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這個創新團購服務,讓南非貧窮小鎮居民輕鬆購物—不只售價更便宜 商品還直接送到府

2016.04.27
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編譯:葉凱元

住在偏遠小鎮的村民通常需要付較多的錢來購買食物,因為他們必須花更多時間和花錢坐車前往遙遠的雜貨店。兩個來自南非開普敦的社會企業家想出了 Lakheni 這個創新點子:一個以團購方式整合居民日常需求的服務,並使用當地托兒中心作為基地。

共同創辦人 Nokwethu Khojane 說:「金字塔底層的配送效率非常低,主要是因為每個人的購買量很小。但是你可以透過整合需求來創造價值,因為整體需求量其實夠大,只是散布各處。」

創辦人認為 Lakheni 不僅可以幫助低收入戶節省開支和舟車勞頓,也可以為合作的托兒中心創造額外的收入。

父母們每個月可以填寫想購買的日常用品,像是玉米、糖和油,由Lakheni 統整所有的訂單,接著直接向食物供應商訂貨,這些供應商最後則將商品送至當地稱做 Spazas 的小店。

Khojane 表示,顧客能因此省下將近30%的錢,包含通車費用。目前 Lakheni 和10間托兒中心合作,而客人只需要筆和紙即可填寫訂單,並將購買金額存入共同的銀行帳戶。

隨著公司的成長,Khojane 和他的夥伴 Lauren Drake 計畫開發一個手機 app 以便更有效率的處理訂單和付款事項。Khojane 表示目前的紙筆模式沒有問題,但是手機 app 可以讓顧客免於前往銀行,也能夠降低訂單的出錯率。

Lakheni 獲得今年全球社會企業競賽的第三名,它是一個透過供應商的回饋金和商品的價差來賺錢的營運模式,而托兒中心則是從每個由他們推銷的交易中獲取佣金。

整體來說,這個新創公司繞過大型零售商,並激勵供應商提供配送服務來取代客人原本需要的通勤。這些供應商現在甚至送貨到開普敦的貧民區,因為他們發現大量的小額需求能夠使他們獲利。

Khojane說:「零售環境是高度競爭的,每個人都說貧民區根本沒錢賺,但是我們想辦法扭轉原本的購物模式,向大家證明這裡還是有價值和利潤的。」

資料來源

In South Africa's Poor Townships, Social Entrepreneurs Are Creating A Food Delivery Service

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核稿編輯:金靖恩

[創業對談] 周俊吉X鄭涵睿:先問「為什麼」要創新,再來談如何創新

2016.04.26
合作轉載

若說創新是台灣下一個經濟成長的動能,它必然和創業脫離不了關係。然而,企業為何要創新?要如何創新?如何在創新投資和控制成本之間取得平衡?都是創業者常遇到的問題。

信義房屋董事長周俊吉創立信義房屋35年來,做了許多翻轉業界行規的創新,走出一條獨特的路。綠藤生機用科技開創新型態農業,種出「活」的芽菜,讓人一改對蔬菜的想像。

一般人想到創新,都覺得要創造翻轉產業的大事才算是,但它其實細緻地深入工作的每個細節,沒有那麼遙不可及,來看看兩人談創新執行的想法。

文:郭芝榕/攝影:郭涵羚/圖片提供:綠藤生機

圖說明
圖說:周俊吉(左)信義房屋董事長,亦為AAMA台北搖籃計畫第三期導師;鄭涵睿(右)綠藤生機共同創辦人暨執行長,亦為AAMA台北搖籃計畫第三期創業者。

周=周俊吉
鄭=鄭涵睿

周:要先問你為什麼要創新?之後才會談你如何去創新?

大部分人想說創新就是要多賺一點錢、追求利潤,企業是營利事業,這樣想也沒有什麼不對。多賺錢有兩種創新,擴增營業額或降低成本,這兩種都可能會帶來利潤。

例如,有些創新是產品相同,但產程改變後降低成本,雖然銷售額不一定會提高,但會有利潤。有些創新則是投入很多成本,銷售額雖然提高,但是成本也增加了,所以利潤也不一定會增加。

不過,最重要的是,你的創新是為你的企業獲利而已,還是讓企業的關係人都能得到好處?重要關係人包括顧客、同事、股東、社區、自然環境、供應商等等。

先把為何創新釐清後,不要只看到短期利潤,創新能變成關係人、甚至廣大社會的正向力量時,創新才能可久可大。像綠藤生機在農業上創新,不只是自己和顧客獲益,對整個社會都有好處。

觀念1:你為何創新?

鄭:人越來越少吃蔬菜,太少生食,我們從植物中得到的酵素不夠;肥料用太多,植物裡的營養一直在流失;加上台灣的氣候環境,讓蔬菜的硝酸鹽過高。在這些問題下,芽菜就是很好的解決方法,我們認為芽菜是未來的蔬菜,是我們的產品創新,它相對環保,而且有超高濃度的營養。像花椰菜抗癌的成分,在芽菜中是20到50倍,一盒芽菜可以抵你吃三公斤的花椰菜,芽菜又極度乾淨,可以生吃,也幾乎沒有硝酸鹽。農業還有很多翻新的可能性。

周:實務經驗上,有三個創新的層面,

第一,具體的產品創新,例如信義房屋推出漏水保固、履約保證,或是海砂屋保證。

第二,經營體制的創新,最近信義房屋嘗試「逆業界規則」,推出部分團體獎金制度,業績沒有個人獎金,員工就必須合作,因為自己獨賣也沒有用,之後還是要分潤給大家。

第三,流程、細節、服務的創新,每個員工每天隨時都會透過探索、提議、行動、確認的程序,了解客人的需求,提出適當或新的服務,我們分成這幾大類,再下去就是更清楚地去做很多事情。

鄭:芽菜是創新產品,我們的挑戰是很難讓大家去了解芽菜,蔬菜小時候都叫做芽菜,包括白蘿蔔、向日葵、高麗菜等等。我們重新定義灘頭堡市場,就是最早的那批客戶。我們以為產品上了通路以後,自動會銷售,但根本行不通,所以我們到街上像賣菜一樣直接接觸我們的客戶,去理解他們真正的想法,了解芽菜對他們的意義到底是什麼。但是我們沒有看透一件事,就是芽菜不好吃。

當初見老師時,我有點沮喪,認為芽菜的市場很小。但老師反而鼓勵我必須去教育市場,把市場慢慢擴大。我們有很多腦力激盪,包括在「發芽吧」提供精力湯,因為那是活的芽菜能發揮它營養價值的最好方式,研發出不難喝的蔬果汁,想翻轉大家對蔬果汁的想像。

另外是商業模式的創新,農業都會經過大盤商、中盤商,我們覺得應該把最多的成本投資去做出最好的產品。工廠從100坪擴到400坪,讓產品差異化,直接對到消費者和有機超市通路,大家會接受品牌的價值。

觀念2:你為何經營?

周:創新是企業經營中很重要的環節,再往上就是你為何經營?信義房屋在35年前創業之初就寫下了立業宗旨,把我們創立這個事業的基本想法寫清楚。往下才會展開各種經營活動,其中包括很重要的創新,我們寫下對顧客、同事、股東的想法,做到了之後,企業才會有適當的利潤生存下來。

利潤指的是個別的利益,還是相關人整體的利益?追求利益沒有錯,把利益放遠、放長、放廣,往下去做的創新,衝突就會少,少掉很多內外糾葛,使得整個成本降低。穩定經營思路以後,內部溝通也會比較容易,不會讓同事覺得公司一直在變動。

只想利潤的創新,很可能會為了追逐短期利潤而傷害其他人,反而造成跟外界的緊張。像從餿水提煉出的餿水油算不算產品創新?它是很創新啊,的確降低了成本,但是除了企業會遭到反撲之外,社會的成本也很大,這樣的創新對社會只是災難。

鄭:在創新過程中如何凝聚團隊,是最大的挑戰之一。當時我們有20人,我問老師應該怎麼做?我也在想企業的願景和使命宣言何時要出來?他說,應該要開始想使命宣言了,但是要讓組織中的每一個人共同決定。

圖說明
圖說:鄭涵睿,「當你相信這件事會發生,最大的風險是你不去做。」

周:大部分人在創業時沒有想那麼多,如果有機會早點想到使命宣言,就要早點凝聚。即使公司有各式各樣的人,基本思想若相同,反而可以做很多創新,因為創新不會互相干擾,很多做法能回到核心,企業的內耗小,形成信任後,運作的成本就會降低。

看起來信任和創新好像完全沒關係,如果我們是基於讓各方都能信任的前提去做創新,那創新就不會傷害人,反而讓人信任,經營成本變低,也提高經營效益。例如義美在食安風暴後受到社會信任,所以它的銷售很好,一直開實體店,綠藤的芽菜銷售也增加,大家想用新台幣幫芽菜下架(笑)(註:用購買來支持企業產品)。

之前有人問我,你的策略是什麼?我基本上沒有策略,我們的精神是信任。乍聽之下很奇怪,可是當你把無形信任有形化之後,就可以透過產品,像是漏水、凶宅等各項保證,透過服務流程的細緻化,讓客人看到員工很信任。

如果分店的員工沒有底薪,獎金是50%時,透過體制的調整,同事就不會在月底時為了追求獎金而出奇招,或講一些不誠實的話。創新跟創業的關係非常重要,只有創業而沒有創新時,只是做跟別人一樣的事,幾乎是註定沒有機會!

鄭:之所以要創業,很多都是對當今現狀不滿,沒有符合顧客最大的法則。

芽菜是植物營養的精華所在,把它裁切或是加上不應該加的肥料或成長激素,就不是人需要的東西,當時市面上沒有不添加任何東西的活芽菜。

又像是我們不喜歡矽靈,所以做出台灣第一支有機修復洗髮精,台灣有些人還在講矽靈沒有傷害,可是它是人體所不需要的東西,不是生物可分解,所以對河川會有汙染。我們找出植物中的蠟質成分,跟美國波士頓大學研究室一起研究,雖然沒有辦法完全取代矽靈,但是可以用植物很天然的方式做出接近修復的狀態。

我們在組織架構也有創新,不是依據傳統的業務、行銷組成,而是從同事的特質以及這件事扣到綠藤需要完成的任務來設計。很多任務不是以營利為目標,團隊的名字都很奇怪,像生產內容、公關和客服的團隊叫做美好夢工廠,還有夢想推進器、靈感廚房、組織培養皿、發芽實驗室等等。

周:創新時一定要考慮有利於公司,很多事剛做的時候,看起來對公司不利益,但如果你想清楚發現對長期有利,把利潤看得比較長和比較廣時,利就趨近於義了!當你兼顧所有人的利的時候,這就是大義,利他也利己。好的創新應該是走這樣的路線,做出產品想賺錢沒有錯,但是客人用了產品身體健康,創新就是多方得利。

創新可以是「便宜的創新」,如果公司的理念清楚,員工每天都能在服務上多想一點,覺得可以用更新、更好的方式來服務,這樣的創新幾乎沒有成本,本來就是自己要做的事情,內部運作好,生產成本自然就降低。

創新本來就有一定的成本,但如果方向是對的,經營成本的降低也是一種便宜啊!雖然不見得能做得非常好,但至少有持續去創新的動力。創新沒有那麼遙不可及,不是所有的創新都要像iPhone的出現一樣。

觀念3:你的風險是什麼?

鄭:創業第一年,我們燒了750萬元,那是很扎實、很痛、很難過的虧損,創新和成本的衡量,老師曾提供一個很好的解答:「你的風險到底是什麼?」我們三個創辦人過去都是領金融業高薪,我們最大的風險是這件事完全做不出來,沒有辦法做到我想看到的樣子。

以商業面來講,我們需要有營收和獲利,但是有些事情是你當下不做,這件事就永遠不會發生。有時候做出很危險的決定時,譬如我們最近開實體門市發芽吧,你知道後面會有很多問題,可是你不做的話,就不能有後面的美好。

引用老師說的一句話,「吾心信其可成,則千方百計;無心信其不可成,則千難萬難。」當你相信這件事會發生,就會盡全力讓它發生,最大的風險和虧損可能是你不做。

用商業來說,當初如果不是用750萬元種出活的芽菜,我現在也不會有好一點的營業額。去年我們又投資上千萬重新擴建廠房,又是一個很大的風險,但對員工和顧客,都可能變更好,可以提升芽菜的水準,再引進自動化和環境控制,才能標準化和規模化,員工不用再自己一個個種芽菜。

老師也說,「以終為始,思考在未來,行動在現在。」假設你看得更遠,所有決策的評估是在你可以負擔的情況下,再做比較有風險或安全的決定。

周:經營企業看的是錢,但如果是看「全」的話,創新就可以預估。為什麼有些事情我們敢去做,有些不敢去做?如果能看到全貌,去做看起來冒險的事情就不冒險了。創業者和經營者如果能盡可能不只看公司所在的小領域,而是看整個產業、社會的樣子,你就可能會知道它的結果。

圖說明
圖說:周俊吉,「創新時,企業要先想清楚為何創新?」

例如,我在捲起來的紙裡畫下兩條路,這條可以加100,另一條則減100,如果只看到這裡,你會選哪一條路?當然是加100!但是在這兩條路之後又有岔路,加100那條路的結果是負的,減100那條路結果正的,那你的選擇就會改變。你選擇先投資但之後可以得到正價值,還是要為了賺眼前的小錢而之後有大虧損?你能否看得更遠?

創新時,要習慣去看社會對創新服務的內心想法。就像信義房屋當年推不動說明書,要寫下房子的好與壞,員工都覺得屋主會反對,但那只是表象,大部分屋主都是善良的,不希望以後惹麻煩,因為如果消費者買了才發現有瑕疵,那損失更大。

創新的評估,要基於人性來想事情,因為人們都有趨吉避凶的天性。當我們想做的事符合他人利益時,就只剩下溝通的程序以及控制內部成本。如果你做的事對客人有利,透過良好的溝通和互動,客人應該會接受,因為人想要對他有利的東西。

鄭:挑戰創新和溝通概念,創辦人自然會有很多想法,要有意志力的展現,想強調的事必須持續地一直講、一直做,讓別人知道你真的很看重。因為如果不是創新的話,按照流程去走通常不會有太大的問題,可是這間公司就會是一家無聊的公司,不會是追求卓越的公司。

周:如果只有老闆想創新,其他人不想創新,通常可以用這個概念來談。既然人都想對自己好、趨吉避凶,那維持現狀是吉還是凶?連AlphaGo都贏了,社會有沒有可能不改變?那你維持現狀是吉還是凶?當然是凶,你不改變或是進步得慢一點,就是凶了。大部分人會維持現狀,認為多走一步都是風險,可是對個人來說,你要是不走那一步,就一定是大凶。

信義房屋、綠藤生機三大創新模式

圖說明

產品創新

信義房屋:漏水保固、履約保證、海砂屋保證及高放射瑕疵保證。
綠藤生機:創新鮮活芽菜、專利栽培寶貝沙拉菜、植物科學清潔保養品。

經營體制創新

信義房屋:推出部分團體獎金制度、第二胎生育獎勵12萬元。
綠藤生機:雲端管理系統、實習計畫培訓制度、依同事特質與公司使命建構組織架構。

圖說明

服務流程創新

信義房屋:客戶服務做到全面性電話訪問、首創全台360度線上看屋系統。
綠藤生機:跳脫中盤商的生鮮品牌策略、O2O集客式行銷。

對談人小檔案

周俊吉
信義房屋董事長。1981年創業,1987年正式成立信義房屋,2001年上市,成為台灣唯一上市房仲公司。率先業界推出許多創新,如不動產說明書、成屋履約保證制度,他認為企業社會責任,是比賺錢更重要的事。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期導師。

鄭涵睿
綠藤生機共同創辦人暨執行長,麻省理工史隆管理學院MBA,曾任職外商金融與顧問業。2010年成立綠藤生機,研發創新芽苗菜與綠色洗沐保養品,也是台灣第三家國際認證的「B型企業」。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期創業者。

本文出自於:全文轉載自數位時代,原文出自於《兇猛且浪漫:法國,創業重生》

AAMA台北搖籃計劃第五期招募中

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