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創愛的業/東風經典食材 體現企業良知

2013.08.18
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2013-08-13.經濟日報.B7.經營管理.朱永光

從2011年的塑化劑到2013年的毒澱粉,台灣的食品頻頻傳出危及人體健康的事件,食品安全問題儼然成為民眾非常關注的民生議題。

2009年創立的「東風經典食材」便是以「土地復耕」與「良知消費」為訴求,建構一套從栽作生產、加工製造到行銷銷售的解決方案,期望再造消費者與土地間的良性循環,共創可持續的綠色未來。

「東風經典食材」創辦者李筱貞原是廣告界叱吒風雲的人物,也是知名的企業人士,離開工作近20年的職場後,注意到台灣花東地區金針花、波斯菊花海四布,驚覺土地廢耕、農村凋零的狀況,甚至衍生台灣自有糧食供給率不足及水土保持問題。遂從花東地區原生野菜、稻米及穀物著手,投入了推廣優質農產品的行列。

「東風經典食材」所推出的產品強調對環境友善、對健康有益,從生產到加工,李筱貞都是親力親為、一切從頭學起。

「生意人應尊重自然與人倫的生態、專業者最需保有一定的良知與堅持」,李筱貞感嘆大部分的食品業者都非常了解如何使用化學添加物來降低生產成本,這種唯利是圖、罔顧消費者健康的行為,造成現在一連串的食品安全危機,也促使她堅持以社會企業的經營管理模式,用「更安全、更保鮮、更方便、更經濟」的標準,為自家食品的營養及安全把關。

在這樣投入的過程中,李筱貞恍然覺悟到「專業沒有良知引導,只是在助紂為虐」,而自己竟也曾是掠奪式商業經濟結構中的共犯者。

以前總想怎麼讓產品熱銷、讓廠商賺錢,享受隨之而來的成就與名利,現在卻只想讓消費者知道食品的真相、倡導正確的飲食觀念。

脫下廣告人的外衣,李筱貞同時為自己的人生與事業,找到一個新的方向。

從一切以利潤為導向的商場,轉戰以社會使命為優先的社會企業,李筱貞的故事相當發人深省。

跟一般創業不同,創業者看到的是市場商機、產品競爭力,但李筱貞強調「投入社會企業創業一定要先從不滿出發」,看到社會上不公不義、不合理的現象,並創造解決問題的能力,自然就可以號召認同的夥伴,發揮影響力。

「心態上不是抱持做善事的想法,而是堅持做對的事!」相信友善耕作可保持水源乾淨、土壤健康、物盡其用、地盡其利;提供在地農民合理的報酬,找到農業的高經濟價值;產品無添加色素及化學成分,並善用行銷推動消費,也同步分贈產品給獨居老人及弱勢兒童。就算常常被同業譏笑不懂得做生意,李筱貞仍用心寫下自己對台灣土地、社會的承諾。

從李筱貞身上,我們看到一個企業家的自省與覺醒,在創業的過程中,用道德、勇氣實踐對社會價值的追求。

曾聽過一句話「要改變這個世界,不是一個人做很多,而是每個人都做一點點。」我想我們是應該停下腳步,好好檢視在追求成功獲利同時,是不是忽略了什麼?

(作者是美商中經合集團總經理,本文由社會企業創新創業學會合作委託撰寫,本專欄隔周二刊登)

哈佛商業評論全球繁體中文版─台灣社會企業三大趨勢

文:李郁怡

隨著「社會企業」這個名詞慢慢地進入台灣社會,趨勢也慢慢浮現:一、農業相關的社會企業成為主流;二、愈來愈多的年輕世代成為社會企業創業重要力量;三、許多社會企業展現了台灣特有的中小企業家精神,正在重塑本地社會服務與商業市場樣貌。

儘管早在1976年,諾貝爾和平獎得主尤努斯(Muhammad Yunus)就在家鄉孟加拉成立了「鄉村銀行」(Grameen Bank),成功在全球點燃「社會企業」(social enterprise)的觀念火種;然而,在台灣,人們對社會企業的認識仍非常淺薄。

2007年8月,趨勢科技董事長張明正與知名作家王文華共同創立了「若水國際」,宣布要投資社會企業,引發社會共鳴,一年之內湧進212個社會企業提案,是社會企業的概念為台灣社會認識的重要起點。

「什麼是社會企業?」首先,社會企業往往因為社會弱勢需求,或是某一種理念而成立,與一般企業是因為市場需求成立的動機大不相同;其次,由於成立的宗旨是為了社會價值,而非獲利,所以經營的形態上經常不追求「規模」、「成長」以及「效率」。這些與傳統企業不同的做法,讓一般大眾不是那麼理解社會企業。

時至2013年,儘管「迄今人們對於社會企業仍有很多的誤解,」台灣社會企業創新創業學會祕書長、輔仁大學管理學院教授胡哲生表示;然而,台灣社會企業已然與五年之前有很大不同。

台灣第一個研究社會企業的學術社團「台灣社會企業創新創業學會」在這四年之間,累積了超過四十個研究個案,社會企業樣貌已然非常多元。這些本地的社會企業,展現了與其他地方什麼不同的特色?

趨勢1  農業相關社會企業成主流

分析輔仁大學社會企業研究中心,以及「社企流」這兩個社會企業最主要的學術與媒體資訊平台,會發現與農業相關的在地個案超過半數,為台灣社會企業的主流。

與農業相關的社會企業,不只是數量最多,還連結成了完整的產銷價值鏈網絡,例如,有「光原社會企業」幫助原住民建構從生產到銷售的完整有機產銷體系;有「喜願共合國」將弱勢就業與糧食在地自主兩個價值理念結合在一起,一方面設立烘焙坊幫助喜憨兒,一方面結合小農成立合作社種小麥,提供烘焙坊使用;有「上下游新聞市集」,一方面辦媒體探討農業、食物與環境相關的議題,另一方面也成立網路市集;另外,還有「里仁」等有機通路,直接面對消費者。

為什麼與農業相關的社會企業創業數量最多?「社會企業因為社會問題存在,社會企業愈多的領域表示問題愈多,」胡哲生解讀台灣許多社會企業集中在與農業相關領域的現象。

「光原社會企業」是一個代表案例。2006年,從事社工超過二十年的陳雅禎發現,留在原鄉的原住民不是「因為有土地卻沒有耕種,不然就是有種植卻無法銷售」、「通路、資金、技術統統是別人的……」,決定為原住民的經濟找出出路,陳雅禎與阿里山鄒族人先是成立了「瑪納有機文化生活促進會」,開始推廣阿里山鄉的有機農作種植。接著,她與朋友王鵬超、李志強在2008年成立了「光原社會企業」,負責通路、行銷與品牌。迄今,光原社會企業已建構出阿里山最大農業產銷團體,成為全台灣第一個有機驗證的原住民地區。

光原透過創新手法來運作:一、保證收購,加入「瑪納」的農友必須接受規範與輔導,依照有機的原則生產,瑪納訂定生產計畫,光原則保證公平訂價收購;二、租地雇工,瑪納先承租土地,提供沒有土地的農友收入來源;三、集體有機驗證,將鬆散的個別農友組織起來,接受有機的認證,掃除沒有能力或知識進入有機農業的障礙。因為團結力量大,在有了固定的產量之後,光原開始有能力與末端通路談判,也因為團結力量大,有資金可以投資農業升級轉型,2011年,這個全台最大的原住民有機生產網絡,總產量較前一年增加了35%,產值提高了4.45%。

光原社會企業的運作模式,從社會價值端看,對原住民的就業,以及因為小農無法掌握資訊與末端通路,一旦產銷失調,只能賤賣農產的宿命,提出對應;而從市場面看,則提供了消費者對於安心食物的品牌選擇。

趨勢2  年輕世代投入社會企業創業

台灣社會企業第二個有趣的現象是年輕人的投入。根據輔仁大學社會企業研究中心的調查,大約有15%的社會企業是由年輕人團隊組成。

台灣第一個社會企業網路資訊平台「社企流」就是例子。「28歲是我們團隊最為年長的,就是我,」創辦人林以涵笑著說。

有感於台灣社會對於「社會企業」概念的陌生,林以涵與志工伙伴決定要提供一個資訊平台,在網路上提供社會企業個案與潮流的報導。

成立不過兩年,社企流這個年輕團隊已擁有四十名志工,儘管分布在美國、英國與東南亞等不同國家,有的人只在科技工具上見過彼此,但組織分工有著網路虛擬團隊彈性、高效與民主程度高的特性。

社企流分工清楚。編輯團隊負責報導、翻譯,對稿件產出數量、審核,就像是成熟的媒體編輯部一樣,有把關流程;而同時,也舉辦活動,以收入支持網路平台;這套運作規則,泰半經過內部討論成型。「我們的『認真魔人』」(意指個性認真的工作者)很多,」林以涵笑說。

Y世代之後的年輕人在社會企業領域上創業,因為普遍受過高等教育、又有比上一世代更強的國際經驗,經常在理念上扮演先驅者的角色。

2007年,台灣第一家取得國際公平貿易組織認證的特許商「生態綠」創立,創辦人之一徐文彥曾經擔任立委辦公室主任,另一位創辦人余文宛有外商與行銷經理人的資歷,他們扮演的就是「公平貿易」(Fair Trade)概念的先驅,他們進口「公平貿易認證咖啡豆」,還與台灣農產體系結合,立志要成為在地公平貿易銷售平台。

「公平貿易」最初起源於國際上一股關懷貿易體系中被剝削者的社會運動,以農作為例,全球有70%農產量來自於小農,然而由於農業體系利益分配失衡,根據《香蕉戰爭與公平貿易》一書,「茶農只能拿到我們(消費者)付出茶包價格的1%,而咖啡農只能拿到我們買的咖啡售價的7%。」這股社會運動使得標示「不透過剝削獲利,合理的分配利得給社區與生產者」理念的公平貿易商品應運產生。

在英國,公平貿易商品的銷售額已達20%,台灣目前不到市場1%。創業維艱,生態綠創業之初創辦人甚至得靠信用卡週轉,但現在,在創業四年後,已經站穩腳跟,兩位創辦人更成為相關領域意見領袖,「辦座談時都有年輕學生搶著要合照,」胡哲生表示。

趨勢3  非凡的中小企業精神

由於社會企業不追求利潤最大化,所以經常可以看到他們採取與一般企業不同的經營方法。例如,在新北市三重的「耕心蓮苑」為輔助弱勢兒童成立課輔中心,收費採取「隨喜價」這種不追求穩定收益的做法;又例如,「多扶事業」提供身心障礙者交通接送與觀光服務,但在業務項目的比重上,不會因為觀光比較賺錢就多做,而是將營運能量放在弱勢需求較大的接送業務上。

雖然如此,台灣在地的社會企業在財務上非常務實,經常可以看到對損益平衡的追求。例如,上述的光原社會企業在四年之內就損益平衡;另一個提供喜憨兒工作機會的「喜願共合國」設立的麵包工作坊,在三年內就損益平衡。

喜願共合國不接受捐款、不募款、不申請補助,在不犧牲受扶者需求的前提下,必須找出財務與營運的自主模式。

以生產效率的問題為例,創辦人施明煌的做法並不是採購自動化設備(因為設備反而可能減少工作機會),他發現,身心受限的工作者面對愈單純的工作,愈能發揮工作效能,他靠著工業管理的經驗,分析每位身心障礙者的工作能力,並將烘焙工作步驟拆解到極細,靠著仔細設計的工序,加上適當的輔具,喜願的工作者可以自主完成進貨、生產、銷貨流程。

喜願的經營模式非常簡化,不設收銀人員,消費者自主付款,「沒有必要為了消費者一筆七百元網購訂單不付款的風險,另外多請一個工讀生,」施明煌在《我們的小幸福、小經濟》社會企業個案報導中,解釋他的經營理念。

信譽是最大的挑戰

台灣走過觀念推廣期,社會企業開始有了多元面貌。有些甚至展現了不輸一般企業的商業競爭力,像是「里仁」已經是有機市場市佔率前五名的通路商,無論是通路數量或銷售額都讓市場第一、統一集團旗下有機通路品牌聖德科斯不敢輕忽。

然而,台灣的社會企業現在只能算踏出了第一步,除了上述成功的案例,更多社會企業仍在掙扎,面對資金、人才,或是市場都有困難,也有管理能力再進化的挑戰。然而,可以確定的是,社會企業的風潮勢必重塑人們對於企業的刻板印象,改寫商業遊戲規則。

本文獲《哈佛商業評論》全球繁體中文版授權轉載,更多此專題報導請參考HBR第八十四期

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