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把蝸牛送進你家的「小農版ASAP」

文:劉致昕/圖:Cortilia

不知道住在都市裡的你是不一是跟我一樣,生活搭不上菜市場的節奏,所謂的新鮮,是便利商店裡貼上新鮮標籤的香蕉芭樂、生菜沙拉。

來到米蘭,我們走在滿是一線傢俱品牌、服裝設計的街區,鑽進巷子裡一個新創育成的共同工作空間,我們遇見了挑惕的義大利人創造的都市傳說,他們的新鮮是這樣的:

晚上九點下班剛回到家,「叮咚」門鈴一響,一盒紙箱依約準時抵達,新鮮起士、麵包、當季青菜、肉、蛋、紅酒,一整個家庭未來一週需要的新鮮食材都在箱子裡,仔細一看,中午還在田裡的蝸牛也跟著爬了進來。

「有點可惜我們不在法國,不然收到蝸牛的使用者會很開心,」Cortilia創辦人Marco Porcaro笑著對我說。

(每日從田間新鮮摘採的蔬果 直接送到家門口,有時還附贈一隻蝸牛)

讓小農的田和家裡的冰箱零距離

2011年成立的Cortilia試著用網路平台搭起城市裡的新鮮,讓小農的田跟你的冰箱當鄰居,緊扣了這次世博支持永續農業、食物價值鏈創新的主題,我們拜訪了Cortilia的辦公室,希望從他們的發展看未來趨勢,以及如何利用新型態的服務滿足最挑惕的義大利人。

點進Cortilia的平台,六種分類、線上四百多項的食物,你可以從十九歐元起跳的紙箱選購商品,或者成為會員,每個星期或者十五天,一箱當季新鮮食物就會送到你家。就跟我們熟悉的電子商務一樣,Cortilia的小農配送服務同樣可以指定送達時間,每一天從米蘭方圓一百公里內送來的蔬果,中午在物流中心配送之後送到你家。平台上,你還可以即時地看見最新的產品資訊、數量,以及每個生產者的故事、產地資訊。

2012年Cortilia正式上線,不到三年,服務超過七萬名消費者、販售超過千項食物,年營業額超過七千萬台幣,規模雖然還不算太大,但是成長速度驚人,問他原因,Marco拋出了幾項數字:

供給面:義大利有一千七百萬個農夫,有七成六耕種面積小於三公頃,有近三成透過市集直接面對消費者,但現在卻只有17%透過網路販售。

需求面:義大利有超過兩千一百萬人直接跟農夫購買新鮮食物,每四個義大利人有一個每天購買新鮮蔬果,如果納入起士、肉蛋奶等新鮮食物,總市場產值高達四百億歐元。

看來連結產地與餐桌的服務是被需要的,但Cortilia要處理的環節包括了產地農夫的輔導、品項的運送、平台的建置、消費者間的推廣等,等於是包下了行銷、物流、業務等不同環節;另外,義大利人對吃的挑惕不容小覷,就算市場存在,Cortilia怎麼有信心能夠成功?

沒想到對Marco而言,正是這兩個理由讓他決定下海。

當連續創業家   挑戰為小農服務的電子商務

「就是因為價值鏈夠長,所以才要投入,」四十三歲的Marco是個連續創業家,在Cortilia之前,他已經創立一家軟體公司且被收購出場,再次創業之前,他花了一整年評估市場。

所謂的評估,除了數字上的統計之外,Marco開著貨車,帶著朋友開出一星期的家庭食材需求訂單,從登門拜訪農人開始到運送、客服全都自己來,第一年確定了服務流程、操作介面,第二年開始試著規模化,增加了一棟物流中心,增加品項。

「門檻真的很高,很難一下摸透每個環節的需求是什麼,」Marco坦承,一開始Cortilia在田間處處碰壁,運送過程當中也很難保證新鮮度,真正進一步幫助他順利建立競爭門檻、確立服務的,是對義大利文化的掌握,或者說順從。

「義大利人文化裡本來就追求食物的新鮮,還有跟生產者的互動,我們最後找到自己的定位,是要用新的工具實現最傳統的文化,」Marco說。Cortilia不想要自己只是一座線上超市,而是一座線上的傳統市場,試著在追求便利的同時,不犧牲品質及義大利傳統中吃的文化。

把義式傳統市場搬到線上?

為了瞭解難搞的義大利人如何買菜,我們走進了歐洲最大的露天市場Porta Palazzo Market。在這裡,蛋販的桌上有十種以上的蛋,專門賣蘋果的桌上也一字排開,不同顏色、大小、產地,連蜂蜜都可以有二十幾種選擇。攤位標示的字牌上也不馬虎,除了價錢,產地、品種甚至生產者的名字,不只是婆婆媽媽喜歡跟菜販聊天,連學生裝扮、帶著刺青、耳環的年輕人,挑菜也挑的有模有樣,跟菜販不是像購買,而是老友切磋著烹飪的心得、盤問這一批貨物的生長情況,甚至抱怨上一次買的青菜不如之前的香。

要用新的服務、新的科技,滿足傳統裡的飲食文化,Cortilia必須滿足消費者的好奇、挑惕、堅持,要比現有的通路更透明,甚至更內行。「所以我們有時侯光是拜訪生產者,就要花一個月去了解他,寫他的故事、做產品的介紹,甚至把產品送到實驗室檢驗,」Marco談到,要獲得消費者的信任是Cortilia最大的難關之一,他們找了慢食(Slow Food)出身的專員尋找食材,曾是Discovery 團隊的成員來製作關於食材的所有內容。

線下,每一季Cortilia舉辦生產者跟會員的見面大會,討論下一季想吃什麼、該種什麼、怎麼煮、怎麼處理食材,甚至是一起下田耕種。每個月,Cortilia主動要求消費者提出新的產品需求,Cortilia就這麼幫挑惕的嘴四處走訪尋找好東西。

(Cortilia的部落格每天都提供熱騰騰的食譜,教你該訂什麼菜、如何料理食材)

聽挑惕的嘴   打造出更好的服務

「最讓我驚喜的是,滿足這些挑惕,其實是一種享受,」Marco談起生產者如何期待跟消費者見面,消費者看見農人之後擁抱、感謝、拍照的畫面。

對好食物的熱情是在文化裡的,「而驚喜是因為你沒有想到,即使只是在網路上,來自兩端(消費者、生產者)的投入會那麼主動,連結可以如此強,」Instagram上一張張消費者收到食物的照片跟烹飪成品的分享,讓成就感從箱子裡蔓延至田裡的那端。同時,也因為兩端的需求不斷,推著Cortilia一直前進,好的生產者如今主動上門,而消費者不斷提供品項需求,也幫著Cortilia更能掌握市場。

2014年一整年Cortilia賣出了三十一萬公斤的蔬菜、售出八十萬個品項,成功獲得了seed round的融資,取得了六千萬台幣的資金。滿足了他們的挑惕,如今生產者跟消費者的社群帶領Cortilia前進。

對食安的要求、對友善農法的支持,對新鮮、獨特、高品質食物的渴望,這些Marco嘴裡「難搞」義大利人的字眼,正是這次世博的訴求、全球的消費趨勢,對食安連環爆爆不完的台灣來說,更是當下最大的盼望。Cortilia的崛起告訴我們,誰能利用網路科技滿足這樣的需求,所謂的食安危機,其實是最大的商機。

更多關於世界食農創新趨勢:【6/5 新食農革命分享會
社企流跨國採訪面對面分享:米蘭世博第一手觀察、獨家幕後、深入慢食大學、一年修讀精華等。報名連結

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誰才是Uber、Airbnb最大的價值提供者?共享經濟的企業們,「利潤」也該共享囉!

2015.05.02

編譯:李英嘉

編按:麗莎.甘斯基(Lisa Gansky)為多間網路公司的企業創辦人和執行長,經常受邀演講有關科技、商業平台、商業模式及社交貨幣(social currency)等題目,致力於協助具正面社會影響力的企業永續發展,著有暢銷書《獨享不如共享:MESH的創新獲利的模式》。原文為Lisa Gansky以第一人稱撰寫。


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協同經濟公司應與合作的社群有福同享

第一波協同經濟(Collaborative Economy)的企業為取得才能、物品和服務開創了新局,早期的公司如提供私人叫車服務的Uber、讓有車族能兼外快開計程車的Lyft、協助發明家開發生產的Quirky、 出租閒置空房給房客的Airbnb、將跑腿任務外包給其他人的Taskrabbit、媒合設計師與設計需求者的99 Design等,都獲得相當高的知名度。只是,投資這些公司的金主都巴望著回收大筆鈔票,而這些靠著司機和屋主等協同經濟社群才能大發利市的公司,卻未必能讓他們賴以維生的對象分一杯羹。

以最知名的「點對點」(peer-to-peer,P2P)交易市場來說,最大的價值是由供應端與需求端雙邊的個人所共同創建,例如Airbnb企業本身並不持有任何一間房,他們做的僅是媒合房東和房客的服務,讓訂房變得迅速便利。然而當Airbnb的創辦人從創投募得資金時,大家期待的是公司能為建造營運平台的人創造大量財富,但那些支撐公司背後數以萬計的房東,卻只能得到訂房的費用。

今天,消費者與生產者的角色已可互換,生產者指的是那些能在雙向市場中產出價值、名譽和收入的個人,這些人包含Airbnb的房東、Quirky和99 Design的設計師們。區分生產者與消費者的界線逐漸模糊,任何人都能為公司的成長盡一分心力,而公司的成功將取決於如何吸引和留住那些永遠不受雇於你的人們—留著他們的才能、信任與關注。

香吉士與Uber

合作社的存在已行之有年,目的是為會員提供實惠。美國的香吉士(Sunkist)即是以營銷合作的方式與超過六千名柑橘農民合作,使成員受益於公認的品牌、遊說的權力、集中生產和配送的平台、以及集體議價權。聽起來似乎與同樣提供公認品牌、營銷分銷服務與遊說權利給司機的Uber有點相似,然而兩者的主要相異之處在於,香吉士代表的是旗下的農民成員,Uber代表的則是「非司機」的公司股東。
對Uber而言,他們的產品(乘車)是一項動態定價以驅動更高需求的商品;而對司機而言,產品是這些非Uber員工的個人所提供的服務,癥結點就在這裡。我們雖然有不計其數的司機和車輛,其中最優質的幾位仍然炙手可熱;Uber和Lyft等租車公司紛紛祭出各種福利來爭取最好的司機,而當司機的身價越來越高,如何留下提供技術的生產者在未來將會是更大的考驗。
    
建構出更尊重生產者、並以獎勵的方式強化其對公司歸屬感的商業模式,將能提升公司的品牌價值。

吸引提供服務的社群將是關鍵

有韌性的品牌與市場知道留住高績效能力者是企業成功的關鍵。一個類似Uber按需求提供乘坐服務的公司Gett,即提出以工作的分鐘數來計薪的方式迎合司機,因為他們明白,在這種按需求提供服務的動態市場中,沒有供應服務的人就一無所有。因此,新創公司開始將司機的需求列為第一順位,讓權力從平台轉移到生產者,也就是從少數人移轉到多數人的手中了。

新型態的平台如何為生產者而形塑?不一定非要找個一體適用的方法,合作社的模式是個選項,而業主—生產者—消費者的架構也會吸引許多人。另外也可建構以生產者的需求為優先的公司 。在既有的模式上做一點新變化,例如賦予社群共享公司的權利,是可以嘗試的做法。金錢利益並不是這場遊戲裏唯一的籌碼,但卻是個開始。


資料來源:Collaborative Economy Companies Need To Start Sharing More Value With The People Who Make Them Valuable

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