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監控企業道德 別讓鮭魚變沙魚!

2014.11.01
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聯合報╱黃兆仁、林業修/商業發展研究院商業發展與政策研究所(2014年10月21日)

又見重大食安危機,現今社會輿論似乎已將企業經營與道德風險劃上等號,「鮭魚返鄉」變成「沙魚樂園」,輿論不斷提出政策失靈、管理失靈或道德失靈對於台灣品牌形象與人民健康的殺傷力。行政與立法機關也不斷進行法令修改及提出配套措施,期以嚴刑峻罰來消弭問題。但似乎又只是治標,並沒有治本。

為徹底解決問題,公私部門應協力推動,以民間為主導,具公信力、透明性與參與性的「台灣企業社會責任觀察與情報機制」之公益組織,期在資訊透明化下,國內產業供應鏈廠商與消費者都能掌握企業道德相關情報,建構出台灣良善企業社會責任的生態系統,產生善與道德的優質循環系統。

觀察美國B型公司相關制度演進過程,該制度能蓬勃發展,乃是因為美國民間認同企業社會責任之B-LAB認證制度,這也間接促使美國公司法標竿州法德拉瓦州跟進相關立法。但政策形成過程中,法律推行仍需社會輿論累積一定共識,相關制度才能達成預期成果。

台灣目前雖然並不缺乏國際共通社會責任標準,然而均無法獲得社會大眾共鳴,甚至被批評徒具形式。因此,在思考加強企業社會責任議題上,如何使民眾對第三方認證制度「有感」,才是關鍵。建議從兩方面著手:其一是發展與民眾觀感接軌的第三方認證平台,且與其推出一個全新第三方制度,重新建立民眾認可,不妨擴大已經經營相當規模且頗受好評之制度,建立一個有效率的平台或認證,使其以領頭羊的方式,擴大相關認證制度的民間共識,才能讓政策的推動借力使力,順勢而為。

事實上,台灣已出現具特色的企業社會責任機制,不論是公私配或是私私配,都是企業們以關懷台灣這塊土地的愛,默默經營付出。這些企業負責人並非為博取企業行善美名,而是確實想要回饋相關資源予需要幫助的人,甚至並不希望行善之舉曝光。以新北市實物銀行計畫成果而言,從一百年到今年八月,所累積企業提供物資市值,即超過五億元之捐款,這些默默捐款只因為廠商相信新北市實物銀行政策,能有效分配相關物資給予需要的人。另外高雄氣爆,台積電在落實企業社會責任時,以更有效率方式自行執行受災區重建。

未來,台灣的社會企業責任機制組織必須與全球接軌。我們除適度引進國外類似認證標準之外,甚至可以藉由鼓勵加入國際標準方式,實際達到協助國內企業與國際平台對接,產生品牌綜效。相信在適當的社會氛圍下,我國推行類似企業社會責任的B型公司組織自然會水到渠成,成就出良善的企業經營生態,永續發展。

全文轉載自聯合報

戰略性公益已成國際性思潮

2014.10.29
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今年七月,恩派攜手第一財經,在上海公益新天地園舉辦了一場「首席責任官公開課」。恩派副主任丁立,面向200余位來自多家企業的市場、公關及CSR部門負責人,主講「論CSR中的戰略公益:以公益基金會與公益創投為例」。期間憑借一線經驗及豐富案例,充分呈現了公益使命與商業模式跨界相融,匠心獨具的社會問題解決方案。下文引用《第一財經日報》的專題報道,便是基於丁立此次講授內容。

丁立女士現任恩派公益組織發展中心副主任,擁有11年外資企業和9年公益組織的管理從業經驗,曾在達能集團、歐萊雅公司、聯合利華等世界500強公司擔任高級產品經理、市場總監等職。

丁立女士2005年加入山水生態保護中心,任企業合作伙伴項目官員,期間成功地促進了國內外大企業對中國生態保護事業數百萬美元的捐助。2008年5月起加入恩派,擔任副主任,迄今負責機構包括社會創新孵化園、社會創業家學院、公益創投、孵化器2.0等在內的多個重大創新型項目。

作為公益領域的職業經理人和培訓師,丁立女士熟練掌握市場調研與分析、項目評估的理論與方法,擁有戰略框架構建、項目管理、團隊建設等方面的豐富管理經驗。

以下報道引自《第一財經日報》(有刪節),作者金慧瑜。

編者按:

時代在發展,社會在進步,當移動互聯大時代到來之時,作為推動社會和諧發展的一種重要組織模式,企業社會責任(Corporate social responsibility,CSR)也應與時俱進,順應時代潮流,借助移動互聯的強大優勢和「無所不能」的跨區域、跨時空功能,貼近受益人群需求,走更具創新的道路。

恩派公益組織發展中心副主任丁立認為,戰略性公益已經成為一種國際性思潮,在戰略性公益下,不再單純依靠一家企業,而是動員了當地政府、有關聯的企業、員工和社區等,都參與到其中,共同達成一個目標。戰略性公益涵蓋了傳統的企業基金會和近年來開始流行的公益創投等,從支持具體的公益項目轉到幫助公益機構擴大影響。

在美國的亞特蘭大地區,面對居高不下的社區犯罪率、很多人無家可歸的局面,當地的企業家商量一起做了一個社區重建項目——這一項目的經濟來源並非靠一家企業的基金會,而是動員了當地政府、有關聯的企業、員工、社區等。

這種通過集群式工作整體改變社區面貌的行為有一個很時髦的名字:

戰略性公益

在由《第一財經日報》舉辦的《2014年年度首席責任官CSR公開課》上,恩派公益組織發展中心副主任丁立表示,戰略性公益涵蓋了傳統的企業基金會和近年來開始流行的公益創投等,從支持具體的公益項目到幫助公益機構擴大影響力,戰略性公益已經成為了一種國際性思潮。

戰略性公益最早由美國FST機構在2009年提出,傳統的戰略性公益主要關注應該支持哪一類的公益機構。

但在進入21世紀後,有影響力的戰略性慈善機構認為,公益機構不應該作為領導的一方,給予資金支持的主體也不是一個,而且最主要的是,目標在於如何動員社會力量來解決某一地區的具體社會問題。

丁立表示,諸如上文中亞特蘭大周邊整體社區重建項目中,靠一個企業基金會很顯然是做不到的,要動員當地政府、有關聯的企業、員工、社區等,共同來達成一個目標。

「一個企業如果要成立基金會,有兩個必備條件:一個是無論是領導人,還是CSR部門,對於公益行業,要有相當程度的了解;第二個,這家企業最好之前就已經運作過一些公益項目,也支持過其他的公益機構運作過公益項目,在這樣的基礎上做基金會就是水到渠成。」丁立表示。

丁立表示,目前對於企業成立基金會的政策確有松動,過去是企業或者企業家只能成立非公募基金會,但是現在公募也並非沒有可能。

「但是,公募和非公募有差異性,我們要明確做公募還是非公募,是全國性還是地方性的,每一種選擇都帶有優劣勢,一定做好戰略選擇。」丁立表示。

具體來說,企業要成立基金會,首先要關注成本有多少。

「一般來說,地方性的非公募需要200萬元,公募需要400萬元,全國性可能需要2000萬元等,除此之外,還包括人才儲備,每年都要有一筆投入;錢花在什麼地方,需要哪些額外的資源投入;時間成本也要考慮,注冊基金會雖然簡單很多,但還是需要考慮三五個月,如果要做全國性基金會,不考慮一兩年是不太可能的。」丁立說。

在成本以外,企業還需考慮清楚收益在哪裡。

公益基金會不會有財務上的收益,因此企業希望在什麼程度上提高企業的美譽度,有哪些衡量成功的指標就是關鍵的問題。

「很多企業成立基金會之後,過了三五年,原始資金用得已經差不多,很難再繼續下去,或者在方向不太清楚的情況下雖然仍可以繼續存在,但實際上並沒有特別收益了。」丁立說。

公益創投:雷聲大雨點小

實際上,在「戰略性公益」這一概念出現之前,硅谷的年輕人在上世紀90年代就已經提出了一個更先鋒的模式:公益創投。

在美國,公益行業發展了很長時期,這中間也產生了一些弊端:一般而言,慈善基金會看重的都是項目,他們覺得自己很有錢,就到處撒錢,東撒一點,西撒一點,而且最多每隔一個季度出一個報告,如此而已,到了下一年,又周而復始給項目。

這樣一來,其實很難找到特別好的苗子,讓某些公益機構真正做到有影響力,而且這種項目制讓一些公益機構疲於奔命。

「當時的互聯網泡沫讓硅谷很多30多歲的年輕人就退休了。但他們非常不安分,不走尋常路,想要開始創辦自己的公益基金會,而且他們關注的是:我做這個慈善基金會可以有什麼不同?」丁立說,面對上述這些問題,這些年輕人開始借用商業領域中「風險投資」的概念:借用企業管理的思路,有嚴格的績效指標,是高度參與式的;參與創投的出資人不光會投錢,還會參與到理事會去評估各種現狀,會引入相應的專家去提供服務和管理;根據服務對像不同,有很多不同的運作方式,除了提升機構能力,給予高度參與式的管理咨詢和各種專業服務之外,有只提供贈款的,也有貸款與贈款同時提供的,也有只提供貸款或股本融資的。

特別需要注意的是,借用「風險投資」這個商業術語,是一種比擬,是為了比較形像地說明這一公益慈善領域中的新生事物,意指像商業風投那樣對所選定的服務對像長期投入和全方位的支持,而不是指照搬「風險投資」的管理模式。

實際上,相較傳統慈善捐贈而言,傳統慈善捐贈最重視到底幫了多少弱勢群體,以數量為衡量指標,而且過於注重非營利組織的項目設計,對組織的發展和可持續運營缺乏關注,但是公益創投最主要的是可持續地解決社會問題。從介入程度上來說,一個較淺,而公益創投則是高強度的。

和傳統的戰略性公益不同,公益創投一般不會關心到底要支持哪一個公益項目,而是想怎麼幫助公益機構從整體上擴大影響力和規模,支持的主體關鍵是公益組織能力建設,而能力建設不只是上課,更主要的是通過派駐理事做很多外圍的事,比如資源網絡的構建等。從概念上來說,公益創投為各類創造社會效益的公益組織、特別是新興社會企業提供長期的有嚴格績效評估的財務支持以及各種專業服務。

丁立表示,整體來說,公益創投在國內和國際上處於雷聲大雨點小的狀態。

「因為如果要高度介入的話,意味著做這件事的人對公益認知很高,但這樣的人才很少,同時還得有很多資源,另外,其實目前對整個行業的認同還是一個障礙。」

公益創投首先關注社會領域的創新項目,把社會或環境效益最大化作為首要目標,有一套可衡量的目標或結果;不僅僅是資金投入,同樣重視管理和技術支持,資助者對受助組織的事務有較高參與度,注重資助對像的可持續發展能力;公益創投也有一個較長的投資期限,一般是3~5年,最長到8年。

「最後是要有退出的,公益創投不會一輩子給你錢,它可能是找一個有潛力的機構,希望它可以自我成長。」丁立表示。

從國際層面來看,公益創投中,目前七成仍是公益組織,三成屬於社會企業——社會企業也就是能夠產生社會和經濟混合效益的組織機構,包括進行經營活動的社會企業,它們能實現自給自足,實現盈虧平衡,產生利潤,但不進行分紅,還有一種企業型運作的社會企業,利潤可以進行分紅,但主要是為了實現社會效益。

社會企業雖然以社會收益最大化為主要目標,但是基本上75%的營收來自於服務和產品。丁立表示,在目前,社會企業的定義在全球沒有統一的標准,只有在少數幾個國家,像英國有明確的立法,在中國則沒有。


作者簡介:丁立女士,恩派公益組織發展中心(NPI)副主任。擁有11年跨國企業和7年公益組織的管理從業經驗,2008年加入NPI以來,負責多個項目的籌建運營以及國內外合作伙伴的拓展。

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