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從「野蠻生長」到「錯落有致」: 關於中國社會企業未來五年發展的預測

2014.12.10
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在一個快速變化的時代,任何做預測的企圖都是高風險,甚至是自戀的。我們要做的不過是辨明和審視身邊那些「已經發生的未來」,順應潮流,並用實踐行動去引領潮流。

在過去的五年裡,社會企業的概念在中國得到了很大普及,也積累了許多實踐經驗。但就整體而言,中國的社會企業發展在很大程度上仍處在一種「野蠻生長期」,社會企業數量少、規模小;從整個行業的生態圈來看,資金、人才、政策和能力都非常不足。在我看來,未來五年中國的社會企業領域將步入高速發展期。在這一時期,社會企業的數量將大幅增加,規模擴大,很多企業開始進入生命周期中的快速發展階段,外部資源將更多進入。更重要的是,行業生態圈將逐漸完善,從而形成「錯落有致」的格局,為社會企業的長遠發展打下扎實的基礎。以下分幾個維度具體展開:

1. 社會企業家精神

隨著社會上社會企業榜樣的增多、各類相關資訊的引入,以及一些機構的不懈推動,更重要的是,公民精神的覺醒,我們將會在越來越多的普通人身上看到社會企業家精神的存在。嘗試創業的人將大大增加,特別是大學畢業的「新鮮人」和30歲出頭離職創業的職場人士。這些人中將會有更多的人在創業之初就考慮將商業和公益相結合,試圖從社會問題的解決中尋找商機。我尤其看好那些從商業機構出來,有「頭腦」又有「愛心」的社會創業者。

2. 社會企業

中國的社會企業大多在最近五年內成立,未來五年裡,這些社會企業如果沒有倒閉,將逐漸步入高速發展期。新興的社會企業在服務領域上將更加多元,同時在一些特點的社會領域內會集中出現,包括:教育、養老、醫療、環保和社區服務。它們將在現有傳統服務的基礎上開發出創新的模式,並能適應這些領域內新的、更為精細的需求。中國的社會企業中將會出現一些領軍性的機構,他們已經具備了被證明有效並可持續的業務模式,同時能夠在各自的服務領域內影響和帶動一批後來的機構。未來五年裡,社會企業將從簡單的「做好事」,變得越來越重視「把好事做得好」,更重視運營管理能力的提升,更願意在能力建設和機構發展上投入。

3. 政府

在社會企業認證、專項資金支持、扶持方案設定、政策傾斜等方面,將會有更多地方性的試點和試驗出現。中央層面將會出現針對社會企業的專項調研,但五年內出台相關法律法規的可能性很小。

4. 企業

將會有越來越多的企業重視與社會企業的合作,通過對社會企業的支持和合作來推動傳統CSR的轉型,這種支持與合作本身也可能會為企業尋找新的利潤增長點帶來機遇。伴隨社會企業自身的壯大,這種合作也將在更為對等的基礎上進行。

5. NGO

社會企業的興起將對傳統NGO領域帶來更為巨大的衝擊和影響。將會有越來越多的NGO組織考慮轉型社會企業的可能性,並開始關注財務可持續性、理解並有意識地采用(有別於項目思維的)產品思維,用更為穩定有效的模式去為受益人群提供服務。

6. 中間機構

一個錯落有致的生態圈裡,各類中間機構的存在必不可少。未來五年隨著大量需求的出現,社會企業領域將湧現一批各類中間型機構。他們將重點提供能力建設、輔導咨詢、孵化器/加速器服務和社會投資方面的對接服務。未來五年裡,社會企業領域內出現第三方認證機構的可能性不大,但社會企業的身份認同將大大加強,社區意識形成,很可能會出現區域性或服務領域性的社會企業網絡,甚至行業聯盟。社會企業將更多的以集體面目發聲,維護權益、進行倡導、相互支持等,從而對行業發展起到鞏固和促進的作用。

7. 社會投資機構

未來五年一定會有更多的社會投資機構出現,社會投資的資金總量將會大幅增加,「錢多但值得投資的社會企業少」這一矛盾將持續存在,對潛在投資機構的搜尋和篩選將變得尤其重要。在投資領域上將更多集中在那些能創造社會效益同時帶來的經濟收益不低於市場回報的領域,比如新能源、養老、醫療等。對那些經濟回報不夠高或者投資回報周期很長的社會企業,社會投資機構的關注度不會比現在增加太多。由於政策法規的限制,諸如「社會效應債券」、「股權眾籌」、「債轉股」、「耐心資本」等創新性的社會投資方式在未來五年內不會普遍開展,如果不是根本不可能發生的話。但值得一提的是,有兩種積極的變化將會出現。一是,社會投資機構將會不滿足於只提供資金的粗放式投資,而大量增加非資金支持的內容,特別是在能力建設、人脈網絡等方面。再者,社會投資機構將更多關注「成果」,也就是社會企業最終帶來的社會改變,而不再簡單是一些數量上的「產出」。這種關注將倒逼社會企業自身更加關注自己所產生的社會價值,從而增加社會各方對整個社會企業領域的認知度和認可度。

預測如同計劃,如果沒有產生實際的行動,那麼只不過是良好的意願而已。每一個關注中國社會企業發展的人不妨都來思考一下:中國社會企業的發展應該向何處去?為此,我又該做些什麼?

《從A到A+》作者柯林斯:社會企業家不走簡單的路

2014.12.07

詹姆.柯林斯小檔案:Jim Collins,曾在史丹佛企管研究所任教多年,也是該校的傑出教授獎得主,被財星(Fortune)雜誌讚譽為在世最具影響力的企管思想家。目前在科羅拉多州主持企管研究實驗室,推出暢銷巨作如《基業長青》、《從A到A+》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝,絕不單靠運氣》,著作生涯銷售量超過1千萬本。

柯林斯於2014年11月14日接受社企流的越洋專訪,將訪談內容整理如下。

文:蔡業中

詹姆.柯林斯
(照片提供:詹姆.柯林斯辦公室,Photo credit: Justin Stephens)

與傳統公司及NPO(非營利組織)不一樣,近年來興起的社會企業常以達成三重基線(財務、社會、環境)為目標。這些多重目標該如何達成?  

歷史上的卓越企業除了營造財務報酬,也扮演更大的角色。100年前嬌生公司即標榜它的責任為顧客、人群、社區、接著才是股東報酬。HP的創辦人說HP是因為追求貢獻才必須先營利。對於蘋果公司創辦人賈伯斯來說,他成立皮克斯動畫工作室時,創造快樂是比賺錢還要強的動機。

金錢是企業賴以存活的血液、食物、氧氣、和水,是造就貢獻與影響力的前提。如果企業只以營利為目的,是簡單些,但倘若有更大抱負,就得接受更多負擔,選困難的工作來做。

《從A到A+》(Good to Great)約有三分之一至一半的讀者來自非營利部門,包括各級教育機構、醫療照護院所、遊民服務中心、藝文組織、研究實驗室等。這讓我體會到《從A到A+》不只是關於商業,更是關於優秀的組織與卓越的組織有何不同,也許是支卓越的球隊,也許是間卓越的社會企業。

所以我後續出版了《從A到A+的社會》(Good to Great and the Social Sectors),把「從優秀到卓越」的觀念轉譯到不同現實面。卓越的結果來自於建立有紀律的文化,不論是管弦樂團、醫院、還是公司,是有紀律的文化區別了卓越組織與平庸組織。因此與其區分企業部門與社會部門,還不如對比優秀組織與卓越組織。

與其區分企業與社會機構,還不如對比卓越與平庸的組織

我很樂見卓越領袖的典範啟發更多企業及社會領域的領袖,像是在人生上半場創造財富,下半場轉而致力於教育及疾病防治的比爾蓋茲。

不過社會企業比較像是把您列舉的例子整合起來,為了兼顧財務自立與解決所關注的社會議題,社會企業該怎麼尋找有效的營運模式?

《從A到A+》提出了「刺蝟原則」(Hedgehog Concept,註一),在具備熱情、有能力造就獨特影響、以及強有力經濟引擎這3個圓圈間,尋找該專注的交集區域。到了社會部門,第3個圓圈從經濟引擎變成資源引擎。在一般企業裡,金錢既是投入也是產出。但在社會部門,金錢僅是投入而非產出,因此要衡量的是資源,例如志工、時間、值得信賴的名聲。當然財務資源也是一類,例如經營管弦樂團總得考慮票房。社會企業進行整合考量時,也適用「刺蝟原則」。

社會企業在畫自己的3個圓圈時,可能面臨一般企業想像不到的質疑。大眾也許擔心社會企業的公益目的只是個行銷手法,以標榜幫助弱勢族群來替自己賺錢。社會企業應如何面對這類質疑?

這裡適合討論「第五級領導」(Level 5 Leadership)。第五等級的領導人有野心且有達陣的堅強意志,但那是精神層次的動力,他們的野心不是為了自己,犧牲奉獻是為了更遠大的目標。

社會企業當然也想生意好,但這是為了更高的目的。只要動機純正,社會企業家就該以「第五級領導」的精神勇往直前,別讓他人的質疑阻礙前進。

我想舉Patagonia的創辦人伊方.修納(Yvon Chouinard)當例子。我從青少年時代就開始攀岩,當我在1970年代第一次攀岩時,攀岩人士仍使用會在岩壁留下疤痕、破壞大自然的岩釘。原本也在販售岩釘的伊方.修納,後來改發明了「無痕攀岩」(clean climbing)的攀岩工具。他是在經商,但也改變了攀岩人士的行為。

社會企業是在經商,更是在改變人的行為

我們現在討論三重基線,但是伊方.修納在1974年就已經實踐三重基線。如今Patagonia更捐出一定比例的獲利,以及用回收材質生產商品等。當初為了環保考量,他甚至阻止消費者購買他原本販售的岩釘,這就是動機純正的「第五級領導」,最終造就了有影響力的改變。

詹姆.柯林斯從他熱愛的攀岩運動,引申出社會企業Patagonia的故事。
(照片提供:詹姆.柯林斯辦公室)

我相信社會企業家都希望像Patagonia一樣成功,但事實是他們經常受限於預算與規模,尤其社會企業家不僅要領導組織內部,也需兼顧自己所擁護的社會議題,您建議的因應方法是?

卓越的組織根據「刺蝟原則」聚焦專注後,會不斷堅持以增加動能,營造出「飛輪效應」(Flywheel Effect,註二)。卓越的企業有飛輪,卓越的NPO例如為美國而教(Teach for America)也有飛輪。

有趣的是,新學校風險投資基金(NewSchools Venture Fund)的創辦人金.史密斯(Kim Smith)曾告訴我,追求社會目標時,應該思考兩種飛輪。一種是組織本身的飛輪,另一種是超級飛輪(uber-flywheel),也就是更廣大,且涵蓋社會目標的飛輪。

相較於一般企業只需推動第一種飛輪,想兩者兼顧確實比較難。像為美國而教就算組織經營有方,若未改善到整體教育環境,也不能算是成功。

如何才能兼顧?上個世紀的主流思想是「管理好組織本身最重要」,到了今日,把組織管好當然仍很重要,但是推動超級飛輪更需要的是建立網絡(network),以「第五級領導」的風範引領網絡,讓人群肩並肩地朝同個方向走。

一開始你跟我介紹過社企流的營運模式,這就是既管理好組織的飛輪,同時領導志工網絡的例子。重點是將對的人集合起來,我相信最終的成就取決於把問題問對,因此別只問我們應做什麼,更要問我們應有誰一起參與。人對了,事就對了。

人對了,事就對了

除了前面討論的《從A到A+》和《從A到A+的社會》,社會企業家閱讀您的其他著作時,應該關注甚麼?

我的所有著作是一個整體,都是關於建立卓越企業、營造卓越影響力。為了建立跨越單一著作的完整理解,我們的官方網站提供了「詹姆的12個問題」,引導不論是一般企業還是社會企業的讀者。

我想特別分享《十倍勝,決不單靠運氣》(Great by Choice)裡適合社會企業家的概念。例如「先射子彈,再射砲彈」說的是,先射出一顆顆校準用的子彈,確定命中後,再集中能量射出砲彈,換句話說是讓創新的規模先小再大。

不論是企業,還是學校、醫院、遊民服務中心等機構,都得先以實證、紀律、務實的態度,找出可行的做法,而非你所希望的做法(因為希望未必代表可行),接下來才放大做法的規模。在營造任何大改變前,都須先驗證有效性才行。

《十倍勝,決不單靠運氣》也提及「20哩行軍」。追求一個社會目標好比數千哩的長征,達成它唯一的方法就是每天有紀律地行軍20哩,絕非一蹴可幾。關鍵是堅持與自我紀律。

「先射子彈,再射砲彈」的實證精神的確重要,像有些社會企業想提供適合金字塔底層市場的產品,但產品設計與實際需求有落差,或是NPO執行工作時,未必與捐款人的期待一致,您對於這些現象有什麼建議?

如同我先前所說,走出去多次測試不同的小規模版本,如果小規模過不了關,放大規模也不會成功的。

此外,好成效也可能發生在意料之外,這就是《十倍勝,決不單靠運氣》所討論的「運氣報酬率」(Return on Luck)。有時你以為你遇到阻礙、犯了錯、或事情只是湊巧,但總之運氣很好,得到正面效果。儘管不在預期之中,但既然出現解法,就別放過好機運,應該善加把握以提升「運氣報酬率」。

您有這麼多精彩見解,相信您自己也應用了不少。您在科羅拉多州博得(Boulder)主持一間企管研究實驗室,在那裡您如何應用書中原則?

問得很好!1年前我們有了位新的幕僚長(Chief of Staff),有人問他在我實驗室工作的感想,他回答去讀詹姆的書就知道了。因為我們相信自己的產品,我們做的與書中寫的一致。

招聘時我們按《從A到A+》所說,要找對的人上巴士,因此進入面試前有很長的篩選過程,像是應徵者須依據「刺蝟原則」描述他們的3個圓圈,展現他們具備熱情且擅長的領域等。

我的實驗室遵守「刺蝟原則」,我們不做其他人也能做的事。我們刻意保持小組織,但追求大影響力。小組織能有大影響力的關鍵,在於有紀律的專注。如果其他人在其他事做得比我們好,就讓他們去做,我們拒絕分散專注。

我們不做其他人也能做的事

我們不只追求財務面的成功,也幫助領導者以更傑出的表現使世界更好。筆與劍都能改變世界,我用筆重新銜接領導者的腦,由他們來使劍。我們影響世界的真正領導者,尤其是年輕、剛起步的領導者,供應他們有力的工具就是我們的成功。因此「詹姆的12個問題」是免費的,讓人們用來打造更美好的世界。

我遵守「20哩行軍」已經好些年,我每天計算自己花多久在創造力的工作上,結論是每年都投注了上千小時。這造就了我的飛輪,因為持續投入,我們影響領導者並創造貢獻。昨天我剛好和幕僚長聊他的「20哩行軍」,與我不同,他的「20哩行軍」是關於人員發展,事實上我們的成員都得思考自己的「20哩行軍」。

我會檢視我們的研究是否改變了我,讓我有所學習。我是這些著作的第一位讀者,我必須自己先接受了,才能分享給世界,因此我看待的態度是非常嚴肅的。

您的實驗室是個激發工作熱情的好地方。談到職場熱誠,對於無法離職成為全職社會企業家,但想在現有職場進行內部社會創新的人,您的建議是?

我很喜歡內部社會創新的概念,因為這可能是數以百萬計的人口力量。我鼓勵兩項做法,第一是以「20哩行軍」的態度,認真許諾自己將投入多少時間在關心的議題上,對進展進行衡量並持續前進。

第二是人。不只問該做什麼,更該思考應與誰產生連結。既然時間有限,就得確定和能夠營造最大改變的最佳人選合作。與5個對的人共事10小時,比起和錯的人共事50小時的影響力,要大上1千倍。因此必須釐清自己該與誰共度發揮影響力的時間,以一起營造最大的改變。

與5個對的人共事10小時,比起和錯的人共事50小時的影響力,要大上1千倍


訪問後記

與柯林斯對談,不僅是學習他身為研究家的用心,更有深感窩心的地方。

一開始基於訪談禮節,我向他簡短介紹社企流的創業故事與營運模式,他不但留心聽,更在整場訪談不只一次引述社企流與他的互動,以加強說明他的社會企業觀點。

訪問末尾,我由衷地向柯林斯致謝,畢竟世界各地希望向柯林斯請益的邀約,想必是壓倒性地多。他選擇接受熱忱高,但仍極年輕且小巧的社企流訪問,可說是個大驚喜。沒想到他用爽朗的聲音回答我:「我就是喜歡你們年輕,因為你們前方還有長遠的路途可以邁進!」

整場訪談原本緊張不已的我,聽到後也不禁笑了。


註一:刺蝟原則(Hedgehog Concept):「從優秀到卓越」的公司用三個圓圈代表策略的三個重要面向,以這三個圓圈的交集做為努力的依歸。這三個圓圈包括:1.你們在哪些方面能達到世界頂尖水準?2.你們靠什麼來驅動經濟引擎?3.你們對什麼事業充滿熱情?

註二:飛輪效應(Flywheel Effect):如果遵守刺蝟原則往前邁進,累積出可見且激勵人心的成果,將能促進團結,像飛輪一樣建立起動能。

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