林以涵專欄
社企流共同創辦人暨執行長林以涵（Sunny），從宏觀角度檢視社會創新創業在台灣發展的種種面向，以及未來的潛能與走向，並和讀者分享社企流經營生態圈的觀察與學習。
專欄文章
（3篇）林以涵 X 唐鳳對談：後疫情時代的回顧與展望——社會創新如何從「公民先行」走向「跨國團結」？
整理：社企流編輯室
從口罩 0.0 到 4.0，由民間開需求，讓政府變「乙方」
林以涵：新冠肺炎的防疫策略中，公部門採取許多讓民眾有感的社會創新行動，我們歸納出兩大聚焦方向，第一是讓口罩公正且透明的分配，第二是防堵假消息、讓真消息跑得比假消息更快。
首先，關於口罩分配，在口罩產能尚且不足時，政府推動口罩 1.0 政策，僅開放藥局、衛生所等實體通路販售口罩。為了避免民眾白跑一趟，您串連產官學界一同打造口罩供需資訊平台，用一目了然的口罩地圖讓民眾可以快速找到購買地點。請問您是如何串連各個利害關係人，一同建置口罩地圖？
唐鳳：關於口罩公正且透明的分配，可分為 3 個階段，第一是「口罩 0.0」，也就是超商販售階段，尚未實名制，一人限購 3 片。在此階段，若有人在全家買到了，後來又跑去萊爾富買，也不會有人知道，當時就有很多都市傳說，像是口罩在半夜兩點會鋪貨到各大超商，那在 3 點就會有人騎摩托車一家一家找，到了早上 6 點超商就貼出售完的標示，如此就造成很多人買不到口罩，人與人之間的猜忌、不信任感便油然而生。
在此背景下，一位民間的工程師吳展瑋（Howard），便寫了「口罩地圖」，原本只是想讓身邊的親友回報超商的口罩銷售狀況，但很不幸地（對我們來說是很幸運地），這個地圖被分享出去，湧入上千流量，吳展瑋吃個飯回來就發現自己欠了 Google 60 萬。（編按：吳展瑋使用 Google 的「Place API」服務，超過一定免費使用量後，會依據 Google 流量規則計費。）
若要他一人背負 60 萬，當然續航力有限，而我自己也是其中的使用者，我認為口罩地圖的作法可以促進人與人間的互信，比公部門想到的任何做法都好，所以必須要把這個社會創新作為，變做政策的一部分，也就是我常常說的政府去支持、但不去主導。
而接下來我們就推進兩個作法，一是將口罩通路從超商變成藥局，改採實名制用健保卡領取；第二是我們協調藥師將藥局的口罩庫存公開出來，這樣就不用靠民眾回報，而是由藥師系統自動回報。這樣的做法就是「開放政府資料」，每分鐘公布口罩庫存量，使用者可以隨時去查詢，以這樣公平、透明的方式找回人們之間的互信。
而在這套口罩系統建置的過程中，不只是由最初的開發者吳展瑋以及政府開放資料所促成，還有藥師也是優化此系統的重要推手。好比說民眾排隊領取口罩，藥師會依據庫存量發送號碼牌，然而號碼牌發完也就等於藥局的庫存沒了，但因為民眾仍在排隊中、尚未過卡，在口罩地圖上就會呈現此藥局還有庫存。在藥師的建議下，口罩系統逐漸新增可由藥師主動關閉地圖顯示的按鈕，避免民眾誤會藥局還有庫存。這就是由使用者來告訴我們該怎麼做的一個具體例子。
林以涵：看著口罩地圖一路建置到現在，很好奇這件公民先行的點子如何讓龐大的政府機器動起來？
唐鳳：口罩實名制系統由兩塊系統組成，一是資料應用面，以民間力量建置的口罩地圖系統，二是資料的蒐集面，這部分只有健保署能夠寫這套系統，因為他們才能管健保卡資料。讀取健保卡並非要讀取大眾的個資，僅是作為一個載體、作為身份確認的工具。
而我的角色則是擔任一個「轉譯者」，讓民間在做的事情與政府跨部會對接。也就是由民間開出規格，我們是去滿足民間的規格、我們成為乙方去動用各種跨部會資源。若是由政府開規格，就必須要走採購法流程，符合各個規定且獲得長官裁示。
簡單來說，我們就是看民間做出什麼東西，我們就去「增幅」（empower） 他們。
舉另外一個例子，民間的另外一項創新行動，是「口罩儀表板」，由洪進吉開發，讓我們看儀表板就可得知口罩鋪貨量的狀態，也因而發現特地區域好比說竹科等軟體園區的居民，一直沒有去藥局刷卡買口罩，而背後的是因為他們工作時間很長，當他們下班時藥局也打烊了，再加上多數人沒有與家人同住，無法將健保卡託付給他人代買。
在此背景下，便促使我們發展出讓人可以不受時間限制領取口罩的方式，也就是「口罩 3.0」——讓大眾至便利商店取得口罩。而後民間響應將沒有領的口罩配額捐至國外，則是人稱的 4.0 階段。
一開始是社會部門給出需求、由經濟部門擴大，而政府部門就是增幅經濟部門跟社會部門提出的要求。
防堵假消息，擴大「迷因工程」影響力
林以涵：公部門著力的第二點，是防堵假消息，疫情之初人心惶惶，更傳出「口罩的原料跟衛生紙一樣，因此要搶購衛生紙」的衛生紙之亂。您曾於 The Web Conference 2020 的會議上分享，公部門防堵假相消息的關鍵是「Fast 快速」，透過「迷因工程」，讓真消息比假消息傳得更快更遠。想請您分享，迷因工程可以成功擴散的關鍵為何？有沒有哪些具體的案例可分析？
唐鳳：迷因工程的目的是讓大家在看到假消息時，把它傳出去接觸到的人數可以少於一。
大部分會調動大家情緒的就是「樂樂」與「怒怒」，意思是說，如果覺得某個東西真的太好笑了你會想：「不能只有我看到」，通常就會按分享；另外，如果看到某個東西駭人聽聞心想：「怎麼會有這種事發生」，通常也會按分享。
那要怎麼讓假消息被病毒式傳播（go viral）的機率降低，就要利用這種「不得不分享」的感覺，以快樂、幽默的方向去發展。就像當時我們新任發言人蘇貞昌院長的得意之作「「咱只有一粒卡臣」這個迷因，概念就是說這個標題、配上院長的背影，會讓人覺得極為荒謬，但是他又沒有開到別人的玩笑，沒有攻擊別人，而是開自己玩笑的幽默，至時候你就會因為很好笑願意分享。
這個分享事實上最重要的是上面的表格，顯示衛生紙原料產地是南美，那我們口罩產地是在台灣，意思是說就算我們口罩增產 10 倍也不可能影響衛生紙供應量，這才是我們想要講的。
當這個東西已經散播到大家眼前，如果再看到之前說要開始囤衛生紙的謠言，大家看了就算了 也不會分享，因為說真的它沒有一粒卡臣好笑，當我們最大化這種「大家笑一下、發現事情是這樣」的情境，那這樣同一個題目（囤衛生紙），它就不會再因為同仇敵愾的關係而被散播了。
提醒一下，迷因只是外包裝，重點還是裡面要大家記住的資訊，像總柴說你在戶外要保持兩隻總柴的距離、室內要保持 3 隻總柴的距離，那個 social distance 才是重點，很可愛的狗狗圖片只是包裝。那個包裝永遠要把人的視線帶到重點裡面去。如果沒有重點只是包裝的話，那就失去迷因闢謠的意義。
林以涵：四處亂竄的假消息，不只政府需努力破解，主要社群平台如 FB、Google 的力量也十分關鍵。請問您認為社群平台推出的防堵假消息政策中，哪些是真正有效的策略？還有哪些可以努力的方向？政府如何與民間一起攜手，讓迷因工程擴大影響力？
唐鳳：像是獲美台科技挑戰賽（U.S.-Taiwan Tech Challenge）首獎、由趨勢科技推出的「防詐達人」 就是很好的例子，它的概念源自「真的假的」，而在 Line 群組中闢謠的作法則是參考「美玉姨」。所以這同樣就是說社會部門先建立一套大眾覺得可行的模式，由經濟部門——趨勢科技來擴大運作。
對於大眾而言，第一，趨勢科技作為一個知名品牌，多數人都聽過會產生比較大的信任感。第二，趨勢科技本身產品是防毒軟體，那它作為掃毒、偵測的工具也是大家所習慣的，也因此它就能觸及更多人，也就是把社會部門的創新規模化。
社企產業之機會：透過網路經營臨場感
林以涵：根據社企流於 3 月初發布的產業調查，有 9 成社企營運受影響、 4 成社企營業額減少 26% 以上。就您的觀察，接下來進入後疫情時代，有哪些社會企業（無論是其社會使命或產品服務）受到較大衝擊？哪些社會企業反而逆勢成長？因疫情而帶來的機會跟挑戰為何？社會企業工作者該如何應對？
唐鳳：現在看到的趨勢是，越能夠透過網路經營臨場感的組織，它所販賣的服務或商品就越容易逆勢成長。像是新型態的教育創新。
大家以前覺得說，透過線上見面只有兩分情、實體見面有三分情，大家會盡可能地去實體見面，但我們現在就發現很多社會創新的方法，可以透過線上或共享一些符號來營造臨場的氛圍。
像是我們在 g0V 零時政府舉辦黑客松，大家透過外送點一樣的披薩等等方法，去營造一種雖然遠距但還是臨場的感覺。
那些特別依賴見面看得到表情的產業，特別因為我們都戴著口罩，所以見面說不定剩一分情，這時候他們就會受到較大的影響。
政府來投資！伴社創組織挺過疫情衝擊
林以涵：面對產業衝擊，政府編列了超過 2000 億的紓困方案，然而，很多新創尤其是社會創新領域中的組織，都是在回應一些新興的社會趨勢，所以它的行業有時候很難界定。那在行政院的紓困方案中，就會變成像是在做永續旅遊的這種非傳統旅行社的組織，就不一定能夠適用。您有觀察到社企創業者在紓困申請上遇到哪些困難嗎？該如何因應？未來政府提供紓困資源時，可以透過哪些管道，順利與有需求的社會企業對接？
所以說，即使國發基金入股的金額很大，也不用擔心公司會變成國營企業。如果因為疫情公司多少有賺錢，那所有人都受惠一點這樣很棒；但是如果因為疫情，公司受到很大的影響，在國發基金特別股認購的機制下，一方面能多少紓困、另一方面因為這個方案是屬於投資，公司並不會留下欠債的紀錄。
我覺得這是對於公司法一個非常有創意的運用，在我們公司法特別是公司型態的社會企業，有特定的社會使命、股東賺錢與否尚在其次，這樣的情況下，國發基金也不會過問。這個形式比傳統給經濟部門、要看盈利與否等績效的補助思維，更適合社會企業。
林以涵：延伸一個問題，這些紓困方案資源對於 NGO 的紓困好像就沒辦法直接適用？
唐鳳：其實每個部會都有他的施政目標，也因為疫情的關係，施政目標達成率也都有限，若把這 31 個部會看作是 NPO ，他們的年度計畫也受到疫情影響，所以若 NGO 越能跟他們達到相同的目標，它（政府部會）是不會吝惜給予資源的。大概可以從這樣的角度去思考。
企業願相挺！鼓勵從「供應鏈整合」開始，將產品線「社企化」
林以涵：除了上述政府端的紓困資源，您應該也跟社企流一樣，常被許多企業詢問社企領域受到疫情有哪些困難、企業界可以怎麼協助，您會怎麼建議對於扶植社會創新組織有興趣之企業評估其紓困資源提供的策略呢？
所以我誠摯的建議是，去看 Buying Power 的型錄，即使在上面沒有完全符合需求，但你覺得某個產品或服務可以稍微調整一下，就可以符合需求的話，更歡迎不吝去跟這些社會創新組織洽談。這樣也許你的一個產品線，就能變成具有社企精神的產品線，這是我們非常鼓勵的一種合作方法。
在疫情中誕生的社會創新解方
林以涵：新冠肺炎疫情衍生許多潛在的社會問題，就您的觀察，未來是否會有因疫情而生的社會創新組織？
在這場防疫松之中，其中一個獲得評審一致讚賞的團隊叫做「LogBoard」，他們是以「被疫調者」的需求出發而研發出「疫調轉譯機器人」，幫助人們在接受疫調時回想生活史、病徵等資訊，且完全地保護個人隱私，我覺得相當有意思。
而在防疫松中較常見的 3 大領域，第一類主要是幫助疫情調查、為社區評估風險；第二類則是資料視覺化，將資料以清晰、易懂的方式呈現，如「Gemini Data」（編按：該團隊開發視覺化工具「Gemini Explore」，可將公衛部門所收集的疫調資料視覺化，藉以協助公衛部門與疫調人員有效掌握確診病患與周遭環境之間的關係）。
第三類則是紓困資源的整合，如「跨領域研究室」（編按：該團隊開發紓困方案整合性查詢平台，使用者可輸入該身份類別查詢，了解對應的紓困方案、申請方式及申請機關聯繫管道。以上團隊詳情請見台美防疫松官網。）
社會創新成為「civil engineering」：解決問題的格局變大、社會影響力更深遠！
林以涵：520 後恭喜您繼續擔任政委，2018 年開始的社會創新行動方案也進入期中考階段，請問您於未來的任期內，在推動社會創新上有哪些新的策略？
唐鳳：剛剛談到的口罩地圖，在 taiwan can help.us 網站上被描述為是「civil engineering」，這個字事實上是「公共工程」的意思，原指造橋鋪路等土木基礎建設。而這是第一次，我看到公民科技的社會創新被用 civil engineering 來描寫，我本來還想說是不是寫錯字了（笑），後來跟吳展瑋去 MIT 直播談他的作品，才發現這是從他的簡報中來的，他真的認為他在做的是 civil engineering。
確實，由他開發的口罩地圖使用者已超過千萬人，等於台灣有一大半的人口在使用他的產品，這時候他的貢獻程度、公共利益的效用就跟高速公路是一樣的，這個情況下的社會影響力就非常非常大，若他一個參數出錯，藥師就會跟顧客起很多衝突。
這時候這些社會創新者就不是只是小規模的、大家自己做好玩的而已，這是一個全新的型態，以前從來沒有一個數位社會創新的項目可以在這麼短時間內就變成公共工程的程度。
大家也就發現說，這種「逆向採購」，由民間訂規格、政府當乙方的方式是可行的。而我們也看到更多更有野心的社會創新專案，是把公部門當作廠商使喚（笑），我覺得是很不錯的，表示大家想要解決問題的格局變得更大了。
外交創新！促進跨國社會團結
林以涵：因為新冠肺炎疫情，影響了許多人的職場生活，許多企業紛紛實施了遠距工作。對於工作者本身，您建議如何運用因遠距工作衍生出的新興科技？
唐鳳：像是江明宗或吳展瑋他們都是台南人，在整個開口罩地圖的過程中，他們其實都沒有到台北來。平時我們都用線上文字溝通，製作過程則是完全地透明公開。在這段期間，我甚至沒有過吳展瑋本人，是地圖開發結束我們才第一次視訊，這在以前可能很難想像。
走過疫情，大家對於實體聚會的想像也不一樣了。
過去我提到遠距工作時，多數人都以為我是講在家工作，但其實我的意思是，去營造一個對大家來說都像是家一般的環境，把兩個空間串連起來，透過視訊或其他方式都不違和，沈浸在一個開放協作的文化裡。我認為這種沒有主會場、而是將各個點串連起來的形態，未來將會變成主流。
林以涵：您身為資深遠距工作者，曾在網誌中提出，因為遠距工作而衍生出的視訊會議等科技應用，將能達到「跨國社會團結」的合作模式。請問這樣的新型態合作模式是什麼？對整體社會有何意義？對社會創新發展有幫助嗎？
唐鳳：具體的例子像是，韓國公民科技社群，以江明宗的地圖去施壓他們的政府；又或是日本公民科技創新社群「Code for Japan」製作疫情儀表板，g0V 的同仁一下就翻成繁體中文，但站上繁體中文這 4 個字的「體」這個字還是漢字「体」沒有翻到，我就補位改為「體」。Code for Japan 發現後便在 Twitter 上推文，而他們的市議員（編按：東京都知事小池百合子）也轉推。
這件事情很有意義，像是一般來說，外交關係是雙方政府先簽署一些協議才會一起合作，而現在完全不是，我是透過社會部門，作為一個公民社群中的參與者去給予協助。這樣的外交能見度反而高過我們的簽署 MOU 的能見度。（編按：MOU 原文為 Memorandum of understanding，意即合作備忘錄，僅用以記載不同國家、政府或組織間簽署雙邊或多邊意向（動向）的文件。）
這是一個嶄新的情況，這也是為什麼我後來被這個經驗啟發，發起捐助口罩響應外交人道援助的方案。以前這樣的模式稱為第二軌外交，或是將人道援助視為第三部門，但現在這才是主要的外交方法，社會部門才是主要的部門，這真的很不一樣。
林以涵 X 陳一強對談（下）：台灣社企的下一個十年——如何從制度面建構完善的社企生態系？
整理：社企流編輯室
社企是一種精神，不應成為道德檢驗的標準
我：對於社企，大眾有許多種看法。有人認為，社企是政府和非營利部門較無效率的解方，有人則認為應該「去社會企業化」，也就是回歸企業經營本質、不該販賣愛心。請問 Ray 關於「受限於社會企業一詞」的觀點，您認為「社企」一詞帶來哪些限制？背後成因又是什麼？
陳：首先，我認為「社會企業」不應該是個法律上的專有名詞，它的本質是一種把社會使命帶進商業模式中、以期影響社會的精神。因此當社企出現爭議時，社會大眾不必急於否定這整個概念，否則社企的名號就成了緊箍咒，限制這些公司的發展和可能性，更會賦予社會企業難以達成的道德高度。
參考全球趨勢及 G8 的定義，活水將廣義的社會企業分為兩類：一類是「社會與團結企業」（Social and Solidarity Enterprise），另一類是「社會使命或影響力驅動企業」（Impact-driven Business）。
其中偏向前者的如 NPO，過去一直受到眾多檢視和監督，因此較無新的爭議；而現階段引發的爭議大都發生在「公司型社企」身上，也就是偏向後者、那些以營利為導向又兼具社會使命的公司，例如去年底發生的「大誌雜誌」事件，就是一個實際案例。因此，為「公司型社企」建立一套法規，實屬必要。
我認為最好的解方，就是讓公司負責人自行選擇，究竟成立公司時，要登記為公司型社企，即所謂的「共／兼益公司」（Benefit Corporation，註一），還是一般的營利公司？如果該組織自認是公司型社企、並登記為「共／兼益公司」，在運用社會資本（Social Capital）時，就應格外謹慎、設下更高水平的自律。如此一來，當公司型社企的利害關係人來檢視公司與團隊是否當責時，創業者會更心甘情願地受監督。
全球推動的「共／兼益公司」有 3 個特點，缺一不可且環環相扣：第一，是「共／兼益公司」除了獲利之外，同時應對社會和環境產生正向積極的影響力，並透過章程載明其所欲達成的影響力；第二，即「董事當責」，也就是企業負責人有義務考慮「非財務利害關係人」的利益；第三，即「資訊揭露」，公司有責任揭露及公布其正在追求的社會和環境影響力。
相較一般公司的 CSR（企業社會責任），「共／兼益公司」承擔了更對等的責任與義務，因為一般公司履行 CSR 時，即使於公司章程中清楚載明社會使命，也沒有責任與義務公開資訊，更不須依第三方或政府的標準對外揭露，因而無法形成市場自律查驗的機制。
我：談及「社企當責」，的確有很多困境，Ray 上述提到的問題，也不見得只存在社會企業中，許多一般的新創公司、甚至 NPO，也都曾面臨相似處境，比如民眾對某些組織的期待過高、或者某些組織在不同情境中「選擇性」地自稱是社企。
陳：沒錯，所以用「道德標準」來檢驗社會企業是不夠完善的做法。若大眾要監督社企，就應該回歸法治層面，賦予公司型社企明確定義、相關制度及配套，才能進一步促成結構性的轉變。如果整體結構沒有建立完善，各方不過是在辯論形式而已，弱弱相殘也是必然的結果。
這裡所說的法治化，意義並非傳統上認知的「管制」，而是讓創辦人有一個選擇，才能不扼殺創新的想法。透過立法，來幫助公司跳脫「誰是社企、誰不是社企」的定義泥淖，也能讓所有利害關係人一起正視社企發展的結構性問題。
社會創新入公司法，才可帶動結構性改變
我：您方才多次強調「結構性改變」，這件事在台灣社企發展的進程中，扮演什麼樣的角色？
陳：這就要提到「冰山理論」（圖二，註二），若要改變整體結構，會牽涉到 4 個面向：事情發生時形成「事件」（Event）、多項事件組成固定的「模式」（Pattern）、模式背後的成因是「結構」（Structure），最後是形塑整體結構的「思維」（Ｍindset）。我們目前還處於「事件」及「模式」階段，「結構」還沒有辦法扭轉，「思維」面當然也不可能大幅改變。
我認為，「模式」這部分，我們已經做了，接下來的這一仗，應是結合媒體倡議、改變政策法規，即訂定「共／兼益公司法專章」。
我：若要改變結構面，與法規和制度的連結性就很高，您認為台灣的社企發展，接下來如何走向改變「結構面」？
陳：要讓台灣邁向社企 3.0，就需要建立穩健、能夠支持生態圈的資金系統，也就是必須讓影響力投資能夠有著力點。目前，活水已協助推動相關法案（即「共／兼益公司法專章」）多年，希望能解決公司型社企處於企業和非營利組織之間、身分曖昧的問題。台灣需要充分的討論，來定義更大的、結構性改變的確切願景。
要落實社會使命，需要制度面的建立與調適，而我認為這些調整主要有幾個方向：
第一，如前所說，針對公司型社企，需要一套明確定義公司型社企的「組織法」，修公司法導入「共／兼益公司專章」，讓企業能用這個名分，來和員工、股東或消費者溝通公司的組織型態，避免因為位居模糊地帶而衍生問題。
第二，是針對 NPO 提供更多元化的資金來源，例如導入「社會影響力債券」（SIB，註三）等投資機制，使 NPO 不必直接挑起募集資金的重擔，改由投資人先行負擔初始資金。NPO 經第三方評估機構驗收通過後，再由政府撥款給出資方，並提供合理的報酬，使各方的資金運用更有效率。
第三，評估成立「靜止戶基金」（Dormant Accounts Fund，註四）的可行性。過去台灣無人提領的靜止戶金額達數百億元，或可作為政府進行公益投資的基金來源之一，如類似英國 Big Society Capital 的「批發融資」（Wholesale Fund，註五）。
第四，則是促進民間機構積極導入「永續投資」（ESG／Sustainable Investing）的概念，除了敦促主管機關採納 ESG 原則（Environmental, Social and Corporate Governance，環境、社會和公司治理原則），透過公司評鑑機制、審閱影響力報告書等措施，鼓勵企業永續發展、實踐社會責任之外，最有效的改變還是來自投資方主動的要求，而不是經營者被動的法遵。2018 年 6 月，鴻海郭董在股東會上被 ESG 投資人挑戰的實際案例，可以視為永續投資在台灣打響的第一槍。
公司登記之初即承諾社會使命，是最有效的制約方式
我：那麼這些具有社會使命的組織，進入法規系統之後，會受到哪些具體的影響？
陳：假設有了共益公司相關法規，創業家就擁有兩種選擇：一是選擇成為一般營利公司，也就是走一般的商業模式，以股東利益為優先，不特別強調社會使命，也不適合使用志工。
但如果創業者選擇成立一家「共／兼益公司」，就應在公司章程中公開揭露企業的社會使命為何、預期達成哪些社會影響力等事項，只要選擇社會使命，自然就會有相應的責任。而董事會負責的對象仍是股東，由股東來監督企業是否實踐社會使命。
此外，組織一旦有了法規定義，並明確表露公司目的及願景，大企業進行投資時也能更快尋找到契合的投資目標；而活水身為投資方，和董事會及股東溝通時，也就有更明確的說法、解釋，不會產生董事會屢屢提問「這公司是不是社會企業？」的疑慮。
政府只要提供一個平台，協助「共／兼益公司」揭露公司章程及共益報告，就不必充當「警察」的角色，去審視誰是社企，誰又不是。因為這些企業只要能對相關的利害關係人負責即可，若利害關係人買單，公司便能繼續營運。至於這些公司的影響力該用哪些責信機制來評估、審視，公司內部和股東都能接受即可。
在台灣社會創新的大傘下，存在眾多組織型態，如財團法人、社團法人、機構及合作社等。而制定「共／兼益公司」專章，將提供一個新的公司組織選項，協助公司型社企更有效地「鎖定社會使命」（mission lock），並與一般營利公司的企業社會責任 CSR 做出區隔。
同時，透過「共／兼益公司」專章，也能夠強化企業與各利益關係人（員工、客戶、投資人、社區等）之間的信任關係，降低彼此的溝通成本與風險，並吸引有同樣理念的民間耐心資本投入，形成共好的社會創新生態系。
而政府若有意導入民間影響力資本、移除其投入的障礙，訂定專章將是最具體有效的方案之一。
我：針對社企入法打個比方，也就是說，未來應規定大家至少都要穿鞋子，但至於穿什麼樣的鞋子，就是個人的選擇。台灣社企未來是否應持續以入法為前進的方向？
陳：對。台灣社企目前缺乏法治面的支持，對社會企業的影響不小，會引發爭議也是預料範圍之內。
任誰都不能保證，一家成功的社會企業會不會在規模化之後，失去使命和初衷？那大眾又該拿什麼去約束它呢？我們自己在做投資，很了解企業家的心理，所以我認為，如果能在成立公司時就給出「一般營利公司」和「共／兼益公司」兩種選擇，是對公司最有效的制約方式。
目前，台灣社企把商業模式作為工具，來激發社會影響力，再漸漸促成台灣的整體結構性改變。當社企集結一定的聲量，使政府意識到特定議題的重要性時，將能進一步改變法規制度，並更有效地融合官方與民間資源。這將是台灣社企未來發展的可能性。
註一：共／兼益公司（Benefit Corporation），又可稱「社會使命公司」，指同時追求社會、環境責任及財務報酬的公司，期許透過商業模式，找出利己與利他（即共益）的平衡點。相較狹義型社企，共益公司並不限制企業的盈餘須多數回饋社會，容許其分配利潤。
註二：冰山理論（Satir Model），由美國知名心理學家 Virginia Satir 提出，用於分析人類行為的內在經驗與外在歷程，受各大領域廣泛應用。該理論常被用來作為輔助工具，以綜觀事件全貌、釐清表象事件的根本問題，進而改變整體結構。
註三：社會影響力債券（Social Impact Bond），是一種把資金帶進公益行為的金融工具，串聯政府部門、服務提供者及各方投資人。各方對社會問題經過縝密研討後，會找出適合的執行方案，由投資者或資助者提供初始資金、服務提供者來執行。而政府在成果達成時，會再依績效，提撥報酬給投資人；若執行成效不彰，損失由投資人自行吸收。
註四：靜止戶（Dormant Accounts），指戶頭活存額度未達標、且一定時間內無提款行為的民眾戶頭。這些帳戶會依各大商業銀行機制轉為「靜止戶」，銀行將凍結其戶頭存款，倘帳戶所有人未重啟戶頭，該筆款項不僅不能提領，也不會計息。近年國外出現以法規善用靜止戶基金（Dormant Accounts Fund）的呼聲，認為靜止戶的款項總額不應歸於商業銀行，而應持續計息，作為公益用途。
註五：批發融資（Wholesale funding），指將活期性存款以外的大額、短期借款來源，用來融通金融中介機構的營運及活動。
林以涵 X 陳一強對談（上）：台灣社企的下一個十年——從倡議走向結構變革，公私部門如何因應？
整理：社企流編輯室
從倡議到投資，台灣社企發展 3 大階段
林以涵（以下簡稱我）：在 2018 年 10 月於新加坡所舉辦的「星展基金會社會企業高峰會」中，您首度提出台灣社會企業發展的 3 個典範轉移（Paradigm Shift，註二），引起不少亞洲各國社會企業從業者的迴響。能與社企流網站讀者詳細介紹一下這 3 階段的內涵，以及您提出這些架構的背景嗎？
陳一強（以下簡稱陳）：這 3 個典範轉移的過程，主要是根據我個人的觀察，把台灣社企發展分成 3 個階段（圖一）。
首先，第一階段（社企 1.0）約發生在 10 幾年前（2006 年），也就是社會企業仍在「建立認知」的階段，當時若水率先拋出了「社會企業」這 4 個字。不過其實在更早之前，台灣就已經有人在做類似社會企業模式的事業了，比如早期的合作社，以及喜憨兒基金會等組織，這些組織一直存在於台灣社會中，只是以前大家沒有把它們冠上一個統稱。
2006 年，穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）及孟加拉的「鄉村銀行」因引發全球「微型貸款」風潮，獲頒諾貝爾和平獎，這對社會企業的發展是個里程碑。至此，全球開始談論社會企業，若水也開啟了在台灣的社企倡議行動，用舉辦創業大賽等方式，提倡社會企業的精神、建立大眾對於社會企業的初步認知，興起鼓勵創業、提出社會創新解方的風潮。
在第一階段，我們努力的方向，主要是與社會大眾溝通一個新概念、建立民眾的認知，鼓勵大家去開間對社會與環境更好的公司、一起創造新的能量。這些倡議的性質比較類似「草根性的公民運動」，是由下到上（bottom up）而非由上到下（top down）的行動。
接著，一家家社會企業逐漸成立，比如「以立國際」、「生態綠」、「多扶假期」等等。2013 年底時，立法委員王育敏以及政務委員馮燕開始推動社企政策，並將隔年（2014 年）訂為台灣「社企元年」，正式步入社企發展的第二階段（社企 2.0）。從 2014 年開始，一直到 2016 年、社企相關政策轉由唐鳳政委接棒時，這個階段的社企都在談「社會創新」，也就是如何用創新模式，帶來社會企業生存及擴展的可能性。
我認為由馮燕和唐鳳兩位政委來做這件事非常恰當，與其他國家不同，因為只有台灣是由能整合跨部門資源的政務委員（Minister without Portfolio）來推動，而非將社企發展的工作交由單一的主管單位來執行。這是非常正確的一個決定，因為整合了來自不同部會的政策執行者，台灣才能夠把社企發展推進到社企 2.0，讓社會企業能夠不限於傳統的 NPO 轉型、合作社建立等模式，還能夠擴展至更多用商業力量解決社會問題的領域。
有了上述這些基礎後，市場中陸續投入了更多社會創業者及中介組織，接下來才有可能在 2020 年邁入第三階段（社企 3.0），我們才能夠進一步去思考資本方的需求，進而在台灣引發社會金融（Social Finance，註三）和影響力投資（Impact Investment，註四）的風潮。
預期在 2020 年之後，社企的發展將更注重投資人的參與，投資人也將更重視「影響力評估」，以利社會創業家及中介組織加倍擴大其影響力。
若以利害關係人劃分社企發展的 3 階段，第一階段屬資金需求者為多，第二階段則漸漸有中介組織進場，第三階段則由資金供給者進場，由多方（Multi-stakeholders）共同創造、建構整體生態系，屆時也將有更多民間資金引入社企圈。
以上就是我對 3 階段的體會和想像。我認為，這 3 階段發展的重點，就是圖一中各階段之間的「乘號」，意即這些階段彼此之間，是相加乘的效果。如果第一階段沒有鼓勵「創業」，第二階段的「創新」恐怕也沒有著力點；如果沒有第二階段的社會創新，沒有這些創意的養分，第三階段也很難把影響力投資拉進來談，進而創造更多的可能性。
所以，我並不認為因為步入了第二階段，就要去推翻第一階段的努力，或是步入第三階段，就否定第二階段的價值，它們是有所連動的。
倡議型組織應有新使命，可聚焦於制度面的鬆綁
我：根據您提出的這 3 階段，目前台灣已經處於 2.0 和 3.0 的交界了。請問 Ray，在 1.0 時期應運而生、最主要負責倡議的組織，比如社企流等組織，到了 2.0 和 3.0 階段，倡議重點是否會有所改變？您如何看待以倡議作為全部或部分使命的單位，在 2.0 和 3.0 階段的新任務？
陳：在第一階段，我們能夠做的，就是盡量地說、盡量與大眾溝通；到了第二階段，倡議的層面就該有所不同，並聚焦在政策和法規面的鬆綁。
為什麼倡議要跟政策及管制鬆綁結合？因為倡議的極致或最大的影響力，就是改變政策法規，否則只會原地打轉或緩慢成長。若只是不斷告訴大家「新的概念」，人們也會疲乏，因為他們知道了這些東西、閱讀了很多報導，卻沒有化為行動、看見改變。
這也是國外在衡量一位社會創業家的影響力有多大時，常常會問「請問你改變了什麼政策法規？」的原因。因為講到社會議題，背後往往存在著結構性的問題，通常與政策法規脫離不了關係。
但是，結構性問題能夠憑著幾家社企就改變嗎？其實蠻困難的。所以，社企通常會從一個最想倡議的理念著手，進一步找到高槓桿的解方、帶動結構性的改變。
未來，倡議型組織如果可以融入與社企 3.0 相關的主題，舉例來說，改變政策法規、以此引進民間影響力資本，我覺得會是比較可行的發展方向。目前我們的倡議都還處於「推廣好點子」的階段，但接下來，我們必須回到結構性的改變。比如聯合報願景工程成功推動了「偏鄉教育法」立法，這就屬於結構性的改變。那麼社企圈內的倡議型組織，就該自問：如何改變現有的結構？問題的源頭又是什麼？
註一：若水國際於 2006 年成立，原以投資社會企業為宗旨，是台灣首家社企創投；2012 年，若水轉型踏進雲端產業，由二線前進一線，將服務重心轉往身心障礙者的就業開發，期許開創可行的商業模式，建立專屬於身障者的永續職場環境。目前若水已不再從事投資社會企業相關工作。
註二：典範（Paradigm）指一研究社群中，成員共同分享之信念、價值與方法；典範轉移（Paradigm Shift）即這套價值出現變化、邁向另一個態樣的過程。
註三：社會金融（Social Finance），是一種有別於傳統融資模式的新型投資、財富管理方式，重視當企業產生經濟回報時，亦須帶來社會福祉。其範疇包括影響力投資、社區融資、社會影響力債券和微型信貸等投資工具。
註四：影響力投資（Impact Investment）為社會金融下重要的概念之一，意指資方投資時不僅需考量財務收益，亦須同時評估投資項目對社會及環境的影響，是一種融合商業及公益的投資模式，其適用投資對象包括公司、社會組織和基金。
