社會企業顧遠及近

社會企業顧遠及近

顧遠,Aha社會創新學院創始人,中國社會創新和社會企業領域的重要推動者,多項社會創業支持計劃的發起人、顧問和導師,多家社會企業和公益組織理事;先後主持編寫四部NGO管理及社會創新類書籍,已出版兩部專著,並多次在國際會議上做關於中國社會創新和社會企業領域的主題發言。由他發起成立的「Aha社會創新學院」是中國領先的社會創新與社會企業的教育及研究機構,同時也是中國最早的社會創業加速器,目前主要支持包括教育領域在內的社會創業。可透過電郵新浪微博聯繫他。

專欄文章

26篇)
  • 百年如一的教室,如何開創教育改革?從「挑戰假設」開始

    百年如一的教室,如何開創教育改革?從「挑戰假設」開始

    文:顧遠
    年會交給我的分享主題是「展開我們對教育的想像」,我覺得我的觀點還可以表達得更清晰,所以加了一個副標題。如果我在接下來的20分鐘裡做的分享大家只能記住一句話,我希望就是這一句:教育變革從挑戰假設開始。
    有人知道這是哪裡嗎?這是1915年成都的春熙路。這是2015年的春熙路。歷經百年,見證時代的發展。
    這是我們的教室,同樣歷經百年。
    我曾經問過身邊很多從事教育工作的朋友「為什麼會幹上教育這一行」,他們往往都會提到因為覺得現在的教育太有問題了,必須改變。對此我深有體會。我的第一份工作是在一所高中做英語教師。年級組裡有好幾位退休返聘的特級教師,其中一位是每年高考命題組的成員。記得有一天,他在辦公室裡揮動著一本泛黃的備課本,跟幾位年輕教師說:「這個本子跟了我17年。有了它,我走到哪裡都不怕!」
    我很好奇,如果這位老師今天仍然在教書,他身處在這樣的一間教室裡,會不會有點怕呢,他的那本備課本還會那麼管用嗎?
    今天,教育正在和很多東西競爭學生的精力和注意力。如果課堂上的知識與學生的生活無關,學生將很難對學習產生興趣。老師在課堂上教的那些知識學生現在可以很容易地從其他途徑獲得,甚至很多時候學生知道的資訊比老師還多。所以我非常贊同北京十一學校的特級教師魏勇的觀點:「凡能百度到的,一定不是教學的真正價值所在!」(這也告訴我們,特級教師裡也是有好人的。)

    「Open Loop」的新型史丹佛大學,學生錄取年齡不受限制

    面對時代的變化,許多教育機構已經開始主動變革。去年一月份,我訪問了史丹佛大學的設計學院。當時他們正好在做一個專案,設計未來的史丹佛。設計的第一步就是展開對未來教育的想像。他們寫下了很多的問題,這些問題都是用的同樣的句式:「what if(如果…就怎樣)」。這是當時我拍下的照片。
    便利貼上寫著「如果2020年的畢業生大學期間壓根就沒進過教室會怎麼樣?」、「如果規定教授不得用是非題來評估學生學業會怎麼樣?」、「如果學校的某項傳統是由學生根據他們自己的興趣提出來並且實施的,那會怎樣?」等等。
    就在不久前,史丹佛大學對外公佈了這個專案的成果,一個名叫「Open Loop」(開放迴圈)的新型史丹佛。傳統的高校,本科學生一般18歲入學,連續讀四年,每10週一個學期,課程按照這個週期來安排進度,每年修固定數量的學分,修滿畢業。學業在學校裡完成,畢業以後除非上研究生,基本上不會再和學校發生什麼聯繫。
    而在新的構想中,學生錄取年齡不受限制,你想18歲或是38歲開始讀都沒問題。本科從4年改為6年,不需要連續讀完,中間可以去幹點別的,沒有規定的畢業時間,也沒有限定的專業,沒有大一、大二、大三、大四這種分法,而代之以三個學習階段:Calibrate(調整)、Elevate(提升)、Activate(激發)。
    這就意味著,學生可以按照最適合自己的方式安排學習,可以一生持續學習,可以從工作中學習,可以把實踐經驗帶入課堂。同時還意味著,不再有所謂「同班同學」的概念,班級裡的學生一定是混齡的,學生之間可以用彼此的經驗特長相互學習。「某某屆」校友的說法也沒有了,校友是個整體性的概念。學校會從校友那裡獲得靈感來持續地改進教學體驗,學生也會更深入地參與學校建設。
    我們可以看到,史丹佛在展開對自己未來的想像過程中,打破了許多圍繞著教育的那些看似天經地義的假設。事實上,一切的放飛想像都需要從挑戰原有的假設開始。

    教育創新,突破框架

    教室一定需要有固定的課桌椅嗎?
    這是今年「世界教育創新峰會」上的一間教室,6個大盒子,兩個拆開了是課桌和小凳,一個是圖書角,一個是多媒體,一個是教具,包括了平板、電子閱讀器和充電設備,一個自帶電源。可以靈活地組合拆解,適應不同的空間和教學內容。
    教育一定只能發生在學校這個場域裡嗎?
    這是瑞典的Skansen博物館,世界上第一個戶外博物館。今年7月份我去過那裡。這個博物館長期和中小學合作,開發歷史、自然、文化、藝術等課程,還會設計不同主題的活動,按照這些活動來組織導覽和展品。此時,博物館員和教師共同變成了知識的「集展人」,也就是說他們不再只是一個單向的輸出知識的權威,而是一個幫助孩子們尋找合適的知識,通過活動設計協助孩子們學習的人。
    即便是在學校裡,教育只能是用講授的方式進行嗎?
    這是今年「世界教育創新峰會」上的另一間教室。整間教室被佈置的很有科幻感覺,女生們扮演網路安全小衛士。她們破解密碼,防範駭客,保護校長的電腦免受攻擊。每個任務都有時間限制,團隊協作,四名教師在旁邊隨時協助。整個學習的過程完全是遊戲化的,學生可以在不知不覺中掌握各種面向未來的技能。所以當我們以後再發現有學生沉迷于遊戲而荒廢了學業時,我們不應該去指責遊戲誤人,而是首先應該反思為什麼我們的教育不能像遊戲那樣吸引孩子。
    教育的內容一定需要按照學科劃分嗎?
    今年10月,我結識了一位美國的高中老師,牛津大學農村教育學博士,羅德學者。她正在籌辦一所面向平民的charter school,免費向少數族裔學生提供不亞於高價私立學校的教育。她打算用「以專案為導向的學習」方式來實現這個目標。學生將不再是按照學科來學習,而是每學期組成小組,分配兩個項目任務,在完成項目的過程中學習實踐。每個組配兩個導師,一個是正式的教師,一個是社區裡的專業人士。
    我相信在座的諸位中有一個人一定對這種做法心有戚戚。來自愛卡的米的張良老師當年創辦「泉源」學校的時候,帶著學生幹的第一件事情,就是把高中課本撕掉,然後把知識點按照主題重新排列組合。劇透一下,他最近會有一個大的動作推出,這兩天大會有張良老師的專場分享,大家可以關注一下。
    甚至我們可以在更高的系統的層面上來挑戰假設。文憑一定得由學校來發嗎?
    Udacity是今天線上教育三巨頭之一。他們在去年推出了「nanodegree」(納米學位)項目,和穀歌這樣的領袖級企業合作,定制開發課程,開發者都是特定領域的資深從業者,內容圍繞著特定的實用技能。學生學完後獲得納米學位證書,還有機會去大公司實習。
    線上教育的另一個巨頭Coursera也推出了類似的項目。國內果殼旗下的MOOC學院最近也在做這方面的嘗試。這種嘗試對於教育變革的意義在於,它直接挑戰了學校通過頒發文聘而獲得的權力,從而迫使學校不得不發生變化。
    納米學位這個項目還有另一個非常創新的地方,會進一步地挑戰學校在教育中的作用。和一般的MOOC不同,上納米學位課程的學生是可以得到真人指導的。學生的每一份作業都會得到專業人士的回饋。這些專業人士類似于Uber司機。他們分佈在世界各地,只要有台電腦就可以在自己的零碎時間裡給學生批改作業,做評估回饋。學生會給這些Uber式的老師打分,分數高的老師獲得的收入也會更高。
    毫無疑問,這樣的教育創新和很多其他的教育變革一樣,離不開技術的支持。比如今天大家已經耳熟能詳的MOOC,儘管還存在許多可以改進的地方,但是它顯然為大規模、個性化、低成本、高品質的教育提供了巨大的可能性。在過去,這些修飾語會是矛盾的,或者至少是難以同時實現的,但是拜技術所賜,今天這已經是我們可以想像和實踐的事情。
    再比如虛擬實境技術。關注科技新聞的夥伴可能知道,就在前天,三星公司推出了最新款的虛擬實境眼鏡,售價僅為99美元。巧的是,同一天,我剛好在和一位社會創業者談她的創業項目。她正在用虛擬實境技術幫助自閉症患者培訓工作技能,獲得就業機會,而同樣的技術也完全可以應用在健全人的學習上。
    比虛擬實境技術更進一步的,我們還可以想像一下隨著增強現實技術的發展,當虛擬的情景可以和真實的環境交互,學習將會是一種怎樣的體驗,教育又將會出現哪些變化?

    教育不是為了將來的生活在做準備,教育就是生活本身

    需要指出的是,無論怎樣挑戰假設,無論技術如何先進,我們最需要挑戰的假設首先是我們對於教育本質的假設,也就是「教育究竟是為了什麼?為了誰?」這種假設直接決定了我們對於教育的全部想像。不搞清楚這個問題,那麼所有的變革都有可能誤入歧途。
    在今年4月的首屆LIFE教育創新峰會上,發佈了《人本主義教育宣言》,明確提出了「人是教育的起點、也是教育最高和最終的目標。」如果這是我們的共識,那麼我們所展開的對於教育的全部想像都必須圍繞著「人」展開,都應該以「學習者」為中心。教育不是為了將來的生活在做準備,教育就是生活本身。

    學校不該是一個你被強迫著去的地方,而是一個你自己想去的地方

    上個月,我和同事在矽谷拜訪了一所學校。隨後,她寫了一封郵件,標題叫「中國的蜂窩和矽谷馬克・祖克伯(Mark Zuckerberg)投資的AltSchool 之間隔著多少距離?」
    「蜂窩實驗室」是我們Aha加速器支持的一家做教育的創業團隊,他們正在利用移動互聯網和「以問題為導向」的學習方式,來説明鄉村兒童提升面向未來所必需的資訊素養。
    AltSchool 就是我們去的那所坐落於矽谷的學校。很多人可能都聽說過。最近半年,它在國內媒體上的報導很多。最吸引人眼球的往往是「它獲得了祖克伯格等一億美元的巨額投資」,還有「它的團隊中工程師和教師數量一樣多」這樣的新聞點上。
    它會為每一個學生建設個人檔案,根據每一個學生的特點和學習進度設置個人的任務清單,在完成任務的過程中進行學習,混齡教學,學習的進程高度個人化。通過技術構建了內部的學習社區,讓不同年級的學生可以相互輔導。
    而且,在學習的過程中,不僅老師可以參與,家長和社區(比如社區圖書館、博物館),以及社會(比如那些Uber式的專業人士擔任的老師)也都納入了進來,比如家長可以參與教學設計和為自己的孩子設計任務清單。「社會性學習」還意味著學生們學習的資源和材料將來自於整個社會,所以在AltSchool學習的孩子每週都會到校外考察一次,比如實地探訪博物館,或者參加研討會。
    在仔細地分析了AltSchool的教學實踐之後,我們發現它有很多的理念和內容跟蜂窩實驗室以及國內很多的教育變革者所做的是一樣的:以問題為導向的學習方式,遊戲化的學習過程、混齡小班上課、與社區結合、社會性學習、培養學生「發現-探索-解決問題」的能力,和「與真實世界互動和參與建構」的能力。
    這就告訴我們,很多的教育變革實踐不僅在國外發達地區有,在我們中間其實也大量存在。
    回到剛才那個問題:「蜂窩和祖克伯投資的AltSchool之間到底隔著多少距離?」當時我們在郵件裡寫道:「這個距離就是一個頂天立地的大嘴。」 大嘴是蜂窩實驗室的創始人。

    挑戰對於教育和自己的假設

    也就是說,
    當我們展開對教育的想像時,我們要挑戰的不僅是對於教育的假設,還要挑戰對於我們自己的假設
    我們不要假設「自己沒有創造力」,創造力人人都有。我們也不要假設「我們沒有資源」。對於真正的變革者而言,資源是永遠不會夠的。約束催生創新,很多時候正是因為沒有資源,所以逼得我們要動腦筋想辦法。
    這個人是一名印度的玩具製造商,他在TED大會上做過一次演講,主題叫「變廢為寶助學習」,他在演講過程中展示了許多用非常廉價的材料簡單的方法做各種教學小工具,用來引發學生對科學的興趣,非常建議大家找來看看。
    今年世界教育創新峰會上,我還看到了這麼一個小玩意。用紙盒做的顯微鏡,焦距用一根鉛筆來調節。如果把手機的攝像頭放上去,效果更好。我們當時放在鏡頭下的是卡達紙幣。這是鏡頭下紙幣上被放大的紋路。這個裝置可要比買一台顯微鏡便宜多了。
    在印度有一家叫STIR的機構,專門搜集來自教師的課堂微創新,有興趣的話大家可以去他們的網站上看一看,那些小方法是多麼的簡單而又多麼的有效。我們支持的一家教育創業機構,叫「學願橋」。他們所做的工作之一也是在鼓勵農村教師嘗試課堂教學中的微創新。
    最後,我們要挑戰的假設是「我們沒地位」。我們經常會下意識地認為我們身在體制之外,我們在做的是「補充教育」、「另類教育」。其實,我們做的才是真正的教育,是符合教育本質的教育,是面向未來的教育,是將來註定要成為主流的教育。

    充分展開對教育的想像,探索更多的教育變革實踐

    有一句話和大家分享,我把它翻譯成了中文:「未來已然發生,尚待分佈均衡。」
    如果對成都的民間教育圈有所瞭解,或是昨晚參加了成都民間教育分享會的夥伴,一定知道,就在成都這座城市裡,就有許多的教育變革實踐。而今天來到年會現場的我們,也都是真實的教育變革實踐者。未來在我們身上已然發生,而我們要做的是讓它分佈地更加均衡。
    為此,我們所要做的就是不斷地挑戰對於教育的假設和對於自我的假設,充分展開對教育的想像,探索更多的教育變革實踐,並去影響更多的人。
    教育變革從挑戰假設開始。謝謝大家!
    全文轉載自Aha社會創新學院,原文標題:教育變革從挑戰假設開始-2015年教育公益組織年會主題發言
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  • 「人們享受農民的勞動  卻不曾為他們做點什麼」印度教授挖掘草根智慧   還給農民應有的尊重

    「人們享受農民的勞動 卻不曾為他們做點什麼」印度教授挖掘草根智慧 還給農民應有的尊重

    文:顧遠
    「每個人都能成為促變者(change-maker)」。我們接受這句話也許僅僅是因為它聽上去「政治正確」。生活在偏遠農村或是城市貧民窟里的那些沒受過甚麼教育的窮人,真的能有甚麼創新能力嗎?如果有的話,我們又該如何激發、認可,並傳播他們的創新呢?

    原來我們都是「剝削者」

    阿尼爾•古普塔(Anil Gupta)是印度管理學院的教授。和他的那些博學的同行們一樣,古普塔教授不斷地為增進人類的知識和智慧而努力工作,並因此獲得了尊貴的社會地位和優越的生活待遇。他從不曾懷疑這一切的合理性,直到他遇到一位名叫Hajra的農婦。
    那一天,古普塔在一個村子里做實地訪談。Hajra向他詳細介紹了一種治療痢疾的偏方。古普塔突然停住記錄,問道:「這是否是秘密,還是我可以告訴其他人?」Hajra顯得很吃驚,「既然它有用,為甚麼要是秘密呢?」。這一刻,古普塔突然意識到,自己在學術論文和咨詢顧問工作中曾多次引用過那些貧困沒有受過教育的農民的耕種方法和各類經驗,卻從未帶給這些農民任何回報。
    儘管這是學術研究的慣例,古普塔仍深感自責。他與朋友和同事們討論了這個問題,並形成了三項指導原則:不管人們如何微賤,他們的知識必須獲得尊重;在沒有獲得他們許可的情況下,這種知識不得傳播或者使用;從這樣的知識中產生的收益應當公正地分配。
    古普塔進一步地檢視了自己的生活,發現很多自己習以為常的事物從根本而言都是建立在對窮人的不公和剝削上的,而大量的產品和服務都並非為瞭解決窮人的問題,滿足他們的需求。他曾多次舉過這樣的例子:印度人的主食是米飯。印度超過99%的稻田都是人工播種,農民—特別是婦女,要一直弓著腰在水田裡勞作。這種作業方式帶給他們滿身病痛,卻很少有人想到要為他們做一些發明創造來改善處境。

    無處不在的「草根創新」

    1988年,古普塔創辦了「蜜蜂網絡(Honey Bee Network)」。蜜蜂從眾多花朵那裡採集花粉,並無私地交叉授粉,於是自然界才能一派欣欣向榮。古普塔認為地球上最寶貴的自然資源是它的人民與他們的各種主意。他希望這些資源可以通過「蜜蜂網絡」被發掘,產生交流,並給人們的生活帶去真正的改變。
    蜜蜂網絡通過各種方式搜尋來自民間的創新,其中最重要的方式是「the Shodh Yatra(古印度梵語,意為「尋找知識的旅程」)」。這一旅程每年舉行兩次,每次為期一周,大約會有一兩百位志願者參加。在一周內,這支包含了農民、科學家、研究者和其他各類人士的隊伍在印度廣大的農村地區行進數百公里,針對當地的各種需求和問題進行調研走訪,和村民們一同探討和發掘可持續的解決方案。白天,他們穿梭於田間,由當地村民陪伴,聽他們討論和反思農業生產上的問題。晚上,他們在村子里住下,並與當地居民開會討論蜜蜂網絡的活動,分享印度其他地區的經驗和好點子。此外,他們還會組織各種有趣的競賽,並為獲勝的村民舉行頒獎禮。
    發掘出的各種草根創新充分展現了民間的創造力,也清晰地表明:哪裡有需求,哪裡就有創造;而資源匱乏的情況下,人們往往會迸發出更大的創造力。有人用陶土製作了不用電的冰箱,有人拆掉廢舊隨身聽上的馬達來帶動風扇,有人發明瞭節水水泵。在蜜蜂網絡蒐集到的各類草根創新中,僅僅是與自行車相關的創新就有幾十項,以至於有人笑稱這些創新提升了印度「移動科技」的整體水平。比如,有人用自行車駝著簡易的洗衣機和脫谷機提供上門服務。一個年輕人每天要過河與自己的愛人相見,因為等不及輪渡,乾脆發明瞭一個水陸兩棲自行車。這項發明在那些水患頻發的地區有著巨大的應用前景。

    構建「草根創新」的支持網絡

    「蜜蜂網絡」在蒐集到這些創新之後,會按照標準的格式記錄,並輸入數據庫,任何人都可以在網站上查詢到這些創新和那些草根創新者的名字以及聯繫方式。
    為了鼓勵和推廣更多的草根創新,蜜蜂網絡還推動成立了其他幾家機構,共同構建出一個支持體系。1993年,印度可持續技術與機制研究社(SRISTI)成立,為草根創新提供資源對接、專利申請等支持性服務。1997年,蜜蜂網絡和古吉拉特邦政府聯合成立了「草根創新推動體(GIAN)」。它相當於一個孵化器,幫助將那些在地的知識和主意轉化為產品。2000年,在古普塔的大力推動下,印度政府出資500萬美元成立了「印度國家創新基金會(NIF)」,致力於鼓勵民間創新。它每年會舉行一次全國範圍的創新大賽。「蜜蜂網絡」還與高校合作,創立了「科技維基(Techpedia)」,鼓勵大學生參與解決貧困人口面臨的各種需求和問題。
    古普塔將蜜蜂網絡的模式稱作「G2G模式」—Grassroots to General,它已幫助了很多草根創新應用在更廣泛的地區,甚至走出印度走向世界。一個印度農民發明瞭一種簡易有效的爬樹裝置,正是通過蜜蜂網絡而被一個美國的生物學家採購,用來攀爬樹木採集標本。
    經過近30年的發展,蜜蜂網絡如今已收集記錄了超過十萬個草根創新,是世界上同類數據庫中最大的一個。蜜蜂網絡也從一家印度的本土機構擴展成為一個全球性的平台,包括中國在內的75個國家參與其中。在惠及了億萬窮人的同時,蜜蜂網絡通過實踐向世人表明必須尊重和重視在地人民的智慧,窮人不僅是發明創造的消費者,他們本身就是促變者。
    社企流四週年論壇用3大議題9位跨國講者,為你織出未來生活樣貌點滴。 探索食農心價值、城鄉共享微革命、銀髮創意新浪潮 ​一起來聽第一線社會創業者現身說法,看看他們眼中未來的模樣。 → 社企流四週年論壇:4/17 擁抱未來
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  • 把一袋藥送到窮人手中需要多久?

    把一袋藥送到窮人手中需要多久?

    文:顧遠
    我曾在西藏阿里無人區旅行時看到過「娃哈哈」的空瓶子,於是想到既然娃哈哈的渠道如此廣泛,是不是可以用來在偏遠地區做些公益的事情呢?一個叫Simon Berry的英國公益人也有過類似的主意,並且他真的去做了。

    一個潛伏了20年的主意

    1988年,Simon Berry來到贊比亞工作。很快他便注意到兩件事情。一件是即便在最偏僻的村落里也能看到可口可樂的身影,另一件則是當地每五個五歲以下的兒童中就會有一個因為一些很容易治療的疾病——比如腹瀉脫水,而死亡。他想到也許可以利用可口可樂無所不在的渠道優勢去發放一些藥品來幫助這些孩子。
    直到2008年,Simon才第一次能夠借助社交媒體將自己的主意公之於眾,並發起了一個廣受關注的campaign。這為他贏得了BBC的採訪,也引來了可口可樂公司的主動聯繫,探討實現主意的可能性。2010年,可口可樂公司終於同意進行試點。同年,Simon和妻子獲得了一家基金會的一筆生活費資助,於是雙雙辭職創辦了名為Colalife的社會企業,全身心地開始將主意付諸實施。

    創業就是不斷試錯

    治療腹瀉其實不難,難的是如何將藥品送到那些分散在極為廣大而偏遠地區的用戶手中。Simon想出了一個簡單的主意。他設計了一種叫做AidPod的盒子,裡面裝著一個治療腹瀉的套裝,包括一小塊洗手的肥皂、治療腹瀉的口服液、補鋅營養片和水質淨化片等。這種盒子經過精心設計,尺寸和形狀剛好適合放在裝可樂瓶的框子的空隙處。於是,可樂的配送體系便能夠順便地把生命急需的藥品和物品帶到那些位於偏遠地區的零售終端並抵達用戶。
    然而,簡單的主意實施起來卻很不簡單。2012年,Colalife在贊比亞進行了為期一年的業務模型測試。可口可樂為他們引薦了當地的可樂灌裝廠,後者同意把AidPod存放在自己的倉庫中。渠道商從倉庫進貨時順便把AidPod塞進可樂框中,再一起賣給批發商。各個小零售商來到批發商這裡進貨——他們進的不僅有可樂,還有各種生活用品,當然也可以是AidPod,然後再運回自己的社區銷售。整個供應鏈中的每一個環節都可以在這個過程中獲取合理的差價作為利潤。
    在這一年的測試中,Colalife不斷地根據市場反饋調整產品和業務模式的各個細節。拿包裝來說,他們從用戶的使用中觀察到如果採用大包裝,用戶往往不知道一次應該服用多少量,於是改為多個小包裝,每包就是一次的用量。同時,他們把AidPod設計成了可以當杯子使用,並在外殼上標明刻度,讓用戶知道該放多少水衝藥。就這樣,用戶正確服藥的比例大幅提高到了93%。
    測試的結果有時會大出他們意料。Colalife設計的AidPod不多佔空間,不給可樂的渠道添負擔,還能給公司帶來很好的品牌形象。許多人對這一奇妙設計都讚嘆不已。然而經過一年測試,Colalife發現只有4%的商販會把AidPod放在可樂框里運輸,這個設計壓根就不是業務模式的關鍵成功要素。使商販樂於採購銷售的原因只有一個:產品有利可圖。於是Colalife轉而複製可口可樂的商業技巧,特別是在產品促銷、商販培訓和定價上下了很大功夫,比如他們開發了認證系統,讓用戶可以輸入驗證碼來獲得免費試用,並在重復購買時享受折扣。
    對於持續不斷的測試,Simon曾明確表示:“我們希望得到有意義的數據。我們在試驗階段的主要目標不僅僅是要輓救兒童生命,更要測試出我們是否能夠利用可口可樂的銷售鏈來進行配送,讓人們在腹瀉來臨時能在家中或者離家很近的地方拿到我們的套裝。”
    一年的測試期裡,Colalife一共售出了26,000個AidPod,獲得了多個設計和創新大獎,還有6個國家表示願意複製他們的模式。即便如此,Colalife也清醒地意識到,自己的主意總會遇到新的問題,存在新的機遇,並因此得以持續改進。創新永無止盡。
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  • 「為什麼貧民只能住在貧民窟?」印度組織跨界合作,為成千上萬個貧民打造廉價住宅

    「為什麼貧民只能住在貧民窟?」印度組織跨界合作,為成千上萬個貧民打造廉價住宅

    文:顧遠
    為低收入戶家庭提供廉價住房是一個大有潛力得市場。根據保守的預測,未來十年這一市場的全球規模可能高達一萬億美元。

    為什麼印度貧民只能住在貧民窟裡?

    印度政府做過類似統計,目前印度每年的廉價住房需求有近三千萬套之多,市場規模高達2440億美元!然而市場上的廉價住房數量卻非常少,绝大部分的印度貧民只能住在環境極其惡劣的貧民窟裡。
    這種巨大的供需不平衡,原因一方面是商業開發商看不到這個市場的盈利前景,所以選擇忽略;另一個原因則是這些低收入人群基本都在非正式經濟领域裡工作。他們没有稳定的收入來源,也無法出示任何財務和纳税證明,而這些都是在獲得貸款、購買住房,或者申請政府廉租房時必須提供的。

    用市場調查彌補價值鏈上缺失的一環

    Ashoka是全球最早也是最著名的社會創業家支持網絡。為了應對廉價住房市場的供需矛盾,它的印度分部發起了Housing for All(HFA)項目。
    項目團隊意識到低收入市場和中高收入市場完全不同。「經驗缺乏」是滿足這個市場需求最主要的障礙。在金融機構、開發商和社會部門中,没有人了解這個龐大但陌生的市場,也從来没有人按照市場的真實需求建造他們買得起的房屋。
    於是,項目團隊與兩家對貧民窟情况非常熟悉的社會組織合作,一共訪問了超過七千個低收入家庭,每次訪談都詳細紀錄了多達26項指標,包括:家庭月收入、是否有穩定工作、可負擔的首付、理想的房屋結構等。他們不僅用文字和圖表紀錄下信息,還會用手機拍下這個家庭的地理位置、房屋外觀、室内陳列,從而更深入地了解用户需求,比如小商販希望有空間可以晚上停放三輪車,大多數家庭更偏愛小型公寓等。

    跨界合作打造全新的價值鏈

    由於有了扎實的數據,建築設計師在設計房屋時便有了參考、開發商可以計算成本和利潤率、金融機構也更願意貸款。那些服務低收入人群的社會組織最了解當地情况,很容易取得貧民窟居民的信任,所以他們可以很好地在供需雙方之間起到溝通橋樑的作用,甚至在房屋設計、貸款條款設計等方面提供意見。在這一服務過程中,商業系统與社會系统融為一體,從而形成了HFA所積極倡導的「混合價值鏈」。
    在項目的前期試點中,僅僅九個月,就售出了1800套廉價住房。但這樣的數量和整個印度的龐大需求相比無疑是杯水車薪。
    HFA團隊於是進一步優化自己的方案,設計了個為期四年的扶持項目。這個項目在印度15個城市裡發現並培育創業者,為他們提供市場調查的工具、住房設計的經驗,以及人脈等資源。這些創業者一方面可以幫助開發商在低收入人群中做市場調查和市場推廣,另一方面可以幫助那些有購買意願的人群從金融機構尋求貸款支持。他們透過自己的服務獲得收入,並將其中的一部分交給HFA作為該項目的長期發展資金。
    目前,HFA已經和9家社會組織以及15家商業機構建立了正式合作。它開創的跨界合作模式已在印度15個城市開展,累計受益家庭超過50萬。

    展望未來

    著廉價住房市場逐漸被證明有利可圖,HFA希望會有越來越多的私營企業進入,按照一般的市場規律來持續地滿足住房需求。那時,HFA便可以從該市場中正式退出,專注於將這一模式向世界上更多的地區推廣。
    值得一提的是,HFA模式在解决廉價住房問題的同時,還帶來了一系列其它的好處。它為低收入人群創造了大量的就業機會(目前,約40%的印度勞力直接受雇於建築業)。同時,因為住房條件的改善,低收入人群的安全和健康狀況也會得到改善,醫療開支因此减少。住房還能提升低收入人群的尊嚴和社會地位,並能夠作為抵押物為他們增加可用的資本。
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  • 從政府高官到人稱「保險套先生」 他用商業力量翻轉泰國的愛滋困境

    從政府高官到人稱「保險套先生」 他用商業力量翻轉泰國的愛滋困境

    文:顧遠

    從一家有趣的餐廳說起

    「大白菜和安全套(Cabbages & Condoms)」是一家餐廳的名字,坐落在泰國首都曼谷素坤逸路12巷的深處。它可不是什麼掛羊頭賣狗肉的成人用品店,而是泰國最富特色的連鎖餐廳,同時也是一家社會企業。每天來這裡的顧客絡繹不絕。由於著名的背包客指南《孤獨星球(Lonely Planet)》上的推薦,這家餐廳更是成了世界各地的旅遊者來到曼谷必去的地方之一。
    餐廳除了提供正宗美味的泰式菜肴,最引人注目的莫過於隨處可見的安全套:迎賓的人偶和天花板上的吊燈都是由安全套裝飾、菜單上所有菜名都和性與安全套有關(比如餐前小點被叫做“前戲”)、四周的牆壁上展示著世界各地的安全套圖示、店門口還售賣印有安全套圖案的各種纪念品;客人在付帳以後收到的並不是通常的巧克力或者薄荷糖,而是兩個安全套!
    (圖片來源:台灣創用CC
    餐廳的這些舉措並非是在刻意地標新立異,而是在實現著自己的社會使命:推動安全的性行為,並普及人口控制的理念。

    從政府高官到「安全套先生」

    今年已經60多歲的米猜先生是這家餐廳的創始人,曾先後擔任過泰國副部長級高官和國會議員。然而他最為泰國人知曉的確是他一直在不遺餘力地推廣人口控制的理念,並將預防愛滋病和社會發展相結合。
    在上個世纪70年代,有感於愛滋病的蔓延和控制人口的重要性,米猜創建了非營利組織「泰國人口與社區發展協會」,致力於在全國推廣人口控制的理念和安全性行為,並幫助改善貧困地區人民的生活。
    使用安全套是一種簡單易行的人口控制和安全性行為的方式。為此,米猜嘗試了各種推廣安全套使用的舉措。除了開辦「大白菜和安全套」餐廳,他還創建了泰國最大的安全套生產廠,並以「米猜」作為品牌名,使得如今「米猜」成了泰文裡安全套的代名词。他首創了在湄公河賣菜的小船上代售安全套的方式,組織過學校的孩童舉辦吹安全套大賽,鼓勵巴士的司機向乘客分發安全套,還舉辦過「安全套之夜」、安全套使用培訓等活動。
    在2006年世界愛滋病日,「大白菜和安全套」餐廳在曼谷的一座公園内組織市民動手將幾十萬個安全套結成了一條3公里長的鏈條,打破了吉尼斯世界紀錄。這些有趣的活動極大地普及了安全套的使用,也讓米猜獲得了「安全套先生」的稱號。

    讓賣安全套就像賣大白菜一樣簡單

    米猜所做的一切都秉持著一條非常清晰的邏輯,它就掛在「大白菜與安全套」餐廳的牆上:「任何發展都離不開人口控制,而人口控制又是那樣的簡單——像去賣大白菜一樣簡單地去賣安全套吧!」
    在米猜成立「泰國人口與社區發展協會」的1974年,泰國平均每個家庭有7個孩子,人口增長率為3.3%,而到了2000年,平均每個家庭擁有的孩子数數量降到了1.5個,人口增長率也降低到0.5%。與此同時,泰國在90年代末成功遏止住了愛滋病的發展勢頭,從曾經的愛滋病重災區變為「全球控制愛滋病典範國家」。這些變化是與米猜的努力分不開的。
    如今,「泰國人口與社區發展協會」已成為泰國最大的非營利機構,有超過600位員工和1萬2千多名志願者。2007年,由於在人口控制和愛滋病預防領域的開創性工作和卓越成就,該機構被授予「比爾蓋茲和梅琳達基金會」大獎及100萬美元的資金支持。
    米猜先生曾公開表示「自我造血是非贏利組織最好的籌資方式。」在該機構的營運費用中有70%来自於米猜創辦的16家不同的社會企業,這些社會企業提供了從醫療救助到餐飲住宿的各種服務,其中就包括「大白菜與安全套」餐廳。這家餐廳如今已在泰國境内有了5家連鎖店,還把分店開到了日本的東京和英國的牛津。
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  • 關於創新,一輛購物車能夠告訴我們什麼?

    關於創新,一輛購物車能夠告訴我們什麼?

    文:顧遠
    人們對於創新的感知,往往來自於創新的成果,卻對創新的過程知之甚少。1999年7月,美國廣播公司的著名晚間節目「夜線」決定製作一檔特別節目,讓觀眾可以管窺創新究竟是如何發生的。他們聯繫了位於矽谷的世界上最優秀的設計公司之一IDEO,向他們提出了一項挑戰:在五天時間裡重新設計人們日常使用的購物車。
    對於習慣了在大型超市購物的普通美國人而言,購物車是生活中一種熟視無睹的東西。它和漢堡可樂萬寶路一樣,甚至已經成了美國文化的一種象徵。自從1937年一個名叫Goldman的人設計出第一輛購物車以來,購物車的樣子和人們使用它的方式就從來沒有變化過。選擇這樣一種物品來重新設計,無疑是一項巨大的挑戰。
    IDEO接到挑戰後一點也不含糊。它立刻组建了一只由跨領域人士组成的設計團隊。在第一天裡,團隊成員全都走出辦公室,在超市、自行車行、社區等地方做深入的觀察和訪談,獲得了關於人們的購物習慣、使用購物車的方式等方面的大量洞察。當天晚間,團隊一致決定將設計改進的方向定在三個方面:使購物車隊兒童更具親和力和安全性、使採購的過程變得更有效率,以及能夠减少對購物車的偷盗。
    接著,團隊通過頭腦風暴的方式構想出了數以百計的創意,並從中選擇了幾個最「酷」而且能夠在短時間內製作出來的主意。之後,團隊被劃分成四個小組。每個小組負責一個獨立的部分,在三個小時內圍繞選出來的主意製作出實物模型。然後,整個團隊把這些模型裡最棒的部分提煉出來,再整合成一個更加完善的主意。
    在這個過程中,團隊基於模型反覆地修改主意,直到製作出一個令人滿意的原型。儘管面臨著巨大的時間壓力和工作強度,整個團隊始終保持著高昂的熱情和巨大的活力。
    週五一早,當著攝影機的面,設計團隊揭開了蓋在購物車上的布,一輛全新設計的購物車出現在全美觀眾的面前。購物車的傳統形象被顛覆了。它不再是四個輪子上裝著一個大購物籃的模樣。新型購物車有一個充滿未來感的金屬車身,上面放著五個小型的標準購物籃。它們像一個個的收納盒一樣,方便購物者分門別類地存放購買的不同物品,也使購物者可以把購物車停在一邊,手提其中一個小籃去購物。
    結帳的時候,店員把小籃裡的物品取出後放入購物袋裡,然後把這些籃摞在一起回收。這會帶來一個問題,購物者將不得不很麻煩地提著一堆購物袋離開。為了解決這個問題,這款購物超在車身上設計了一些掛鉤,没有了小籃,購物者一樣可以把購物袋掛在這些小掛鉤上,然後推著車去停車場。
    這種設計還有一個額外的好處,它能夠减少偷盗購物車的情况。美國每年被偷竊的購物車多達百萬輛。一部分是被人(比如流浪漢)偷去當移動儲物空間,還有一部分則被人偷去當作燒烤架使用。新型的購物車取消了原來的大購物籃設計,五個小購物籃又都是分體的,可以被取下來單獨存放。一個孤零零的車架子對偷竊者的吸引力非常有限,於是無須在具體的防盜措施上下功夫,就能有效地减少偷盗。
    這款購物車還有其他一些巧妙的設計。比如,購物車上裝有兒童座位,借鑒了遊樂園的相關設計,兒童可以開心又放心地坐在車上被推著走。車上還安装有兩個咖啡杯座和一個用來快速結帳的掃描儀。
    随著新型購物車的揭幕,節目組也將整個設計的過程全程拍攝並剪輯播出。這一期「夜線」節目成為該節目有史以來最受歡迎的一期。首播當晚便取得了一千萬觀眾的收視,以後還應觀眾要求多次重播。這款購物車在當年便獲得了美國工業設計協會的設計銀獎。這期節目的名字「深潛」(Deep Dive)也變成了一個代名詞,用來指代高强度、體系化的設計創新過程。
    無數的機構買下這期節目的錄影帶,作為學習創新的經典教程。在中國的視頻網站上也可以很容易地找到節目的視頻。我曾組織過Aha學院的同事們一起觀看並討論。一位同事在看完以後非常興奮,然後問了一個問題:「這種購物車後來呢?」
    這似乎不該是個問題。在節目的最後,設計團隊推著那輛購物車的原型在IDEO總部附近的一家「全食」(Whole Food)超市做了現場測試。一位女店員的評價是:「它還需要一點改進,不過我覺得它真的很棒,我們也想要。」 一切都預示著,這款新型購物車將毫無懸念地熱賣。
    但結果出乎所有人的意料。這款購物車並没有随著節目的熱播而真的出現在超市裡。我在矽谷坊間時曾專門去過那家「全食」超市,並沒有看到這款車的踪影。事實上,年輕的店員壓根不知道有這個東西。
    節目播出六年後,在線問答網站Quora上出現了一則提問:「IDEO的那款購物車後來呢?」陸續地,人們對這款車和他的設計過程提出了不同的反思。
    有人指出這款車存在著一些設計上的缺陷,並不像節目中介绍的那樣完美。比如那些小購物籃真的能夠方便人們使用嗎?在一個擁擠的超市裡,有多少人會把購物車停在一邊,提著一個小籃去購物呢?店員又該如何有效地堆放這種購物車呢?考慮到這款產品是在短短五天時間裡設計出來的,存在一些瑕疵完全可以理解。
    但一個更重要的問題是:這款購物車究竟是「為誰」設計的?是為超市和零售店,還是為購物的消費者?顯然,在製作那檔節目的時候,改進購物車的需求並不是來自某個真實的用戶,而是來自電視台,所以很有可能市場上並不存在這種需求,而設計的過程也很容易失焦。比如,
    設計團隊選擇的那幾個改進點真的是用戶們的「痛點」嗎?在提升人們購物體驗的過程中,購物車真的是很重要的因素嗎?
    對IDEO熟悉的讀者讀到這裡也許會想到一個典型案例。
    美國鐵路公司曾經委託IDEO設計車廂來改善乘客的乘坐體驗,IDEO卻並不認可這樣的需求表述。因為客户的這種表述默認了「重新設計車廂」是改善乘客體驗的唯一路徑,這就喪失了從其他路徑解決問題的可能性。事實上,IDEO後來為了尋找創新的突破點,曾仔细研究了從乘客購票開始,一直到到達最终目的地(家、旅馆…)的整個流程。
    有些人提供了不同的思考角度。他們發現雖然直到今天,IDEO設計的那款購物車也没能面市,但市場上已經出現了與它的設計理念類似的購物車。比如在法國,家樂福超市裡使用的便是一種小型的、裝有可拆卸小籃的購物車,由義大利的一家設計公司在2002年推出。
    這種購物車可以在狹窄的購物通道中靈活推行。所用材料是可回收的,並且不容易損壞,因此比一般的購物車成本更低——這一點也正是IDEO在設計那款購物車時考慮的因素之一。
    除了法國,日本和加拿大的很多超市裡也可以看到體現類似設計理念的購物車。有趣的是,雖然還沒有一款購物車上裝有掃描儀,但我在英國的Tesco超市中發現,那裡為購物者提供了自助掃描装置。這是不是也是IDEO當年的設計理念付諸實現的一種表現呢?
    我們當然沒有證據說這些後來的設計都是直接借鑒了IDEO當年的創意。即便真的存在這種借鑒,也無關緊要。
    重要的是,這種現象提供了一種反思的思路:IDEO的那款設計之所以没有在熱播後熱賣,或許是因為它出現得太早了。
    市場還没有意識到需求的存在,或者新產品的好處還沒能充分體現,再或者整個購物系統(包括購物車的生產、採購、維護、店員和顧客使用習慣等)都還沒有準備好。
    其實,類似的情況並不鮮見。施樂公司發明了世界上第一台複印件,但真正使複印機走向大眾市場的確是日本的佳能公司。
    創新者不一定會掘得市場的第一桶金,反而是市場上的「追随者」更容易獲得成功。創新本身和創新的市場化推廣是兩個不同的概念,需要不同的能力和外部條件。
    很多人也許不知道,同樣是在1999年,還有另一款購物車誕生。它成功地申请到專利,並帶來了巨大的市場回報。這就是由亞馬遜公司設計的網路虛擬購物車。這項創新不僅為亞馬遜公司在新興的電子商務領域帶來了豐厚的利潤,更是和「一鍵式購物」一起,成為今天整個電商行業的標準配置。
    對比這一「實」一「虛」的兩種購物車,我們或許可以有另一種反思的思路。
    當亞馬遜進行自己的購物車創時,它所處的電商行業正處於行業發展的「早期增長」階段,整個商業系统中幾乎每一個要素都存在著眾多可以創新的機會點。「購物車」和後來的「一鍵式購物」能夠極大地便利購物者在網上的購物行為,直接帶來業績的巨大增長,從而推動公司和整個行業的快速發展。這樣的創新想不成功都難。
    反觀IDEO,它要改造的卻是一個已經非常成熟、近乎僵化的系统。無論是購物車,還是整個(線下的)購物體驗——包括消費者在超市選購物品、衛所購物品支付、推著購物車來到停車場、超市職員回收購物車等的全過程,都已經形成了標準,化為了習慣。想要在這樣的系统内進行某項創新,势必伴隨著其他方方面面的配套變化,而這種變化要麼不是一蹴而就的,要麼是成本很高的。
    一個著名的例子是電腦的鍵盤布局。這種布局當初的設計是為減少打字機故障,卻有礙於提高打字效率。由於這種鍵盤布局已經沿襲多年,圍繞它已經生成了一種穩定而頑固的系統,所以雖然一直不乏有人設計出新的佈局,但我們今天在使用的卻仍然這種病不有效的鍵盤。
    或許那款購物車最終也不會在市場上出現,但我們並不能因此而否認那期節目紀錄下的視一次激動人心的創新過程。今天,仍然有許許多多的人通過觀摩那段視頻來學習設計和創新的過程。IDEO在設計那款購物車的過程中,淋漓盡致而又生動活潑地展示了它所一直倡導的「人本設計」(human-centered design)理念。這種理念鼓勵樂觀的精神、快樂的工作氛圍、團隊的協作、傾聽用戶,並將想法通過製作實物的方式呈現和交流。
    掌握了這種理念和與之相伴的流程,創新可以是一種簡單而有趣的過程。而圍繞那款購物車出現的種種反思,則提醒著我們:創新也許並不那麼簡單。
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