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社會企業大趨勢/改變世界的社企革命

2014.01.19
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經濟日報╱楊珮玲(2014年1月9日)

從吉姆.柯林斯(JIM COLLINS)到麥可.波特(MICHAEL PORTER),原本在傳統企業管理界的趨勢分析大師們近年來都不約而同地將焦點轉往「社會企業」(SOCIAL ENTERPRISE)。

本專欄將探討這個全球快速興起領域的最新變化和關鍵概念,特別聚焦在美日兩國。美國社企數目龐大,日本面臨的少子高齡和振興地方經濟等社會課題則和台灣類似。

本專欄將系統性地介紹美日新興社會企業在不同領域的成功範例。同時也會觸及傳統盈利企業融入社企的合作例子、非盈利事業開始採用社企概念的變化、教育體系的變革、政府和法令方面的相關配合,以及金融市場相關變化(籌資、私募基金、IPO)等,希望以不同角度呈現這個新時代企業帶來的全面影響。

  • 原來在全球頂尖軟體公司工作,但放假時的經歷讓他接觸到發展中國家沒有書可唸也沒有機會接受教育的孩子們。他離開傳統企業,創立新的公司,以獨自的經營模式提供需要者書籍,至今至少造福300萬以上的孩子。
  • 他生長在貧民區,但自己的人生因與藝術相遇而有了大轉變。他也想讓更多原本因經濟狀況不好而沒有機會接觸藝術的孩子們受到美術薰陶。他與許多企業合作,多年下來,孩子們的人生因到他的美術教室而完全不同。
  • 世界人口中有十億人飽受饑餓,但同時也有十億人苦於肥胖。他因機緣看到這個矛盾現象,離開了原來安定的工作,創立新公司,找到可行的事業經營模式來聯結先進國家和開發中國家,提倡健康飲食也提供均衡營養給發展中國家的孩子。成立六年,轉虧為盈,事業並在各國擴大中。

創新經營模式 不仰賴捐款補助

上述是幾個美國和日本的社會企業家例子。是偶然、還是命定,誰也無法說得清楚,但他們都在人生的某個時間點,被周遭生活中的某些事件觸動他們心底,感受到一股無法抵擋的召喚,要他們非得為某些人或這個社會整體做些什麼。

但相較於傳統的非營利社會組織常需仰賴捐款或補助的營運模式,他們希望能找到可產生適當利潤的經營方式,獲得的利潤不用於分發股利而是持續用於公司的成長,改良產品或服務,來達成他們的社會貢獻目的。

股東資本主義 到公益資本主義

這個混合商業經營手法來解決社會問題的「社會企業」形式,可說是這個世紀初以來最受矚目的從「股東資本主義」到「公益資本主義」企管新領域。

從美國頂尖的商學院到南亞鄉下的農業改革,從孟加拉到美國,從環保、教育到人權或農業,營利和非營利經營模式隔閡變得模糊,一場遍及全球的新企業革命正風起雲湧,改變許多人的生命。

雖然從以前到現在一直都有創業家以類似社會企業的營運方式貢獻社會,行銷大師科特勒(KOTLER)和管理大師彼得.杜拉克也早在1970年代起就倡導社會行銷或以企業管理手法運用在非營利組織效率和績效評估上,但近年來這個領域被視為有獨特行業特徵,投入這個領域的人數也不斷增加。

曾為諾貝爾和平獎得主尤努斯著專書的大衛.博斯坦(David Bornstein)在他的著作《如何改變世界(How to Change the World)》中,提到全球的社企在這二、三十年中漸受注目的原因。

他認為市民活動的自由度增加、經濟成長、所得水準上升、平均壽命延長、女性地位提高、人種隔閡減少等原因,讓更多的人有自由、時間、財富和健康來面對社會問題;同時網路的發達,讓環境破壞、貧窮、人權侵害、教育荒廢等各式情報以前所未有的速度被傳播,激起有志者投身解決相關問題。而「創新」能力成為解決方式的關鍵。

讓社會更美好 比創造利潤重要

社企的幾個重要特徵在於:

第一,社會企業有著改善社會的目標,這個讓社會更美好的目標和使命是遠在盈餘和利潤之上。

第二,社會企業混合了社會和商業手法,以創新為基礎,商業活動為收入主要來源,企圖尋找有穩定收入的經營模式,儘量不仰賴傳統的慈善捐款或補助。

社會企業目標在解決社會問題,而社會問題隨著國家和地區的不同也常有相當差異。

例如在美國,貧富差距、相關的教育差距和閱讀識字、飲食和健康課題等可能是許多社企努力的重點。

在日本,與少子高齡化相關的育兒或高齡者照顧、活化地方經濟、與環境、健康或創造就業機會相關的領域等則較常見。

但隨著資訊無國界,以跨國的視野企圖解決國際間共同課題的企業也占相當數目。

隨著社企的興起,以支援社企為目的的創投公司、顧問公司或協會組織等也顯著增加。

當然以一個新興的領域來說,社企面臨許多課題。社會認知不足、資金調度仍有相當困難、吸引和留住人才、相關稅務會計和法律的支援、活動評價的指標或組織認證等,都是其中之一。但多年來也有不少成功典範。

下次專欄就從擁有全球社企界最大聯繫網路、在70國以上有影響力的社企始祖之一「ASHOKA」和它的創辦人Bill Drayton的故事和現況談起。

(作者是專欄作家,曾長期旅日,現居美國。本專欄隔周四刊登)

全文轉載自經濟日報

 

開發「在地能力」:服務「金字塔底層」市場的秘訣

2014.01.18
合作轉載

文:Aha社會創新學院

編按:本文是「史丹佛社會創新評論」創刊10年來被大學課堂上使用最多的10篇文章之一,作者為Stuart L. Hart 與Ted London。標題原文是「What multinational corporations can learn from the base of the pyramid(跨國公司可以從金字塔底層學到什麼)」,但文中介紹的各種經驗對任何想要服務金字塔底層的機構(企業、NGO、社會企業、基金會等)都有借鑒意義。今天,除了跨國公司,還有大量的社會企業也正在服務於金字塔底層,反過來說,金字塔底層市場也正在催生為數眾多的社會企業。事實上,本文除了引用NIKE這種跨國公司的案例,也引用了兩家社會企業的案例。基於這些,我們把標題翻譯為「開發『在地能力』:服務『金字塔底層』市場的秘訣」,以突出文章內容超越跨國公司的普遍意義。本文由「Aha社會創新學院」組織翻譯並做註釋。

英文原文:Developing Native Capability


進入21世紀的頭幾年,跨國企業發現自己正處於兩難處境。在股市前所未有持續走高的歷史大背景下,股東期待兩位數的回報,但全球經濟的增長率卻始終在2%-3%之間徘徊。另外,大多數大公司已很難在日趨飽和的市場裡找到新的機會,他們又該如何在往後幾年取得高速增長呢?與此同時,伴隨著全球資本主義的大肆擴張,人們對生態環境惡化、勞力剝削、文化霸權和地方自主權喪失的顧慮與日俱增,這種情況在發展中國家尤其明顯。難道大企業未來的發展只能通過那些激起反全球化運動的方式來獲得嗎?

對於跨國企業而言,處理兩難境地的最佳方法是聚焦在新興市場,也就是說與其去艱難地拓展少數富人的市場,不如去面向「金字塔底層」(註一)基數更大的人群 ——那裡有著多達40億到50億(接近全球人口的2/3)被全球化忽視或傷害的人口。就像俗話說的「冰山一角」一樣,這個巨大的人群以及它無窮的潛力仍然被商業部門所忽視。為了解決這個問題,跨國公司必須在讓當地人們深入參與的情況下,把自己的先進技術和全球網絡與對在地情況的深入理解結合在一起。將在地和全球知識有效結合是必需的,而非生搬硬套西方的模式。這種結合需要開發一種新的能力—— 也就是所謂「在地能力」。就如生態農業的先鋒人物Wes Jackson所說,我們必須回歸到當地去解決問題。

被困於「地下經濟」中的財富(註二)

在過去的半個世紀中,跨國公司的注意力都集中在金字塔頂端的人群身上,這其中大約包含了七千五百萬至一億左右的一級消費者(註三)。這部分消費者主要是集中於發達國家,尤其是美國、西歐和日本的高收入人群,以及發展中國家中的部分富裕精英。而當這些大公司進入像前蘇聯和獨聯體,以及中國、印度、拉丁美洲這些所謂的「新興市場」時,同樣也只專注於這些地區八億左右的富人,而忽視了絕大多數的貧困人口,認為這些人太過貧窮而沒有消費能力。

而如今,伴隨著成熟市場的停滯和洶湧的反全球化浪潮,服務於金字塔底端的機會正變得越來越具有吸引力。好消息是,隱藏在購買力平價數字表面之下的是一個巨大而且增長迅速的經濟系統,這其中包括繁榮的社區小企業,以貨易貨的交換,可持續的生計活動和自給農業。事實上據統計,在發展中國家經濟活動總量中半數以上來自於常規經濟系統之外,也就是所謂的「非正式或法外部門」。

其實金字塔底端也蘊藏著巨大財富,但因為大部分都不屬於常規經濟系統,因此人們看不到這些財富。事實上,Hermando de Soto在《資本的秘密》(The Mystery of Capital)一書中提出,在農村和城鎮中的貧民區,約有超過九萬億沒有在常規經濟系統中記錄的資產(如房屋,設備等)。因為窮人一般不具備這些資產的合法所有權,所以盡管擁有資產,卻仍然只能受窮,只能通過當地強權所掌控的非正式財產體系得到保護。(註四)

本土化:一條雙向道

為了能為金字塔底端的人群服務,跨國公司需要學會如何融入到當地。而這麼做,第一步,跨國公司需要開始傾聽那些被他們一度忽視的第三世界的需求。這同時也意味著,企業需要在尊重當地文化和自然多樣性的基礎上去開發出一種新的「在地能力」,提供真正符合當地需求的解決方案。結合跨國公司所提供的技術資源,投資以及全球學習網絡,在地能力就能夠讓企業真正地融入當地,成為其一部分。

金字塔底端市場為跨國公司提供了一個獨一無二的挑戰,那些從金字塔頂端的服務經驗裡總結出的所有假設在金字塔的底端市場幾乎無一適用。事實上,對跨國公司來說,即使技術、知識產權、或者法律法規這些問題已經占據了它們開拓新興市場所做的大部分工作,但這些並不是這些公司需要應對的最大挑戰。最根本的挑戰可能在於如何進行商業模式的創新,如何打破那些限定企業創新的既定的思維模式、系統和指標。NIKE曾經在金字塔底端推廣「World Shoe 」這個產品的失敗案例正是反映了這個問題。

為了刺激增長,NIKE在中國投入了一款針對大量低收入人群的運動鞋。這款球鞋定價較低(10-15$/雙),專為那些無力購買NIKE高端產品,但喜歡NIKE品牌的大量消費者所設計。「World Shoe」在中國的失敗是有跡可尋的,至少部分歸結於缺乏對新市場的同理心,未能融入完全不同的市場環境。(註五)

NIKE的第一個錯誤在於只依靠它已有的加工網絡來生產產品。這些合作供應商以前只生產NIKE的高端產品,並從分銷中獲得利潤。但因為「World Shoe」價格低廉,這些供應商就沒有積極性來生產這款新產品。NIKE犯的另一個錯誤是它也只依靠自己已有的分銷渠道(主要集中在中國大型城市的高端零售商)來銷售「World Shoe」。事實上,在北京和上海的高級零售商店裡,World Shoe 是和價值150美金的Air Max 鞋放在一起買的。

相對於讓已有的製造商和分銷渠道來生產和分銷低端的World Shoes,NIKE可能更應該和當地的一些仿冒企業進行合作。這些企業既具有生產低廉產品的能力、也具有有效的分銷渠道,它們可以將產品精准地銷售給低收入市場的人群。這樣一來,NIKE既可以清除一部分競爭者,同時也能讓這些仿冒企業學到NIKE對於社會和環境有益的生產規範。這完全是一個雙贏的過程。甚至這可以形成一種商業模式,即在社會資本、產品質量和物美價廉的基礎之上展開競爭,而不是靠商標和法律的保護。但是World Shoe卻沒有這麼做,結果它連最低的銷售目標都沒達到,這個項目徹底失敗了。事實表明,NIKE企圖用現有的生產系統生產出的低價鞋,最終卻壓根找不到它的目標用戶。

共同創造定製的解決方案

如果公司想要為金字塔底端的人群開發響應式的技術和產品,他們可以從諸如農業社會學、應用人類學和共情式設計(empathy based design)(註六)等領域獲得很多啟示。這些領域都非常強調通過雙向的信息交流來共同開發定制解決方案的重要性。在這個過程中,解決方案不是現成的,也不是自上而下推動的,而是強調和在地的合作伙伴一起工作,共同設計產品和服務的各個方面,包括如何有效交付設計出的產品和服務。

在我和Ted London所做的關於服務於「金字塔底端市場」的創業公司的研究中,我們發現,那些成功的解決方案——也就是那些能真正融入在地社區的解決方案,無不是在最大程度上強化了那些對於在地使用者而言產品和服務最重要的功能。這往往意味著讓產品和業務模式共同演進。如同我們的一位受訪者所言,成功的解決方案必須能夠讓每一個接觸到它的人都掙到錢。相反,那些未能取得良好效果的解決方案總是傾向於從產品本身的角度來看待自己的價值,並且往往在商業模式還沒有設計出來之前,就在一個距離實際應用地點很遠的地方,比如大公司的研發中心裡,完成產品的開發。

印度煙草巨頭ITC公司(以前叫做「帝國煙草公司」)便是一個成功的例子。他們在自己的農產品業務中成功地將高科技和傳統經濟體系做了結合。在過去長達一個世紀的時間裡,ITC一直購買和出口印度的大豆制品,但是農業體系的低效妨礙了這項業務的發展。ITC充分利用了自己對於傳統農業體系和現代科技的熟悉來增加印度大豆市場的效率,最終在整個供應鏈上都增加了財富。

印度傳統的農業體系是以分散的農戶為中心的市場(mandis),農民把自己的產品帶到這些市場上來拍賣。這種市場上的權力分配顯然是不均衡的,比如拍賣者比農民更了解農產品的價格,因此農民的拍賣所得往往遠低於自己應得的收入。為了幫助農民有效獲取信息,ITC開發了一個大豆市場信息網站。面對缺少電話線路、電力短缺和農民文盲率高等問題,ITC公司提供了衛星接入設備、太陽能電池,並組織精心挑選的小型創業者經營「電子交易所(e-choupals)」(註七)。如今,這種電子交易所已經成為一個遍布印度4000個鄉村的網絡。

這些電子交易所方便了農民了解市場狀況、農產品價格信息,甚至接觸到更多的潛在買家,從而調整了原有的市場交易中的權力關系。於是,ITC不僅可以為自己收購農產品獲得更優惠的價格,也為小農提供議價權和收入。「電子交易市場」緩解了長期以來束縛農業經濟發展的兩大瓶頸問題:虛擬市場為哪怕是最弱小的農戶提供了議價的權力,而更好的信息也有助於消除不確定性和市場隔絕。

  一旦一所鄉村裡建立了一個「電子交易所」,其他使用者也隨之而來,比如政府把他們的公共服務放到了網上;消費品公司也獲得了接觸到鄉村市場的渠道;小額信貸的提供者也有了更多業務機會。可能性可謂是無限的。因此,「電子交易所」在在地需求和能力的驅動下,並沒有去售賣某種特定的最終產品,而是創造了潛在的機會,使許多新型的、以前也許根本沒有預見到的,經濟行為得以興盛。

ITC計劃在未來十年裡將電子交易所的網絡深入印度10萬個村莊(註八)。類似電子交易所這樣的解決方案所帶來的鄉村之間的連接完全有望使全印度的鄉村面貌煥然一新。而正是像ITC這樣不僅能到達原有的目標人群而且能推廣到更多人群的公司,為開發潛力創造出了無限的可能性。因此,對於跨國公司而言,識別出那些能夠極大開發潛力的機會便成為深入BOP市場的又一條有效路徑。

在「雷達之下」潛行

避免對「中央」(包括政府機構、腐敗的政體、中央基礎建設規劃等等)的依賴,是獲得這種在地能力的關鍵一環。通過「在腐敗的雷達之下潛行」,即與腐敗保持距離,機構可以避免那些因為與經常變動又很難相處的中央政體攪合在一起而遭致的各種問題。舉例來說,ApproTEC和World Water這兩家機構都在尋找幫助貧困的農村更便利地獲得乾淨水源的方式。前者,因為不依賴中央政體而得以生存,後者,因為與中央政體一起工作而深陷泥潭。

World Water公司成立於1984年,建立的初衷是為了彌補商業部門在發展中國家供給水和能源的市場上存在的空隙。其標志性的產品之一是名為AquaSafe的太陽能水泵。該產品能抽出十倍於其他任何同類產品所帶來的水量,也就是每分鐘可以從河流和其他地表水抽取超過二千加侖的水。它甚至可以從地下一千英尺深處抽取水,所以也常被用來抽取井水。考慮到水資源匱乏是全球的主要問題之一,該公司完全有理由對自己強大的太陽能水泵產品在全球占領巨大市場充滿信心。1997年,該產品正式投放市場。

到2000年,該公司已在17個發展中國家建立了分支機構,包括索馬裡、巴基斯坦 和菲律賓。該公司顯著地借助了這些國家裡中央政府的力量來簽署長期協議,作為向這些國家的農村地區供水和能源項目的顧問和承包商。

不幸的是,盡管World Water公司竭盡全力,其客戶的不穩定性和腐敗的本質還是將該公司置於高度的風險之下。它與政府簽訂的這些合同無論項目範圍和規模,還是公司的獲益都在一大批官僚和各色人等的虎視眈眈之下。這些人可以從讓項目受損中獲益,也可以在讓項目真正實施前揩油。結果,這家公司的國際業務前景黯淡,到2004年8月,該公司股價僅為每股30美分。

與此相反,ApproTEC ,一家位於肯尼亞的社會企業,也在第三世界經營水泵事業,但在技術和商業模式上采取了截然不同的方法。ApproTEC的Money Maker灌溉水泵由小農戶手動操作,產品設計是和這些小農戶一起進行的,這保證了產品可以很被用戶接受。這種水泵售價在100美元以下,終端消費者,也就是那些小農戶,完全可以承受這個價格。這也意味著ApproTEC 可以在小規模的基礎上推出業務,並讓它隨著時間的推移有機增長。因此它無需與肯尼亞和坦桑尼亞的中央政府合作來拓展市場,也就避免World Water所遇到的那些復雜情況和腐敗問題。ApproTEC目前正在整個非洲拓展業務。據估計,該企業由銷售水泵所產生的收入相當於肯尼亞國內生產總值( GDP )的0.5%。(註九)

與非傳統合作伙伴一起工作

那些在新環境裡遇到挑戰的公司一般會向伙伴機構尋求他們缺失的資源和技能。確實,政府經常要求跨國公司必須與在地企業合作才能進入本國的新興市場。然而,大型公司在進入金字塔底層市場時,可能需要極大地拓展自己在當地的潛在合作伙伴。因為盡管這些公司對國際資本主義體系非常熟悉,在自己的母國卻很少有服務農村裡的窮人和城市貧民的經驗。

一個肯尼亞的服務於金字塔底端的企業 —— Honey Care Africa,與商業部門、發展部門和在地社群三方建立了一種有趣的合作伙伴。這種關系有效利用了各個伙伴的核心技能,包括商業部門的市場實力、發展部門的社會資本和小額貸款技能,以及在地社區的企業家精神。創辦Honey Care的最終目標和初衷是幫助貧困農民接觸蜜蜂養殖技術,並為肯尼亞本國提供高質量的蜂蜜。

肯尼亞人民傳統的養蜂器具是木材蜂巢,籃子或者黏土。雖然制作簡易,但是這種粗糙的技術所產出的蜂蜜數量少品質差。在這種情況下,Honey Care把業務經營的重點放在為小農提供更先進但又不脫離農村現實的養蜂設備。他們給發展部門的合作伙伴制作並售賣所有創辦養蜂業務所需的設備,包括Langstroth蜂巢、收獲蜂蜜的工具箱和蜂蜜加工機器。接下來,這些發展機構利用在地的社會資本優勢為小農提供購買設備所需的小額貸款。Honey Care認為贈送行為將阻礙農村的可持續發展,因此不允許合作伙伴免費贈送這些蜜蜂養殖設備。

Honey Care為確保所有合作伙伴都能取得成功采取了很多措施。首先,他要求農民在獲得小額貸款之前先接受系統的蜜蜂養殖培訓。當農民了解了如何使用新設備,蜂蜜的產量和質量會更高。Honey Care也承諾購買農民生產的所有蜂蜜,由此保證了農民的收入和高質量蜂蜜的穩定來源。最後,Honey Care從農民的收入中扣除一定比例,用於償還農民的貸款。有保障的收入和強制性的貸款償還極大地減小了貸款違約的風險。這樣,不止降低了小額貸款合作伙伴的風險,也幫農民建立了良好的信貸記錄。最後,Honey Care把蜂蜜賣給分銷商和零售商到達最終消費者。(註十)

Honey Care通過和非傳統意義上的在地伙伴合作,使自己充分融入在地的市場,也把自己在設備生產和市場推廣上的核心優勢發揮地淋漓盡致。這家企業成功地幫助許多貧農收入翻倍,為肯尼亞的消費者提供了高質量的蜂蜜,也為在地社區創造了經濟、社會和環境上的價值。如今Honey Care已成為東部非洲地區高最大的質量蜂蜜生產商。

構建社會契約,而非法律契約

在非常規部門中,各種關系的建立靠的是社會性契約而不是法律合同體系。像地方政府和公民社會組織這樣的在服務低收入人群方面有豐富經驗的機構也都有著很強的社會性。想要在這個領域成功運作,跨國企業必須理解和認可現有的社會基礎設施,而不是對金字塔底端缺少西方式的制度安排而感到不滿。

比如,孟加拉格萊珉銀行(Grameen Bank)(註十一)的貸款模式便不需要任何強制性的法律規定。它的模式之所以成功,正在於推翻了所有過去對銀行業既定的假設,包括貸款規模,對附加條款的要求和合同執行方式。取而代之的是,格萊珉銀行開創了基於團體借貸(peer lending)的貸款的模式。在這種模式之下,以小組為單位的貸款人共同承擔還款責任。因為沒有抵押要求,也就無需法律文書。加入一個借款人還款違約,銀行的工作人員會和她一起重組她的債務或者制定一個新的還款計劃。它的整個業務模式都構建在社會資本和信任的基礎之上。

到90年代末,格萊珉的貸款每年都超過2.5億美元,在孟加拉超過4萬多個村莊中,擁有230多萬貧困客戶。更驚人的是,它實現了95 %的還款率,是印度次大陸還款率最高的銀行,甚至還高於位於美國的那些北美和歐洲的銀行。在過去的10年中,格萊珉的突破性做法已經引發了全球範圍對小額信貸機構的興趣,金融巨頭花旗集團最近也開始了小額貸款的項目。

超越跨國模式

在21世紀跨國公司要想獲得蓬勃發展,他們似乎必須擴展他們的全球經濟理念,將非常規的不以工資為基礎的各種經濟活動納入其中。他們必須接受非正式經濟、以物易物經濟、家庭經濟,並修正他們的商業模式以改善人們目前的生活方式。通過與在地的企業家、非政府組織和地方政府合作,跨國公司能夠幫助建立一個自下而上的治理體系,而不是等待腐敗的中央政府來改革。

在地能力使得公司能夠成為本地環境的一部分,真正的融入其中,而不是從外部強力施加自己的意志。融入需要時間,也不會被競爭對手快速復制。此時,競爭優勢變成了基於對在地環境的深入理解和融入。公司通過在現有的社會體系基礎上,建立一個被信賴的多元組織聯系網絡來獲得這種競爭優勢。在地能力強調構建基於現有條件和資源的戰略,而不是著眼於去克服諸如缺乏中央機構和法制等環境的限制。

不同於傳統跨國公司在公司內部轉讓專有資源的模式,在地能力假定成功的關鍵知識在公司的邊界之外。跨國公司,而不是那些在地的伙伴,必須清空自己去重新學習。鑒於這種情況,獲得競爭優勢的前提與其說是去保護專有技術或者知識產權,不如去培養更多的信任關系和社會資本。然而,這些通用規則和特定情形下的學習通過調整後可以應用到其他金字塔底端的體系,借此在地能力得以被培養和傳播。跨國公司超越傳統的跨國成功概念的時代已經來臨。發展在地能力已成為創造真正可持續的全球性企業的關鍵因素之一。(註十二)


註一:金字塔底端(Base/Bottom of Pyramid,簡稱BoP),原指每日收入不足2美元的貧困人群,後因全球物價上漲,這個標准今天已經升到了4美元/天。2011年,中國官方公布的國家扶貧標准為農民人均純收入2300元人民幣,即每日收入為日均收入約為6.3元,約合1美元。

註二:關於「非正式經濟」的規模和意義,可以參看這段影片:http://v.youku.com/v_show/id_XNDYxMzYxMjc2.html

註三:這句話引自研究金字塔底層的權威學者C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和本文作者Stuart L. Hart的著作 《金字塔底層的財富》(The Fortune at the Bottom of the Pyramid)。本書已有中文譯本:http://book.douban.com/subject/1227751/ ;2011年,本書經修訂增補後有了新版本,中文譯本:http://book.douban.com/subject/4247566/ 這本書根據購買力把消費者群體分為四類,見下圖:

註四:赫爾南多.德.索托的這部名著中最富於啟發性的洞見之一,是指出貧窮並非是因為沒有資產,而是因為在缺少相應機制的情況下,資產無法轉化為資本。

註五:Nike World Shoe系列鎖定的目標用戶是集中在中國的具有2千美元的購買力的2億消費者。然而截至2001年1月,這個系列只在中國賣了約40萬雙。 2002年,Nike對外公布World Shoe因「太前衛」(ahead of time)而告敗,並且就此停止開發金字塔底端市場。與此同時,他的同類競爭對手包括李寧和Nike的眾多仿冒者們卻在高銷量和低利潤的低端鞋類市場占據鰲頭。「世界資源研究所(World Resource Institute)」也將Nike的失敗歸結於公司內部的阻力,包括管理層怕這個系列會影響Nike一貫的品牌形像,破壞Nike高利潤、高質量和遞進式的產品開發理念以及強調高利潤而非高銷量的獲利方式。同時WRI也對針對發達國家和發展中國家市場的商業模式做了詳細的比較:



來源:Expanding the Playing Field: Nike’s World Shoe Project

http://ptgmedia.pearsoncmg.com/imprint_downloads/wharton/pdf/hart_nike_case_b.pdf

http://pdf.wri.org/bell/tn_1-56973-540-9_teaching_note_english.pdf

註六:共情式設計的例子可以參考IDEO公司Human Centered Design toolkit,免費下載地址:http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/

註七:ITC的模式參考下面的示意圖:http://www.itcportal.com/businesses/agri-business/e-choupal.aspx

    
  
註八:E-Choupals電子交易所在2000年開始推廣,2007年在印度已經建立了6500個交易所,幫助了4萬個農村裡的4百萬個農民,並計劃在2012年建立2萬個交易所和幫助1500萬農民。但正好在2007年,政府對原料供貨重新提出限制條款,因此E-Choupals不得不停止服務。2012年2月,ITC提出了E-choupals 3.0的概念,為農民提供定制化的種植管理咨詢並通過Rozgaarduniya項目幫助年輕農民的就業。E-Choupals由為原料市場提供透明信息轉型為給農民提供種植咨詢,在避免和政府規定衝突的基礎上,瞄准更多農民的需求。來源: ITC plans personalised crop management services via e-Choupal 3.0, 2012.2 

註九:ApproTEC在2005年受到媒體的廣泛關注,包括獲得Fast Company Social Capitalist年度大獎,之後更新的消息甚少。Fast Company稱,ApproTEC與其說是個慈善機構,其實它更像一個商業機構。它通過提供工具來提高窮苦人民最重要的資本— 土地的生產力來幫助農民脫貧。東非農民在一個種植周期之後就能把購買ApproTEC的拳頭產品Money Maker水泵的投資賺回來。在肯尼亞,農民甚至可以通過MM獲得超過1100美元的利潤,增加10倍的農作物產量和在收入上有雙倍的增長。另外,ApproTEC嚴格監控產品影響力,比如客戶遞增的收入、就業的層次、孩子是否接受教育、房屋質量、有形資產價值和社區地位,這與他們的客戶導向的市場定位相一致。來源: Fast Company -- ApproTEC: Winner's Statement, Social Capitalists, 2005

註十:Honey Care Africa( HCA )的最新動態:

  1. 融入雲端數據:

    Honey Care Africa ( HCA )最近和格萊珉基金會等機構推出農村經濟的手機服務 SWARM 。每個SWARM 會員能得到一個無線平板電腦或者智能手機,用以輸入蜂蜜網絡的信息,獲取活動以及資源和工作安排的提醒更新。強大的雲數據後台包含了三個層次的運營信息:社區、家庭和蜂巢,比如每個家庭有多少個蜂巢、使用的時間、增加的收入、收獲過多少次和價格的波動情況等。每一個 HCA的蜂巢都是有全球導航跟蹤系統,便於通過蜜蜂路線設置蜂巢和分析地理信息體系( GIS mapping analysis )。來源:
    http://honeycareafrica.com/
     
  2. 和線上借貸系統 KIVA 合作:

    同時, HCA 也和全球首個在線提供給企業家的借貸系統 KIVA 合作。通過 KIVA的捐款,HCA可以為每個家庭提供4個蜂巢,相當於240美元的貸款。除此以外,HCA也幫為農民做培訓和其他支持服務。最後農戶從蜂蜜收獲的收入中扣除一部分還給HCA。

註十一:2006年,諾貝爾和平獎史無前例地頒給了一位「商業人士」——孟加拉鄉村銀行的創建者尤努斯。理由是表彰他從社會底層推動經濟和社會發展的努力。僅30年的時間,尤努斯和格萊珉銀行就已經在孟加拉46620個村莊中建立了1277家銀行,服務639萬借款人的成績。但尤努斯的成就和其開創的小額貸款模式從來都不乏爭議。格萊珉銀行的還款周期以周計,年利率高達60%。有些窮人無法通過做生意在短期內還款,反而與貸款團體的其他成員產生摩擦,甚至社會信譽破裂導致自殺。詳細報道可見:http://www.bundpic.com/2011/04/14099.shtml,也可以參見《史丹佛社會創新評論》上的兩篇文章:In Microfinance, Clients Must Come FirstMicrofinance Misses Its Mark。這兩篇文章均已由Aha社會創新學院組織翻譯完成並將陸續發布。紀錄片《深陷小額債務》曾一度掀起對尤努斯、格萊珉銀行和小額貸款模式新一輪的質疑:http://www.youtube.com/watch?v=3i3BhPKkVHo

註十二:目前在中國,專門針對BoP市場的產品和服務還剛剛起步,成功的案例並不多。對這方面感興趣的讀者可以搜索D. Light和 SolSource 等案例。其實,隨處可見的「山寨」產品,如果從「金字塔底層的財富」的視角去看待,有著大量的經驗可供學習借鑒,正如本文中給NIKE的建議所說的那樣。


Aha社會創新學院」簡介:「Aha社會創新學院」是一家專注於用創新的方式解決社會問題的專業支持性機構,提供社會創新和社會企業領域的培訓、研究、諮詢和知識共享等服務,幫助社會創新的組織和個人產生真實的社會效應,並通過積極的跨界合作,參與推動一個有效的社會創新生態圈的形成。

我們的定位:「Aha社會創新學院」是一家智庫(think tank),也是一個行動機構(do tank),其根本目的在於鼓勵和幫助更多的人和機構參與社會創新,解決實際的社會問題,產生積極的社會效應。

  • 我們的使命:通過幫助每一個人參與社會創新,實現一個自由而功能齊備的社會
  • 我們的願景:Everyone is a change maker and every business is a social business.
  • 我們的價值觀:專業專注、協作共享、國際視野、行動導向
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