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《從A到A+》作者柯林斯:社會企業家不走簡單的路

2014.12.07
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詹姆.柯林斯小檔案:Jim Collins,曾在史丹佛企管研究所任教多年,也是該校的傑出教授獎得主,被財星(Fortune)雜誌讚譽為在世最具影響力的企管思想家。目前在科羅拉多州主持企管研究實驗室,推出暢銷巨作如《基業長青》、《從A到A+》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝,絕不單靠運氣》,著作生涯銷售量超過1千萬本。

柯林斯於2014年11月14日接受社企流的越洋專訪,將訪談內容整理如下。

文:蔡業中

詹姆.柯林斯
(照片提供:詹姆.柯林斯辦公室,Photo credit: Justin Stephens)

與傳統公司及NPO(非營利組織)不一樣,近年來興起的社會企業常以達成三重基線(財務、社會、環境)為目標。這些多重目標該如何達成?  

歷史上的卓越企業除了營造財務報酬,也扮演更大的角色。100年前嬌生公司即標榜它的責任為顧客、人群、社區、接著才是股東報酬。HP的創辦人說HP是因為追求貢獻才必須先營利。對於蘋果公司創辦人賈伯斯來說,他成立皮克斯動畫工作室時,創造快樂是比賺錢還要強的動機。

金錢是企業賴以存活的血液、食物、氧氣、和水,是造就貢獻與影響力的前提。如果企業只以營利為目的,是簡單些,但倘若有更大抱負,就得接受更多負擔,選困難的工作來做。

《從A到A+》(Good to Great)約有三分之一至一半的讀者來自非營利部門,包括各級教育機構、醫療照護院所、遊民服務中心、藝文組織、研究實驗室等。這讓我體會到《從A到A+》不只是關於商業,更是關於優秀的組織與卓越的組織有何不同,也許是支卓越的球隊,也許是間卓越的社會企業。

所以我後續出版了《從A到A+的社會》(Good to Great and the Social Sectors),把「從優秀到卓越」的觀念轉譯到不同現實面。卓越的結果來自於建立有紀律的文化,不論是管弦樂團、醫院、還是公司,是有紀律的文化區別了卓越組織與平庸組織。因此與其區分企業部門與社會部門,還不如對比優秀組織與卓越組織。

與其區分企業與社會機構,還不如對比卓越與平庸的組織

我很樂見卓越領袖的典範啟發更多企業及社會領域的領袖,像是在人生上半場創造財富,下半場轉而致力於教育及疾病防治的比爾蓋茲。

不過社會企業比較像是把您列舉的例子整合起來,為了兼顧財務自立與解決所關注的社會議題,社會企業該怎麼尋找有效的營運模式?

《從A到A+》提出了「刺蝟原則」(Hedgehog Concept,註一),在具備熱情、有能力造就獨特影響、以及強有力經濟引擎這3個圓圈間,尋找該專注的交集區域。到了社會部門,第3個圓圈從經濟引擎變成資源引擎。在一般企業裡,金錢既是投入也是產出。但在社會部門,金錢僅是投入而非產出,因此要衡量的是資源,例如志工、時間、值得信賴的名聲。當然財務資源也是一類,例如經營管弦樂團總得考慮票房。社會企業進行整合考量時,也適用「刺蝟原則」。

社會企業在畫自己的3個圓圈時,可能面臨一般企業想像不到的質疑。大眾也許擔心社會企業的公益目的只是個行銷手法,以標榜幫助弱勢族群來替自己賺錢。社會企業應如何面對這類質疑?

這裡適合討論「第五級領導」(Level 5 Leadership)。第五等級的領導人有野心且有達陣的堅強意志,但那是精神層次的動力,他們的野心不是為了自己,犧牲奉獻是為了更遠大的目標。

社會企業當然也想生意好,但這是為了更高的目的。只要動機純正,社會企業家就該以「第五級領導」的精神勇往直前,別讓他人的質疑阻礙前進。

我想舉Patagonia的創辦人伊方.修納(Yvon Chouinard)當例子。我從青少年時代就開始攀岩,當我在1970年代第一次攀岩時,攀岩人士仍使用會在岩壁留下疤痕、破壞大自然的岩釘。原本也在販售岩釘的伊方.修納,後來改發明了「無痕攀岩」(clean climbing)的攀岩工具。他是在經商,但也改變了攀岩人士的行為。

社會企業是在經商,更是在改變人的行為

我們現在討論三重基線,但是伊方.修納在1974年就已經實踐三重基線。如今Patagonia更捐出一定比例的獲利,以及用回收材質生產商品等。當初為了環保考量,他甚至阻止消費者購買他原本販售的岩釘,這就是動機純正的「第五級領導」,最終造就了有影響力的改變。

詹姆.柯林斯從他熱愛的攀岩運動,引申出社會企業Patagonia的故事。
(照片提供:詹姆.柯林斯辦公室)

我相信社會企業家都希望像Patagonia一樣成功,但事實是他們經常受限於預算與規模,尤其社會企業家不僅要領導組織內部,也需兼顧自己所擁護的社會議題,您建議的因應方法是?

卓越的組織根據「刺蝟原則」聚焦專注後,會不斷堅持以增加動能,營造出「飛輪效應」(Flywheel Effect,註二)。卓越的企業有飛輪,卓越的NPO例如為美國而教(Teach for America)也有飛輪。

有趣的是,新學校風險投資基金(NewSchools Venture Fund)的創辦人金.史密斯(Kim Smith)曾告訴我,追求社會目標時,應該思考兩種飛輪。一種是組織本身的飛輪,另一種是超級飛輪(uber-flywheel),也就是更廣大,且涵蓋社會目標的飛輪。

相較於一般企業只需推動第一種飛輪,想兩者兼顧確實比較難。像為美國而教就算組織經營有方,若未改善到整體教育環境,也不能算是成功。

如何才能兼顧?上個世紀的主流思想是「管理好組織本身最重要」,到了今日,把組織管好當然仍很重要,但是推動超級飛輪更需要的是建立網絡(network),以「第五級領導」的風範引領網絡,讓人群肩並肩地朝同個方向走。

一開始你跟我介紹過社企流的營運模式,這就是既管理好組織的飛輪,同時領導志工網絡的例子。重點是將對的人集合起來,我相信最終的成就取決於把問題問對,因此別只問我們應做什麼,更要問我們應有誰一起參與。人對了,事就對了。

人對了,事就對了

除了前面討論的《從A到A+》和《從A到A+的社會》,社會企業家閱讀您的其他著作時,應該關注甚麼?

我的所有著作是一個整體,都是關於建立卓越企業、營造卓越影響力。為了建立跨越單一著作的完整理解,我們的官方網站提供了「詹姆的12個問題」,引導不論是一般企業還是社會企業的讀者。

我想特別分享《十倍勝,決不單靠運氣》(Great by Choice)裡適合社會企業家的概念。例如「先射子彈,再射砲彈」說的是,先射出一顆顆校準用的子彈,確定命中後,再集中能量射出砲彈,換句話說是讓創新的規模先小再大。

不論是企業,還是學校、醫院、遊民服務中心等機構,都得先以實證、紀律、務實的態度,找出可行的做法,而非你所希望的做法(因為希望未必代表可行),接下來才放大做法的規模。在營造任何大改變前,都須先驗證有效性才行。

《十倍勝,決不單靠運氣》也提及「20哩行軍」。追求一個社會目標好比數千哩的長征,達成它唯一的方法就是每天有紀律地行軍20哩,絕非一蹴可幾。關鍵是堅持與自我紀律。

「先射子彈,再射砲彈」的實證精神的確重要,像有些社會企業想提供適合金字塔底層市場的產品,但產品設計與實際需求有落差,或是NPO執行工作時,未必與捐款人的期待一致,您對於這些現象有什麼建議?

如同我先前所說,走出去多次測試不同的小規模版本,如果小規模過不了關,放大規模也不會成功的。

此外,好成效也可能發生在意料之外,這就是《十倍勝,決不單靠運氣》所討論的「運氣報酬率」(Return on Luck)。有時你以為你遇到阻礙、犯了錯、或事情只是湊巧,但總之運氣很好,得到正面效果。儘管不在預期之中,但既然出現解法,就別放過好機運,應該善加把握以提升「運氣報酬率」。

您有這麼多精彩見解,相信您自己也應用了不少。您在科羅拉多州博得(Boulder)主持一間企管研究實驗室,在那裡您如何應用書中原則?

問得很好!1年前我們有了位新的幕僚長(Chief of Staff),有人問他在我實驗室工作的感想,他回答去讀詹姆的書就知道了。因為我們相信自己的產品,我們做的與書中寫的一致。

招聘時我們按《從A到A+》所說,要找對的人上巴士,因此進入面試前有很長的篩選過程,像是應徵者須依據「刺蝟原則」描述他們的3個圓圈,展現他們具備熱情且擅長的領域等。

我的實驗室遵守「刺蝟原則」,我們不做其他人也能做的事。我們刻意保持小組織,但追求大影響力。小組織能有大影響力的關鍵,在於有紀律的專注。如果其他人在其他事做得比我們好,就讓他們去做,我們拒絕分散專注。

我們不做其他人也能做的事

我們不只追求財務面的成功,也幫助領導者以更傑出的表現使世界更好。筆與劍都能改變世界,我用筆重新銜接領導者的腦,由他們來使劍。我們影響世界的真正領導者,尤其是年輕、剛起步的領導者,供應他們有力的工具就是我們的成功。因此「詹姆的12個問題」是免費的,讓人們用來打造更美好的世界。

我遵守「20哩行軍」已經好些年,我每天計算自己花多久在創造力的工作上,結論是每年都投注了上千小時。這造就了我的飛輪,因為持續投入,我們影響領導者並創造貢獻。昨天我剛好和幕僚長聊他的「20哩行軍」,與我不同,他的「20哩行軍」是關於人員發展,事實上我們的成員都得思考自己的「20哩行軍」。

我會檢視我們的研究是否改變了我,讓我有所學習。我是這些著作的第一位讀者,我必須自己先接受了,才能分享給世界,因此我看待的態度是非常嚴肅的。

您的實驗室是個激發工作熱情的好地方。談到職場熱誠,對於無法離職成為全職社會企業家,但想在現有職場進行內部社會創新的人,您的建議是?

我很喜歡內部社會創新的概念,因為這可能是數以百萬計的人口力量。我鼓勵兩項做法,第一是以「20哩行軍」的態度,認真許諾自己將投入多少時間在關心的議題上,對進展進行衡量並持續前進。

第二是人。不只問該做什麼,更該思考應與誰產生連結。既然時間有限,就得確定和能夠營造最大改變的最佳人選合作。與5個對的人共事10小時,比起和錯的人共事50小時的影響力,要大上1千倍。因此必須釐清自己該與誰共度發揮影響力的時間,以一起營造最大的改變。

與5個對的人共事10小時,比起和錯的人共事50小時的影響力,要大上1千倍


訪問後記

與柯林斯對談,不僅是學習他身為研究家的用心,更有深感窩心的地方。

一開始基於訪談禮節,我向他簡短介紹社企流的創業故事與營運模式,他不但留心聽,更在整場訪談不只一次引述社企流與他的互動,以加強說明他的社會企業觀點。

訪問末尾,我由衷地向柯林斯致謝,畢竟世界各地希望向柯林斯請益的邀約,想必是壓倒性地多。他選擇接受熱忱高,但仍極年輕且小巧的社企流訪問,可說是個大驚喜。沒想到他用爽朗的聲音回答我:「我就是喜歡你們年輕,因為你們前方還有長遠的路途可以邁進!」

整場訪談原本緊張不已的我,聽到後也不禁笑了。


註一:刺蝟原則(Hedgehog Concept):「從優秀到卓越」的公司用三個圓圈代表策略的三個重要面向,以這三個圓圈的交集做為努力的依歸。這三個圓圈包括:1.你們在哪些方面能達到世界頂尖水準?2.你們靠什麼來驅動經濟引擎?3.你們對什麼事業充滿熱情?

註二:飛輪效應(Flywheel Effect):如果遵守刺蝟原則往前邁進,累積出可見且激勵人心的成果,將能促進團結,像飛輪一樣建立起動能。

先求財務獨立,才能延續社會影響力

2014.12.05

編譯:吳銘崧

編按:位於英國的採購公司 Fusion21 成立於 2002 年,近十年來不僅財務收入穩定且快速成長,也同時兼顧了社會影響力,這是其他社會企業難以取得的平衡。為此,Pioneers Post 專訪了從公司創立之初便領導至今的執行長 Dave Neilson,以下為訪談重點整理。


Fusion21 至今持續與英國各地的住宅與公部門組織合作,協助提升採購效率,並讓它們在節省成本的同時也能傳遞社會價值。此外,Fusion21 也針對長期失業者和獄友,舉辦廣泛且多樣化的培訓及就業計畫,目前為止已為在地創造了超過 1,300 個工作機會。執行長 Dave 覺得他們之所以有今日的成就,最主要得歸因於財務上的獨立。

Fusion21 在創立後的第一年就還清總數 25 萬英鎊的貸款,自此不再倚賴他人補助和贊助,也不去尋求債權或信貸融資,僅靠著每年穩定獲利就讓公司逐步成長,經濟上也因此能朝向永續經營的目標前進。Dave 表示,只有當你可以自力更生的時候,才有資格稱作一間成熟的企業,如果始終依賴著別人,你永遠會生存於陰影之下。

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至於要如何在創造利益的同時,還能維持對社會的影響力?Dave 特別強調,他們的運作模式本身就蘊含著社會價值,這也是人們支持的原因。所以只要營運績效提升了,其社會影響力也會連帶增長。正因為如此,Fusion21 並不反對從事商業性的行為,他們知道身為一個社會企業,你必須先有足以支撐組織運作的營收,才有辦法進一步去完成改變社會的理想。

另外,Fusion21 也是間擔保責任有限公司,沒有外部股東的存在,因此所有產出皆會回饋到公司的營運之上,還為此還設立了一個慈善機構,用以監督並確保資產的延續。這也再度證明了,他們的確一開始就具備社會性的目標。

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當被問到有什麼建議可給予其他社會企業參考,Dave 提及他們曾經碰到的困難,其中一個主要的挑戰就在於債務追討。以公部門合作案為例,其合約款項有時會支付得非常慢,這對營運可能造成非常大的衝擊,所以他認為現金流管理是極為重要的一件事。

身為執行長,Dave 說他現階段最主要的任務其實在於未來願景的描繪,因為他有一批優秀的工作人員做為後盾、支持著公司當下的運作,這就是人才的重要之處。好的領導者固然重要,但一個好的團隊合作才是化腐朽為神奇的最大力量。


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