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從 「三座大山」說到企業變革的七大趨勢

文:謝家駒

政務司司長林鄭月娥不久前提到當前香港面對 「三座大山」:領展、港鐵公司、強積金對沖機制。姑勿論這是否她的特首參選政綱的一部分,但此時此地,她總結出這三個大難題,確實很有心思。

值得指出,這三個難題有一個明顯的共同點,就是矛頭都是指向企業。

領展仿彿象徵著資本主義企業醜惡的一面:唯利是圖、不理他人死活、莫視社會需要,為了股東追求最高利潤,不惜與市民大眾為敵。

港鐵公司也是企業,同領展一樣都是上市公司,且有著政府作為大股東,經營的是關乎大眾民生的公共交通業務,又處於近乎壟斷的地位,更有政府特別恩賜的地產項目作為後盾,本來是絕對有條件以相宜價格為廣大市民提供服務,奈何又是為了不斷為股東追求利潤,加價絕不手軟,形成公司年年賺大錢,升斗市民卻要忍受高昂車資。加上管理大型工程項目錯陋百出,醜聞層出不窮,超支的成本又要轉嫁到廣大市民身上。

強積金對沖機制的罪魁禍首亦是廣大的企業群。這個所謂對沖機制,根本上就不應出現。作為一個經濟相當發達的地區,長期以來香港企業僱員的退休保障都是微不足道,經過多年的爭取,才於十六年前出現了強積金這個半桶水的退休保障計劃,為打工一族提供了一個聊勝於無的退休保障。強積金由僱主及僱員一起供款,退休後全數屬於僱員。

所謂對沖機制,卻容許僱主可申請提取其供款部份,以抵銷支付僱員的遣散費或長期服務金。自2000年至今,僱主用作抵銷長期服務金或遣散費的強積金供款,便高達266億元,足夠政府一年長者社會保障的開支。根本就是蠶食打工仔的血汗錢。

如何移動三座大山?

現在問題是,林司長作為政務司司長甚至是未來的行政長官,是否有能力及方法去移動這三座大山?我們也可以問,無論何人當上下一屆的行政長官,能否動這三座大山分毫?

答案都是否定的。

這並不是說我們甚麼也不能做。

事實上,我們正是要剷除這三座大山,祇是單靠政府的力量絕對不可能做到,而是需要發揮民間組織的力量,結合商界一些富社會責任感及有前瞻視野的企業,再加上政府的強力配合,才有望改變現狀。

歸根到底,我們要改變的不祇是這三座大山,而是當前資本主義企業的本質。

趨勢一:摒棄「企業唯一目的是為股東謀取最高利潤」的理念

長期以來,這個觀念深入民間,仿似是金科玉律,神聖不可侵犯,為股東謀取最高利潤,大可以淩駕一切,企業管理層的報酬及地位,也以此為至高標準。

在美國,此觀點的最具影響力的代言人,莫過如佛利民,三十多年前,他的名言就是:企業唯一目的是為股東謀取最高利潤。

過去十年,這觀點已廣泛地備受挑戰,其中最有力的批判來自哈佛大學商學院的米高。波特教授。他認為企業絕不可以片面為股東謀取利益,而是應該同時為其他持份者創造價值。他並且發起一個全球性的運動Creating Share Value(創造共享價值),來推廣這套嶄新的企業指導思想。至今已頗見成效。去年九月,財富雜誌首次選編一個年度名單,稱為「改變世界的企業」,Change the World List,就是以創造共享價值為理論基礎。

香港政府所成立的「社會創新及發展基金」,去年亦邀請了波特教授的合夥人Mark Kramer來香港推介共享價值的概念及實踐經驗,其影響力可見一般。

趨勢二:以企業的力量去解決社會及環境問題

過去五十年,世界各地出現了大量的社會企業,用不同的方法及形式去解缺或舒緩各種社會或環境問題。但由於集資及利潤分配的問題,局限了社會企業的發展。

最近十年的一個新的趨勢,扭轉了整個局面。2007年,開始出現了一種新的企業形態,叫作Benefit Corporation,簡稱B Corp,中文暫譯為「共益企業」,最先在美國出現,繼而在歐州及南美州發揚光大,不出十年,已發展成為一個全球性的運動,世界任何角落的企業都可以通過認証程序成為認可的共益企業,目前已有接近二千家。

相對於傳統的社會企業,共益企業的特點是他們基本上是牟利企業,是徹首徹尾的資本主義企業,與一般有限公司一樣,可以融資,可以上市,利潤分配亦不像社會企業有任何限制。但是企業的東主相信牟利企業也一樣可以解決社會及或環境生態的問題。

(B型企業的經營者相信牟利企業一樣可以解決社會及或環境生態的問題。)

共益企業的指導思想,是企業可以通過市場的力量去令世界變得更好,所謂Business as a force for good。他們希望今後企業之間的競爭,不是要做到最大,最賺錢,而是對社會有最大的正面貢獻。

在亞洲,共益企業方興未艾。在大中華地區,台灣表現得最為熱心,目前已有超過十家獲得美國B Lab認証的共益企業,並有一群企業家組成了「亞洲B型企業協會」,推動亞洲共益企業的發展。香港則處於起步階段,目前祇有兩家獲得認証的共益企業,另有多家在申請過程中。

中國內地亦有不少企業對共益企業的性質及意義有莫大興趣,並有一個基金會正在進行一個關於在內地推行共益企業的可行性研究,將會在九月於香港舉行的「兩岸四地共益企業論壇」上發表其計劃。為文之際,剛巧得悉本年六月十六日一家內地企業「第一反應」(First Respond)成為首家獲得B Lab認証的共益企業。

趨勢三:扭轉貧富懸殊的趨勢

收入及財富的不平均分配是資本主義經濟的必然產品。資本主義制度一日存在,這種不平等的現象將不會消失。我們縱使接受資本主義制度,不奢望有絕對的平等,但也不希望過去數十年貧富兩極化的趨勢繼續惡化下去。

在西方國家,波濤澎湃的佔領華爾街運動的出現,就是反映著最富有的1%與其他99%的分化與矛盾。特別在目下金融泡沫的年代,收入高及資產豐厚的人士,財富增值的速度遠遠高於其他人士。不少國家及地區經常標榜國民總收入的增幅,但卻鮮有公布收入及財富分佈的數字及趨勢。在大多數的情況下,經濟增長的最大得益者,是社會上本來已是最富裕的人士。

在香港,反映著貧富懸殊的堅尼系數長期以來祇升不降,從1981年的0.457升到2011年的0.538。年前爆發的佔領中環運動,部分原因亦與社會收入及財富極度不平均有關。

在世界各地,愈來愈多的企業家亦開始察覺到必需扭轉日益嚴重的貧富兩極化趨勢,重新營造一個更平等,更和諧,更關愛,更適合企業長期運作及發展的社會經濟環境。不少企業嘗試用不同方法來創造這個環境,包括:

  • 做稱職的納稅企業,不千方百計逃稅,避稅。
  • 接受更高的企業利得稅率(富商李嘉誠最近也提議提高利得稅率1至2%)
  • 給與員工合理(甚至超合理)的待遇,例如由最低工資提升至生活工資
  • 縮小企業內最高收入與最低收入的差距
  • 尊重員工組織工會及進行集體談判
  • 優化員工的退休福利

──等等。總之,企業界已察覺到貧富懸殊冰封三尺,非一日之寒。若不迅速扭轉這趨勢,到頭來祇會衝擊營商環境,絕非企業之福。

趨勢四:做生意也要愛護地球

自從工業革命以來,隨著科技發展及生產方式的改進,各種企業運用天然資源創造了大量的產品及服務,大大提高了人類社會的物質生活水平。這是人類進化歷程中的偉大創舉及成就。

然而,資本主義企業的性質,驅使企業無止境地追求利潤,催生了肆意破壞環境生態的消費主義。一方面,企業推動及鼓勵消費,運用潛移默化的宣傳及廣告去制造需求及扭曲需要;另方面無限制地耗用地球上的資源,造成急劇惡化的溫室效應,導至地球暖化及氣候變遷等災難性後果。

一個例子是奢侈品的消費。據估計,到2020年,大中華地區奢侈品的消費將佔全球總銷量的44%,其中增長最迅速的是中國大陸。曾幾何時,中國還是一窮二白,何以如此快便成為了奢侈品消費大國?原因是奢侈品的生產與銷售可以為企業帶來特別高的利潤,相關企業無所不出其技去鼓勵消費,不理會是否造成不必要的浪費與及對環境生態的破壞。

但時至今天,在世界各地已愈來愈多企業察覺到這種生產及消費方式是無法持續下去。

美國的燕達飛公司(Interface Inc)可以說是最具代表性的先行者。它是一家方塊地毡的製造商(世界市場佔有量超過40%),在90年代初,其主席被一個客戶問了一個簡單的問題:你的公司有多環保?他竟然無法回答,因為根本沒有想過這個問題。

後來他發現,自己的公司一點也不環保。首先,地毡的原材料來自石油產品,本身就不環保;其次,所用的生產技術耗用大量能源,也十分不環保;再者,地毡被用過之後,便送往堆填區,是極大的浪費。

公司是這位主席親手創辦,當時他已年屆六十,面對兩個選擇:一是回覆客戶,承認不夠環保,但會積極改進;二是從根本去重新思考及設計整個生產方式及流程。他選擇了後者。用了超過十年時間,從原材料,生產技術及流程、包裝、運輸等每一環節採用最環保的方式來重新設計及執行,最後成為第一家完全不用石油產品作原料的地毡生產商,並開創了全部舊地毡可循環再做的技術。

燕達飛公司敢為天下先,而且取得驚人成就,啟發了世界各地無數企業,堪稱為企業變革史上的一個里程碑。

其中一家受它感染最深的,就是世界最大的零售商沃爾瑪。後者之高層管理團隊多次參觀燕達飛的總部及廠房,其CEO曾說:「我已見過未來,再不需要任何人來說項。」2006年,沃爾瑪宣布一系列新的戰略目標,包括:一、在全球範圍內(包括所有供應商)採用100%再生能源。二、全部商店及生產基地都無廢物需送往堆填區(Zero Waste)。三、所有產品皆用可持續的方法來生產。

這些目標祇可以用「匪夷所思」來形容。但沃爾瑪但卻是義無反顧地全力推行。2017年是這些目標公布後的首個十年,已取得極其可喜的成就。

2006年,世界最大的零售商沃爾瑪宣布在全球範圍內(包括所有供應商)採用100%再生能源。

另一個具代表性的例子是耐客(Nike)。他們最新的目標是:「營業額增加一倍,對地球的影響減低一半。」( Double our business with half the impact。) 這意味著他們要重新設計所有產品,包括原料,生產方式,與全球供應商的關係,產品回收及重用計劃等。終有一天,所有鞋都可以循環再造。

可口可樂是世界上耗費食水資源最大的飲料公司。在一些發展國家中,他們與當地企業及民眾爭奪食水資源,做成莫大矛盾及衝突。2005年,公司制定了一個極具野心的目標:在2020年達至「水中和」,即是說,每年都淨化同等容量的水,來維持不斷擴張的業務。據獨立機構的評估,他們在2016年便可達標,是一個意義重大的成就。

這些例子,已愈來愈多。訊息很簡單:做生意也要愛護地球。

趨勢五:消費者要求也在急劇轉變

廿一世紀的消費者,已非昔日之吳下亞蒙。

他們的要求、智慧、教育程度都普遍提高,可供的選擇與及資訊內容與渠道,也愈來愈多。再者,伴隨著互聯網及社交媒體的普及,很多的消費者已經不是單獨的個體,而是可以互相溝通甚至聯合行動的群體。

今天及未來的消費者,購買產品及服務的時候,考慮的不單是質量與價格,而是供應者的聲譽與社會責任。

在市場推廣的理論中,已出現所謂Marketing 3.0的說法。意思是說市場推廣已跨進第三階段。
第一階段是產品主導時代(Industrial Age),市場推廣就是要把大規模生產的產品向大眾市場推銷;第二階段是顧客主導時代(Information Age),著眼點是市場細分化,方便更準確地針對顧客來推銷;第三階段是價值主導時代(Values-driven Age),承認消費者有非物質的需要,消費過程中也會同時追求價值與意義。

這意味著消費者會愈來愈重視供應產品與服務的公司背後的經營理念與價值取向。他們會選擇那些與自己價值相近的公司,例如環保、健康、安全、負責任、共融、善待員工、照顧弱勢社群、守法(包括不逃稅)等。

愈來愈多的消費者,在購買過程中,搜尋有關公司的資料,查看他們的過去社會責任表現,與及他們的經營宗旨與目標,作為選擇供應商的重要考慮。在互聯網無所不在的今天,消費者可以更方便地比較不同公司的取向及實際表現,更可以參考其他們消費者的意見,令到有關優劣差異及趨勢無所遁形。更重要的,是公司的過去不良表現或重大事故,在互聯網上更容易保留,有關公司不能再倚賴消費者的記憶短暫而洗脫紀錄。

在21世紀生存及發展的企業,都得接受這是一個高度透明的年代。互聯網是最有效的照妖鏡。令消費者可以檢視及監察企業所代表及實際體現的價值。

趨勢六:投資者追捧可持續發展的企業

投資者的眼光是雪亮的。他們知道,在這個動蕩多變的環境中,哪些企業可以脫穎而出,哪些企業將會被時代淘汰。一家企業能否達至可持續發展,成為了投資者垂青的至低門檻。

2007年,高盛已發表報告,顯示大量資金流向可持續發展的企業,而且這些企業的回報比傳統企業更加優秀,與十五年前相比,簡直有天淵之別。2012年,國際財務機構的研究顯示,在過去五年間,道瓊斯「可持續發展指數」相比於「道瓊斯指數」,表現高出36.1%。

趨勢極其明顯,上個世紀末期,可持續發展是一個嶄新的觀念,祇有極少數企業認真看待。然後出現了一個過渡階段,開始有更多的企業把它視為必須之惡,有限度地推行。時至今天,可持續發展已成為基本要求,而為企業提供可持續發展顧問服務的機構也如雨後春笋般湧現,大大加速了這方面的轉化。

趨勢七:千禧年代作為僱員的蛻變

所謂千禧年代,是指那些出生於1980至2000的新一代。

他們成長的年代,經濟條件比較富裕,社會環境比較寬容,大多數比上一代更積極進取,更有夢想及期望,也可能有更不實際的要求。千禧年代也是第一個享受到互聯網的洗禮及浸淫的年代,他們掌握的知識及資訊,比上一代的人更多,也令到他們有更廣闊的眼界及國際化的觸覺及口味。

(千禧年代的僱員更重視工作、職業,與事業的內在價值。)

他們對工作的態度,也與上一代有很大的差別。他們普遍不會安心於埋頭苦幹,也不易滿足於安居樂業。相反地,他們會追求工作上的滿足感及意義。千禧年代的出現,令現代社會首次浮現兩種新的追求:工作與生活的平衡(work-life balance),與及工作與生活的結合(work-life integration)。工作與生活的平衡,是指讓自己在工作以外有足夠時間享受生活;工作與生活的結合,是指讓自己的工作與自己的價值可以結合起來。

結果就是:千禧年代的僱員更重視工作、職業,與事業的內在價值。工作能力愈強與創造能力愈高的人,愈有這種傾向。這對企業如何去吸引,善用及維繫人才造成極大的挑戰。企業要在人才市場中發揮優勢,便需改變自己的DNA來吸引人才。與此同時,企業要面對另一挑戰,就是當僱員對工作環境或企業文化有不滿時,千禧年代更容易會將不滿在社交媒體上發放,甚至驚動傳媒。不過,當千禧年代員工真心鍾情企業時,也同樣會以種種方式為企業作免費宣傳。

目前,在世界範圍來說,千禧年代已佔整體僱員數目約50%,而且比例祇會上升。任何企業要吸引及維繫優秀員工,必須針對他們的不斷轉變及提升的期望與要求,別無選擇。

十字路口上的企業

世界在變,人心在變,自然環境也在變,企業亦非變不可。

事實上,過去二,三十年間,全球各地湧現了各種不同的運動,催化及推動企業的蛻變。單在英語世界,便有多個由不同人士及組織倡導的學說或運動,開始產生全球性的反響。例如:蓋茲,巴菲特等人倡議的Creative Capitalism

  • 哈佛大學米高‧波特教授等推動的「創造共享價值」運動
  • 三位商界人士創立及推動的「共益企業」(B Corp)運動
  • 維珍集團主席布朗信推動的B Team
  • 歐洲多個機構倡議的Profit with Purpose 運動
  • Whole Foods 行政總裁麥基爾等推動的Conscious Capitalism
  • 環保專家推動的Natural Capitalism運動
  • 管理學者倡議的「新資本主義宣言」(New Capitalist Manifesto)

──等等。這些運動有一些共同特徵:

  • 堅信資本主義制度仍是目下最好的制度,但非要急劇自我完善不可
  • 企業在現代社會中發揮著支配性的作用,一方面為社會創造財富及改善民生,另方面也制造了大量的社會及自然生態問題。但歸根到底還是需要通過企業的變革來化解這個矛盾。
  • 這些運動提倡的不是傳統意義的社會企業,後者通常不會為出資者提供回報,或祇讓他們接受有限度的回報;這些運動面向的是主流企業,並深信牟利的企業同樣可以同時解決或改善眾多社會及環境問題。
  • 不約而同,這些運動相信企業本身就是推動變革的最大,甚至可說是唯一的力量;他們不相信可以倚賴政府來推動變革。關鍵是有遠見的企業領袖挺身而出,以身作則地來啟發更多的企業參與變革的行列。
  • 這些運動的推動者都有強烈的危機感,逼切感,有一種祇爭朝夕的使命感。亦因此覺得不能單靠個別企業的覺醒及行動,反而需要策略性地宣傳、鼓勵、支援、分享經驗,以達至更多企業加速變革。

反觀香港,大部分企業企業仿如在溫水里的青蛙,還未發覺水溫正慢慢的升;若不及時行動,待水煮沸便為時而晚。

參考了世界各地的經驗,結合了本地及大中華區的具體條件,包括台灣及內地的現況及趨勢,我們也必須策劃及推動本地企業的變革。,在眾多不同的思潮及運動中,我們認為共益企業(B Corporation) 這個嶄新公司型態最值得向企業界推荐,我們編寫本書,就是希望拋磚引玉,通過世界各地活生生的例子,展示企業變革的可行性及逼切性。

先行者的關鍵作用

也許有人會說,目前大多數的企業仍是唯利是圖,特別是上市公司,更往往拿著向股東交待的籍口,一切決策以謀取最大利益為前提。那會願意主動變革?不錯,目前大多數的企業仍然是傾向「賺到盡」,要他們一下子改變過來是不實際的期望。但是,我們當前的焦點應該是企業界中有遠見的領袖。他們目下是少數,但可以發揮先行者的作用。

以下圖像顯示先行者的關鍵角色:

先行者發揮著開拓性的功能。他們都是高瞻遠矚,敢為天下先,富創新精神,願意承担風險,率先變革。「現實派」是指那些需要見到明確成效才肯加入的企業;保守派反應更慢,要大部份人都已改變他們才跟上。最後還有一些死硬派,更姍姍來遲。

值得注意的,是先行者與現實派之間存在一個鴻溝,不容易逾越。關鍵是先行者是否達到一個「臨界質量」(critical mass),並有適當的集體行動,去啟發及鼓動現實派採納。當務之急,是集中向有機會成為先行者的商界領袖推介共益企業,讓他們樹立典範,逐步增加先行者的數目,再以他們活生生的例子去感染其他企業。

要推動所有企業進行變革,是本世紀最大的社會工程,任重而道遠。千里之行,始於足下。就讓我們一起踏上這個新的萬里長征!

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社會企業如何與大企業合作?四大關鍵眉角,降低雙方合作挑戰

2016.08.22
文:林以涵/圖:林以涵、Acumen Fund
  
大家都知道「失敗為成功之母」的道理,但是在社會企業這個領域仍然很少有人公開談論失敗經驗,今年六月由星展基金會舉辦的「社會企業高峰會」,主題是「Hard Truths & Honest Conversations」,他們希望這不是另一個談論成功案例、得獎殊榮的活動,而是一個能夠讓社會企業實務工作者放心暢談許多不為人知的挑戰、失敗、家庭、退場機制等低潮時刻的場合。
 
我受邀來新加坡參加「社會企業高峰會」,也很榮幸擔任其中一場座談的主持人。
 
這次高峰會採邀請制,參加者包括星展基金會於中國、香港、台灣、新加坡、印度、印尼等六大市場所支持的社會企業,以及所合作的社會企業能力建置者、投資者、專家學者等,透過跨國社會企業創業者的實戰經驗分享與開誠佈公的對話,一來探討經營社會企業(以下簡稱:社企)需要的商業技能及社會影響力,二來創造社會企業創業者(以下簡稱:社企創業者)彼此之間的商務合作機會。
 
 
我們社企流之前曾經想辦過類似「Hard Truths & Honest Conversations」主題的活動,但也知道要讓大家能夠放心「說真話」以及「說不好聽的話」是多麼不容易的一件事,更別提一個企業集團要經過內部上下多少次討論,才能決議投入資源舉辦這樣的主題活動,這點我非常佩服星展基金會的願景與行動力。
 
我主持的場次叫「You Choose Session」也非常有趣,題目不是由星展基金會事先決定,而是請社企創業者線上報名時填寫他們最想討論的主題,最後選出是「The Truth About Corporate Partnerships」,討論社企與一般大型企業的合作夥伴關係。
 
這場座談的三位講者們分別是:
  • 新加坡Society Staples共同創辦人Debra Lam:Society Staples培訓身心障礙者擔任企業教育訓練活動的講師,期待藉此促進社會兼容性。
  • 印尼Saujana總監Rubby Emir:Saujana是一個為身心障礙者媒合適切工作機會的線上求職平台,由Google與福特基金會投資而設立。
  • 星展基金會執行長Patsian Low:星展集團近年成立星展基金會,在中國、香港、台灣、新加坡、印度、印尼等六大市場,支持社企從初創、發展到成熟等不同階段的發展,期望在改善社會問題上發揮更大影響力。 
三位講者們都是非常真誠坦率、做足準備的人,無私地跟大家分享與企業合作的各種經驗—Debra和Rubby談如何開發與管理企業客戶、如何定價、如何管理雙方合作的期待;Patsian則是談企業的決策流程、採購評估、與社企合作的多元形式、以及在集團內部推動員工對社企實質支持的不容易等。
 
他們三位的開誠布公,也讓台下觀眾踴躍發言,有些分享失敗經驗、有些談論真實挫折,活動甚至超時結束。而社企流也是擁有許多企業客戶的組織,因此從大家的分享、討論與反思中,我自己也學到很多,將座談精華匯整紀錄如下給大家參考。
 


社會企業與一般企業的合作類型 

如何擴大社企的規模(包括商業模式與社會影響力),一直是個備受矚目的議題,而越來越多中大型企業觀察到社企這股新興力量,開始嘗試以融資、採購、輔導等各種型態與社企攜手合作。 
社會企業創投「聰明人基金」(Acumen Fund)最近發佈的研究報告Social Enterprises And Global Corporations Collaborating For Growth With Impact,將社企與大企業合作分為以下幾種類型,不同合作類型在動機、目標、資金、績效等要素上的考量點也有所不同(參見下圖):
  1. 技能合作(Skill Partnership):企業員工擔任志工導師,提供社企所需要的商業管理諮詢。
  2. 通路合作(Channel Partnership):企業在營運過程中(如教育訓練、年節送禮、辦公設備等)採購社企產品或服務。
  3. 投資合作(Venture Partnership):企業出資與社企開發新事業體/產品服務,或透過企業基金會及CSR專案,贊助社會企業的營運或專案。


社會企業運用企業資源的機會與挑戰

Acumen的報告也指出(參見下圖),社企具有對欲解決社會問題的洞察以及創新能力,而一般企業則有較大規模與較多資源,因此兩方合作,不但可發揮企業本身核心專業、提升企業品牌形象,亦運用一加一大於二的槓桿效益去解決社企所耕耘的社會問題,產生互利雙贏的效果。
 
 
然而社企期望透過與一般企業的合作來擴大規模與影響力,並不如想像中簡單。從社企流過去與許多社企創業者互動的經驗,以及座談中講者們的分享與參加者的提問,可歸納出以下幾點挑戰:
  1. 組織使命差異 —社企的使命緊扣著欲解決的社會問題,企業合作動機則包括回饋社會、節稅、提升品牌形象等,若未先釐清雙方理念與期望,可能使合作帶來風險。
  2. 組織運作差異 —社企常因無法理解、掌握一般大型企業的運作流程,包括決策架構、決策時間、客戶需求、提案關鍵等,導致雙方合作起來備感壓力與衝突。
  3. 合作關係傾斜 —有些企業會較主導合作過程,將組織文化及運作模式強加於合作的社企上,社企為了接下大案子來累積信用,常面臨到需犧牲組織信念、服務模式等風險。
綜上所述,社企該如何知己知彼,掌握能運用企業資源的機會,又將合作上發生挑戰的機率降低呢?我將三位講者的分享,整理為以下關鍵要素。


關鍵一》了解企業真實運作

不管是從哪種角度開始建立關係,社企越了解大企業運作的真實面,合作起來越有效率:
  1. 決策層級確認 —若是尋求企業贊助,通常基金會或CSR專案人員會是社企第一次接觸到的窗口,而該部門的主管會是決策者,但若是尋求企業採購,則基金會或CSR專案部門至多擔任推薦者,採購部門才握有決策權。因此,了解企業真實的決策層級與分工非常重要。
  2. 決策時間較長 —跟大眾消費者相比,企業客戶的每個部門皆有第一線執行者、中(高)階主管、最高決策者等層層分級,加上各部門負責事務眾多,因此決定是否與某個社企合作的時間便拉長不少,決策所需要的資訊也較多,但相反地合作的平均金額和規模也較大。
  3. 套裝合作方案 —承上,由於企業內部決策過程較長,若社企可提出的合作方案是一套而非單一選擇,則提案在企業內部過關斬將的機率會提高。例如,若社企一次提出可合作的方案有A、B,則企業內部若覺得方案A不可行,還有B方案可同時討論,若只提方案A,企業內部層層討論決定不合作後才提方案B,提案過程又要重頭來過。
  4. 競爭者為何 —在和企業合作上,社企的競爭者可能不只是社企。以企業採購來說,其實社企的產品服務是跟一般中小企業放在一起,比較價格、品質、出貨的合理時間、是否能為該企業量身訂做等,但這點卻常常被社企所忽略。

關鍵二》品質才是決勝關鍵

無論是企業贊助或採購,一個社企能提供之產品服務的品質才是決勝關鍵。企業期望的是以合理價格支持或購買到優質的產品服務,而非以極低廉價格獲得品質不好、會讓使用者抱怨連連的產品服務。
 
有與會者問到,企業在決定與社企合作時,是否都會追求社企能為組織量身訂製產品服務,Patsian認為適度的客製化服務是加分,但若一個社企所有的業務皆是百分之百客製化,她也會擔心該社企在發展核心能力和業務上的可持續性。


關鍵三》互惠關係才會長久

Rubby、Debra兩位社企創業者以及企業代表Patsian皆提到,大企業與社企間要建立平等、互惠的合作關係才會長久,這樣的合作關係建立在幾項要素上:
  1. 雙方共享價值 —了解社企跟大企業之間共同享有的價值(shared value)有哪些,例如社會兼容、環境保育、弱勢賦權等,社企的產品服務和大企業的價值觀、願景、使命一致性越高,合作可能性也越多。
  2. 平等管理期待 —大企業與社企的合作不該是一高一低的狀態,社企有時候需要有勇氣拒絕大企業不合理的要求(如砍價、只追求媒體曝光、不給合理時間處理等),三位都承認這不是個容易的決定,但卻是雙方需要努力的方向。

關鍵四》專業紀律的建立

與企業合作的眉角雖然不少,但透過與大型企業的合作,社企能夠在內部營運上變得更專業、更有紀律和架構。以社企流而言,我們從B2B(Business to Business)業務中,學會提早1-2季規劃企業合作專案,研究並理解企業文化跟溝通語言後,團隊在規劃和執行專案的時程、應對上也更加專業有條理。
 
而訓練社企流團隊能夠提供大企業認可的優質服務後,企業也會樂意成為社企流的Key Referral Client重要推薦客戶,帶來後續更多B2B的業務機會,形成正向循環。


總結:知己知彼,百戰百勝

在這場座談中,台上講者與台下參加者,皆是由社企的實務工作者與企業CSR代表所組成,大家都分享了很多社企與大企業合作的困境、衝突、甚至是失敗,但目標並不是去批評合作另一方的缺失,而是希望藉由丟出合作不順遂的案例,與其他人一起腦力激盪,討論未來社企與一般大型企業該如何合作得更聰明、更有效率。
 
向失敗學習的價值何在?我想以論壇中自己印象最深刻的兩段話來呼應,第一段是新加坡某位國會議員作為主持人,鼓勵台下的社企創業者保持 I have failed but I am not a failure – 也就是承認自己曾經歷失敗、但不認定自己為失敗者的健康心態繼續為理想奮鬥 ,以及像愛迪生所說,每一次失敗,代表他又多學到一種行不通的方法、也意味著又向成功走近了一步。
如果我們對於談論失敗與讚頌成功一樣重視,如果我們鼓勵願意說真話的人並加以尊重(亦即不會利用說真話者的良善去謀取私利),我們便能累積更多的社會資本以及群體智慧,像是站在巨人肩膀上去解決社會問題。我期待著,你呢?
  
核稿編輯:林冠吟
 
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