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【循環時尚】面對時尚真正的代價,企業、消費者能做些什麼?

2019.04.19
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此議題所策劃的目的,是想透過時尚產業的生產與人們的消費現狀至今造成何種挑戰,與聯合國永續發展目標 SDGs12 「負責任的生產與消費」背道而馳,面臨再沒人可無關緊要的產業巨變,無論是因應全球投資人及股東要求企業的 ESG 表現、或有意識的新一代消費勢力興起、產業供應鏈整併求供貨效率等,時尚產業是否能持續下去。放眼全球與台灣的企業案例,在創新及永續的影響力商業模式中找到改變的契機,共同讓消費者與時尚品牌有積極行動及作為。

文:B 型企業協會

「時尚」一詞是形容正在流行的服飾、裝飾或一件走在前頭的思維或行為。流行的服飾應該是走在前面的,設計師發揮創意,設計一件件的單品,希望讓穿上的消費者與自己的品牌都是引領風潮佼佼者。

遺憾地,時尚產業卻失了引領的角色,每年生產 800 億件物品並且不斷增長, 預計未來幾年人均服裝消費量將增加,進一步加劇對環境及社會的影響。 中產階級增長較快的發展中國家之消費增長率將大幅提高,時裝業的生產與消費行為,卻成為了這世界上污染最嚴重的行業之一。

雖然消費主義和人們擁有時尚的那一件衣服的人性慾望不會輕易的消失,但時尚生產過程中對自然環境資源造成衝擊的認知也持續升高,這就是改變的動力;不再追求短暫的擁有,而讓循環經濟下的時尚產業真的好時尚,真正在永續的路上成為時尚引領者大步邁開。

問題實在大—環境(水資源、化學品污染、垃圾處理)、社會(勞工剝削)

經濟學人(The Economist)所製作的紀錄短片 —「快時尚的真實成本」(The true cost of fast fashion)談到了關鍵的挑戰和行動:消費者買衣服的量與穿上那些買的衣服不成比例,並以前所未有的速度當垃圾處理掉,衣服回收廠發覺衣服質量下降無法進行有品質的回收,而無法回收的衣物大量進入垃圾掩埋場或焚化爐。

依據天下雜誌,在台灣,環保署的統計最近 10 年的舊衣回收數量,每年都高於 3 萬噸,2016 年甚至將近 5 萬噸。這些舊衣由清潔隊與社區回收箱回收後,交由工廠篩選,其中約有 2% 會轉送給弱勢家庭及慈善團體。另外大約 60% 被送到舊衣處理工廠,經品管、分類、打包後,外銷到孟加拉、柬埔寨,或南非等國家。

這些舊衣外銷是以公斤計價,不但無法反映衣物生產成本與環境成本,甚至會造成其他國家的紡織產業無法成長,間接影響經濟發展與就業。最後,剩餘 38% 的舊衣因為無法被再利用,必須額外花費將其送進焚化爐或掩埋場處理。我們把舊衣丟進回收箱,以為是做公益,但這些衣服實際上卻變成了一件件環境和其他國家的負擔。

 

除了過多的時尚垃圾造成環境污染,還有供應鏈的勞工權益問題。

為紀念 2013 年在孟加拉薩瓦區的 Rana 商場倒塌,內含多間紡織工廠,造成 1,130 人死亡,近 2,600 人受傷,這是現代紡織業史無前例的噩耗。有鑑於此,將每年的 4 月 24 日訂為「時尚革命日(Fashion Revolution Day)」,希望藉此喚起大眾對於時尚背後付出的代價有所意識,並謹記每一個以時尚工業之名所造成的傷害。

時尚革命紀念日的發起人之一 Carry Somers 說:「穿在我們身上的衣服背後有著無形的勞動力。時尚界若只重視賺取利潤,卻使人權和勞工權益被嚴重的剝削。這一切必須停止。」

台灣時尚革命的主辦,也是 B 型企業的「繭裹子」(Twine) 創辦人楊士翔表示:「因為參與公平貿易,繭裹子也把英國發起的全球「時尚革命」(Fashion Revolution)帶進台灣,鼓勵消費者有意識的消費,進而去減少大量的成衣製造。2019 年時尚革命活動會在 4/19 至 4/20 於松菸二樓倉庫免費入場,一系列的講座如「升級再造」、及體驗工作坊「丹寧專題」及綠色服裝秀活動,讓更多人瞭解時尚產業可以如何被翻轉,對人及環境都最好!

到了英國,B 型企業時尚產業的同業探討如何有效的讓既有供應鏈上的現代奴隸消失,他們一致的同意並達成共識,管理供應商需要落實的工作計畫安排,定期的實地訪問、及開始解決問題的深度承諾,才能讓那些在生產的各個階段的人權受到相當程度的保障,更能確保其品牌的永續營運,並為所有利益相關者帶來好處。

所以,解方是?

根據紡織月刊報導,所以問題的解方,時尚產業永續性的舉措包括有:鼓勵減少消費、朝更為友善環境的生產、回收二手布料,甚至提供租借與維修服務的新商業模式。然而,最大的影響無疑是要全面朝「循環(circular)或零廢棄物(no-waste)」經濟發展,改變成衣的設計和生產,及運輸、購買、使用和回收再利用的方式,以便將原材料循環再利用、摒棄浪費,並減少寶貴資源的使用。

而上述所提到的記錄短片「快時尚的真實成本」(The true cost of fast fashion)更提到了面對環境外部成本高漲,消費者意識興起,時尚產業該如何尋求永續的增長商業模式?在高端設計師品牌時尚市場,有像「共享衣櫥」(Rent the Runway)這樣的零售商正在將時尚的所有權範式轉變為共享經濟,以循環經濟的商業模式活化了他們的企業使命宣言「 我們希望你少買東西」,更成就了 600 萬客戶、一億美元的營業額。

也有像 Patagonia 這樣的知名戶外運動休閒品牌,正在倡議反消費主義和消費者減少購買的需求。 他們知名的訴求,於 2011 年黑色星期五在紐約時報買下整版廣告「不要買這件夾克」就是一個典型的例子。 他們的理念「買一次、買得好、修補服裝」與快時尚相違背,卻讓他們在 2008 至 2014 年之間獲利成長了 3 倍,超過 10 億美元的營業額。

TVBS 新聞也報導,聯合國永續發展目標之一的「負責任的生產與消費」,希望從生產效率和消費模式的改變,來達到地球資源的永續使用。其中,日本 25 家企業組成「乾淨羽絨回收集團」,希望透過回收羽毛,讓羽毛製品可循環永續使用。

根據英國衛報(The Guarian)報導,時尚業在製造過程中所產生的廢棄物、污染、森林砍伐,使用有毒化學品和碳燃料的供應商等等,都使其成為最具環境破壞性的產業之一。時尚設計師 Stealla McCartney 簽署聯合國時尚產業氣候行動憲章(United Nations fashion industry charter for climate action),她希望該章程不僅能「敲響一些警鐘」,更為永續時尚制定商業案例,為集體行動開闢道路,使低碳的生產方法擴大,提高循環經濟可行性。

她表示:「我們現在真的沒有多久時間可改變一切。討論可持續發展時表現出很多內疚和恐懼都無濟於事。對於業內的大公司來說,最重要的是加入這條行列,因這會改變價格定位。到目前為止,對氣候行動憲章的支持主要來自高街品牌(High Street Brand)(註一)。因為快速時尚是造成環境影響的主要因素,也因此他們的加入及承諾將會帶來真正的改變。」

談到這些平價快時尚品牌的改變,H&M 集團等建立合作夥伴關係,以共同推動 Global Fashion Agenda 的形式,號召更多品牌或設計師加入這場改革活動。目前共有 64 家全球各大知名服裝品牌如 Adidas、Hugo Boss 等品牌承諾舉凡服裝、鞋子或配件的製造,都需符合環境保護的永續原則,將在 2020 年前,以產品設計方式增加商品的可回收並再利用性、提升舊衣回收後再製成新商品銷售的數量,及增加利用舊衣製成再生布料的服裝商品比例。

台灣的紡織業者雖多為各大品牌的代工或其供應鏈,雖因近年受創新、精益生產能力及環保意識製造,將供應鏈整併(如 Nike 的供應商畫分 6 個等級(Gold、Silver、Bronze、Yellow、Red 及 No Rating,越低層級的供應商越可能被淘汰)等因素,大廠可能以此受惠,但有更多中小型紡織廠飽受衝擊。

大廠也跟隨品牌商的腳步投入永續產品創新研發。如 Patagonia 供應商之一的「興采實業」將咖啡渣製成 S.Café 紗系列產品、「台南紡織」用台灣鯛魚鱗研發優膚美(Umorfil Beauty Fiber)、「新光合纖」也透過遠見雜誌的訪問說,與 B 型企業「線國際」(Thread Int’l)合作,將海地收集而來的寶特瓶製成再生聚酯纖維,符合環保趨勢。根據天下雜誌,台灣發展舊衣回收製成再生布料的技術、研發生物可分解或可被回收再利用的布料,皆是台灣中小型紡織業者,未來可選擇轉型的方向。

那身為時尚的消費者的我們又能做些什麼呢? 有些設計師表示,對消費者而言,可能是一個過程,快時尚能維持消費者的基本需求,也是一條讓大眾快速接觸到時尚的途徑,但消費者會漸漸開始反思、自覺,畢竟消費者如果瞭解許多快時尚的品牌有可能還是因控管供應鏈不當,銷售超過法定標準、含鉛過量的衣服、腰帶、鞋子等,而衣物的染料、化學藥劑並可能影響神經、免疫系統發展,及促進肥胖──這是在追求快速的產業下,很容易衍生的問題。那麼消費者就更有機會維護自己的權益。

在此同時,消費者也會意識「慢消費」,加倍愛惜身邊的每一件衣物,轉而追求更有故事內涵、更有環境及社會使命意義的設計師品牌。但時尚消費者還是希望美美的,或許可參考這位美國部落客 Gold Zipper(本名為 Maria Lee)進行了一場名為「一件洋裝連續穿 30 天」的實驗計畫。

時尚,對 Maria 來說,是透過衣著,表現自己、展現個人特質,然而,個人的風格不需建築在環境的破壞與勞工的剝削上。少少單品的輪流互搭,不只讓自己的穿搭更具個人特色,選擇對環境、勞工友善的品牌,也算是個人對地球永續經營的小小貢獻。時尚該是各方面美的展現,而非對自然與人力的強取豪奪。在這個「一件洋裝連續穿一個月」的實驗之後,了解自己的衣櫥,從一個沒有意識的消費者,慢慢成為一位熟知物品的擁有者,成了 Maria 的生活目標。

要走第一步不容易,但幸運的是,許多時尚的好品牌已經在這條與消費者站在一起,共同努力,如綠藤生機的「綠色生活 21 天」體驗活動,幫助許多人瞭解改變消費行為是需要時間的,所以每一天做一點,讓其變成習慣,就不再是一件困難的事。 另外環境資訊中心開設了綠色消費專頁,整理綠色商品的情報,提供對環境較友善的選擇。專頁可分為 3 種功能:「買前必讀」、「八大分類」、「環保標章」,期望提供消費者更多資訊,讓永續消費成為美好。

註一:高街品牌指的是大批量零售,價格和定位都比較大眾化的連鎖店品牌。

全文轉載自 B 型企業協會,原文標題:時尚真正的代價:我們能做些什麼?

參考資料

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「我們需要重新定義何謂成功」Kickstarter 變更登記為共益公司,推廣更以人為本的商業模式

2019.04.16
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本文將為大家快速瀏覽美國雜誌專訪 Kickstarter 創辦人兼執行長 Perry Chen 有關變更登記公司組織為共益公司(Public Benefit Corporation/P.B.C.)的過程與反思。

文:共益(兼益)公司立法大哉問/楊智銓

認識 Kickstarter

自 2009 年募資平台上線以降,Kickstarter 已經媒合了超過 15 萬案件,協助創意創業家找到願意提供資金的其他群眾。這些募資案件的種類也包羅萬象,從電子遊戲到野餐墊,而 Kickstarter 本身也關注在創意與設計的層次上,故強調較多的藝術元素,如音樂、圖像設計,及出版等,乃至於獨立製作電影,都可以看到 Kickstarter 從旁協助募資的身影。

根據富比世雜誌報導,Kickstarter 媒合藝術相關計畫總金額已經超過美國國家藝術基金會(National Endowment for the Arts)所提供的資金。Kickstarter 公司的章訂使命亦為「幫助創新計畫獲得新生」。(註一)

從公司到共益公司

Kickstarter 的組織型態既不是公共基金會也不是私人慈善機構,係一「共益公司/Public Benefit Corporation」,其獲利模式乃透過協助缺乏資金的新創公司成功取得所需資金。

新創團隊透過 Kickstarter 的網站刊登欲募資的計畫細節,提供加入募資計劃的民眾非股權的報酬(non-equity-based reward,即資金提供者不會成為團隊的股東)以換取大眾的資金來源。這些報酬的種類繁多,可以是產品包裝抑或與新創團隊共聚晚餐。

當所需資金達標時,募資計劃便往下一步前進,最終 Kickstarter 將收取募資總額 5% 的服務費;若未達標,則計畫取消,平台將提供全額退費給已捐款的民眾。Kickstarter 已連續獲利 8 年。

2015 年 Kickstarter 變更登記成為共益公司,並聲明表示「公司有義務要考量決策時對於股東以外的社會所生之影響為何。」創辦人兼執行長 Perry Chen 也提到公司這樣的轉變源於 2014 年實際了解文藝復興時代的文化與金融而生。

Perry Chen 指出,Kickstarter 的商業模式如同「微型麥地奇(micro-Medici)」(註二),透過 Kickstarter 的平台,讓更多民眾加入計畫,個別提供較少的資金,就可以成為創新計畫的贊助人。積沙成塔的力量匯聚而成,讓藝術創造者的心血可以獲得實現的機會。

對 Perry Chen 與其他共同創辦人而言,Kickstarter 的目標遠不僅在讓公司存續成長以及維持競爭力;他們更試圖要超越典型的商業環境的障礙,因為在追逐獲利的道路上很可能偏離原本欲協助創意新生的使命。故選擇較為合適的組織型態以維持公司初衷迫在眉睫,而最後 Kickstarter 也找到適合自己的共益公司組織。

Perry Chen 之反思

儘管 Kickstarter 作為一家有理念及使命的企業,但企業使命報告或聲明不夠具體,過於抽象的問題已存在已久。Perry Chen 亦不諱言,在眾多企業使命裡未提到的獲利目的其實已經預設一個基本事實,即「企業使命報告具策略與品牌定位之用,真正的任務還是在考量如何賺更多的錢…而企業需透過既定的『框架(framework)』朝獲利邁進。」

所謂的「框架」結合了企業法規與預期財務表現。投資人將資金交給管理人或經理人,期待經理人可以透過企業營運提高獲利能力;企業法規則保護投資人的權益,規範經理人的義務。實務上,市場的需求以及相關保障投資人權益法規共同強化了企業經理人的義務,使其在法規範內盡可能的擴大企業獲利能力。

而獲利最大化原則並不盡然表示企業組織必須馬上創造獲利。如商業機構的慈善活動被視為企業的惠施,同時也提供更好的商譽,最後也將為企業帶來商業利益。換言之,不論所為動機係為獲益與否,一家企業仍可以提供慈善捐助。

然而這樣的結果,會導致營利與非營利單位壁壘分明,各自有著不同的使命去執行。在二分法下,缺少一種企業組織,不將獲利與否作為企業最終的使命,而是將獲利作為一種手段去推廣非財務的目標。

共益公司組織的發想即可用來填補現行組織法下缺少的企業框架,讓公益公司企業得以營利為目的兼及追求公共社會福祉。以 Kickstarter 為例,其公司章程記載公司應具體推廣 5 項社會利益,含藝術、慈善、文化、教育及環境,並應詳實記錄公司推動 5 項具體社會利益的過程於共益報告書內。

具體而言,以環境利益為例,公司章程要求公司為員工推動綠色通勤方式,並且在選擇供應商、或提供資源與意見給募資計畫團隊時,建議其在物流及包裝上納入環境影響評估。

此外 Kickstarter 也拒絕將用戶資料售予第三方,同時也不考慮任何可以合法避稅的管理方式以節省稅額。在推動多元化及合理薪酬的計畫內,公司章程要求公司須出具管理層人員的統計分析及比較執行/非執行員工的紅利機制。另外 Kickstarter 也提供有薪假讓員工參與志工服務。Kickstarter 的公司章程也明訂,公司須捐助一定比例的稅後盈餘給藝術及教育機構。

Perry Chen 將公司的作法與一般慈善行為相比後,認為公司的實踐過程最後將協助公司找到在非營利團體中有著與公司相同目標的夥伴,而非僅在於篩選高知名度的慈善機構打響名稱;找到有共識的夥伴也能讓公司所欲透過藝術與創意所生之影響力長期持續進行。

共益公司法將社會使命納入組織管理的 DNA 中,擴大公司負責人及經理人的忠實注意義務範圍外,也要求其將社會利益納入決策過程,而非僅是將獲利與否作為決策考量。Perry Chen 表示,共益公司的架構「給我們另一條路」。

更人性的商業模式

Perry Chen 於訪談中也坦承利益最大化的商業模式所具備的優勢顯而易見,即目標簡潔易懂,任何人都可以構思一個賺錢的方案。但他也補充說明,對於共益公司來說商業模式就變得比較複雜,理由在於共益公司的管理方式更貼近生活以及大眾的選擇。

每一個人都需要物質上的滿足,但也對金錢以外的東西有需求;建立一張排序個人選擇的優先順序清單,進而做出選擇,是大家每天的行為模式。把追求獲利當作一項工具而實現其他目標,並透過創新的法制度,共益公司的商業模式試圖人性化當今的商業環境,使其更能充實生活。

翻轉成功的定義,大家準備好了嗎?

Perry Chen 閱讀貝萊德集團總裁 Larry Fink 在 2019 年致 CEO 的公開信後,表示 Larry Fink 的公開信具鼓勵性,但對他也點出該公開信的核心思想仍停留在企業應隨時間不斷蓬勃發展的思維,而貫穿全文的最終目標則是財務回報。

Perry Chen 認為最重要的其實是價值衡量的轉變,公司執行長或經理人應注意到企業行為應以人為本,考量大眾及社會發展,而非將企業成功的表象侷限在財務回報上。若沒有揚棄傳統成功企業的想像,任何追求公共社會的責任都是空虛的,Perry Chen 強調「要改變的是對於成功的定義」。

註一:其公司使命原文為「help bring creative projects to life」。

註二:原文提到,Perry Chen 說明部分文藝復興時期的經典藝術作品皆由當時歐洲第一個金融鉅子麥地奇家族所資助,故引以為標竿。本文囿於篇幅對原使訪談內容有所縮減。

參考資料

全文轉載自共益(兼益)公司立法大哉問,原文標題:Perry Chen 專訪:群眾募資巨擘 Kickstarter 創辦人兼執行長 –「我們需要重新定義何謂成功」

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