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就像塑膠吸管一樣方便!這款「可分解吸管」可彎曲又耐用,僅需 6 個月便能自然分解

2018.10.16
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編譯:郭潔鈴

近期全球皆興起一股禁塑潮流,而這對於環保公司「Repurpose」 的創辦人與執行長 Lauren Gropper 來說,可謂是一大樂事。

Repurpose 專門以天然材料製作可分解的餐具,與傳統難以分解的塑膠餐具不同,Repurpose 提供的餐具於工業用分解機中僅需 6 個月即可分解;即使未分解完成,這些餐具最終仍會在掩埋場自然化為二氧化碳與水,且過程中不會產生任何有毒物質。

Gropper 表示,「我們時常領先於市場的趨勢,令消費者一開始難以接受。而現在正是我們求之不得的好時機。」

曾修習建築學的 Gropper,初入職場時擔任永續建築計畫案的顧問,隨著資歷漸深,她開始於洛杉磯的電影與電視節目中擔任永續顧問,並於節目中了解到人們每天製造了多少塑膠垃圾,且這個問題正在持續變糟。

2009 年,Gropper 遇見了現在的合夥人 Brian Chung,並得知他有一位台灣的親戚已成功使用天然材料製成產品。

「我不禁思考,為什麼全世界不使用這種材料呢?為什麼我們從地底開採石油,卻拿來製作用過即丟的產品呢?」Gropper 表示,「這對我來說一點都不合理。」

受到這項新技術的啟發,Gropper 與她的團隊於 2010 年成立 Repurpose,並於 2011 年推出的第一個產品——可隔熱的咖啡杯與杯蓋,企圖取代通勤族常用的外帶咖啡紙杯。

根據 Gropper 所述,Repurpose 的營運目標奠基於一個簡單的概念。「我們觀察市場上現有的產品,並試著創造更好且可分解的替代品。」

Repurpose 近期推出這款可分解、可彎曲的吸管,同樣落實這個理念。事實上,在星巴克與迪士尼等大企業宣布將逐步淘汰一次性吸管之前,Repurpose 已花上超過一年的時間研發這項產品。(同場加映:他 9 歲就發起「拒用吸管運動」,連迪士尼也承諾不再提供塑膠吸管

比起容易破損的紙吸管,Repurpose 的可分解吸管,可用於熱飲或冷飲,就如一般的塑膠吸管一樣,更貼近現代使用者體驗。此外,這款吸管並不含有用來黏合紙吸管的化學黏劑,將更能達到乾淨且有機的分解過程。

儘管吸管看似是一項簡單的產品,Gropper 的團隊改良了 6 次產品原型,才確定最終的版本。研發過程包括測試不同種的有機混合物,以找到既具有可彎曲的彈性又兼顧韌性的材質,最後他們採用了玉米材質的材料。

Gropper 坦承,並非所有產品都能像吸管一樣獲得消費者的目光,但由於禁用一次性吸管的熱潮,使 Repurpose 取得大眾的關注。自從今年 5 月推出可分解吸管至今,Repurpose 已售出超過 3 千箱吸管,每一箱含有 20 盒 50 入裝的吸管,這代表他們在短短 4 個月裡,已售出超過 300 萬支吸管。

這是 Repurpose 有史以來最暢銷的商品,與其他自家產品相比,可分解吸管的銷售數量多出了 4 倍之多。

Gropper 認為吸管商品的成功,歸功於消費者意識到塑膠吸管帶來的環境危害。「我們用過的每一個塑膠,在我們的有生之年都會持續待在地球上,人們開始逐漸意識到這點。」她說。

過去他們通常很難說服顧客購買可分解的產品,但隨著塑膠吸管禁令的發酵,加速了消費者選擇以替代品取代塑膠的過程。(同場加映:不讓塑膠吸管傷害海洋,這間公司讓你喝完飲料直接把吸管「吃掉」

一盒 50 入裝的可分解吸管零售價為 2.79 美金(約 86 元台幣),通常與其他可分解產品的價差不會超過 0.5 美元。

儘管 Repurpose 有一些來自食物通路商的客戶,但這只占其事業體的非常小一部分,Gropper 估計他們的營收有約 90% 來自消費者,這是個帶有目的性的決定。「我們希望解決沒有人解決過的問題。」

透過親民的訂價策略,並積極經營主流社群媒體和廣告,Repurpose 正打算進攻容易產生浪費的 BBQ 與外帶飲料市場。

然而,許多人對於塑膠吸管禁令有不少意見,產生爭議的的主要原因是這項政策的影響力並不夠大。由於塑膠對環境造成巨大的負擔,例如一個寶特瓶平均需要 400 年才能分解,因此只禁止塑膠吸管的政策成效不大。

某種程度上,Gropper 可以理解此種觀點,「我部分同意這件事,為什麼人們可以使用塑膠杯,卻不能用塑膠吸管?但是禁用塑膠吸管是一種讓人更注意塑膠污染問題的簡單方式,我希望這成為未來更全面禁止塑膠製品的第一步。」

核稿編輯:李沂霖

參考資料
One Big Winner From The Plastic Straw Bans: Repurpose Inc.

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「不是要養一條巨鯨,而是創造一群活魚」法國最大社會企業經營術:高效管理、對症下藥

2018.10.11
合作轉載

文:仁人學社

經濟發展不一定令所有人受惠,事實剛好相反,貧富懸殊和不公平等現象充斥社會各階層。法國的社會企業運動由此應運而生,為社會的共同利益和發展包容性的經濟模式而發展開來。其中一位主要領袖為布尚克(Jean-Marc Borello),他創立了法國最大的社會企業,名為 SOS 集團(Groupe SOS),是社會經濟的先驅和創革者。

布尚克沒有優越的學歷,但擁有豐富的前線工作經驗。他 18 歲開始在社區中心工作,為低下階層的青少年提供服務,令他培養了卓越的人際技巧和濃烈的同情心。其後 10 多年,布尚克成為邊緣青少年的街頭導師,更令他深切體會到特殊社群的需求和福利政策的不濟。布尚克繼而為馬賽市巿長效力,並於 1981 年進入內政部工作,親身體驗複雜的官僚運作,同時也廣拓人脈關係。他於 1984 年成立「SOS 戒毒服務」,為戒毒復康者尋找工作機會;第二年,他成立了「住屋和關懷機構」,為愛滋病人提供支援。

不一樣的社會創業家

為維持生計,布尚克當起一家經營酒店、餐廳及夜總會的機構的行政總裁,白天專注於社會事業,晚上則打理生意,練就了他的商業觸覺和管理技巧。到 1994 年,布尚克成立了「整合和替代方案」,主要為兒童和未成年人提供服務和保護。這三家機構成為了 SOS 的創始組織,於 1995 年合併成為 SOS 集團。同時,布尚克亦決定全職打理 SOS,把它發展成為一家影響公共政策、僱用上萬名員工和影響百萬人的社會企業。

包容式的經濟模式

30 多年來,法國歷屆政府的福利政策均由上而下,往往淪為政治注碼。制定政策的官員對弱勢社群的認識有限,不理解他們的長遠需求,流於片面和短視,推出的政策又層層疊疊,結果令社福機構提供同類的服務,互相競爭,而效果有限,徒浪費公款。這些由政府資助的機構,均不敵私營集團的競爭。

布尚克提出以全面的方法解決貧窮問題。事實上,健康、房屋、就業等問題環環相扣,是貧困人士難以解決的困擾。布尚克認為,最有效的方案是了解低收入人士的個別需要,為他們制定適合的服務,而不是一刀切的政策。SOS 以迎合社會的基本需要為己任,從 2000 年起,在醫療、教育、就業、護老和房屋五方面不斷發展,逐年擴大服務範圍。2005 年發展日託教育服務,為 6 歲至 10 歲的弱勢兒童提供教育和輔導,免得他們要在寄養中心生活。 SOS 轄下有 550 套公寓,為邊緣人提供一個過渡性的居所。集團提供隔代住宿,為長者把房間租給有需要的年輕人,長者既可以有額外收入,又可以有人作伴。這些服務補救了政府緊急服務的不足,並為政府每年節省一千多萬歐羅。

控股公司模式

布尚克以私人企業發展的理念去擴大 SOS 的規模。從 2002 年起,集團以每年平均 30% 的速度增長,通過發展創新項目、收購和合併令 SOS 的服務多元化。有些收購把原來純商業的運作,改變成有社會影響的企業。例如集團收購了一間私家醫院,把它的運作扭轉,減低收費和盈利,注入社會目標。有些合併則把運作不濟的社企重新整頓,加強管理。在競投社會服務合約時,政府往往也傾向支持 SOS。現在集團有 45 家社會企業和非牟利機構,僱用 1.1 萬多名員工。轄下在全國 19 個地區有 330 所設施,包括醫院、幼兒院、護老院、教育機構、廉價住房、戒毒中心和殘疾人士設施。2013 年的營業額達 5.6 億歐羅,所有利潤都撥作儲備,或再投資在新項目上,受惠人士超過 100 萬。

集團以慈善控股公司模式管理旗下的企業,外表像一家大機構,內裏的社企創革者則可全情投入各自的運作。雖然組織龐大, 但控股公司有高效的管理結構,由一家中央服務公司為各子公司提供會計管理、財務融資、人力資源、宣傳籌款、法律諮詢等工作。整體而言,旗下的大、小社企可減省運作成本、資金等挑戰,並借助集團各方面的優勢而發展。主席布尚克的理念「不是要養一條巨鯨,而是創造一群活魚。」

全文轉載自仁人學社,原文標題:集團式經營的社企

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