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你準備好跨界了嗎?

2015.06.24
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合作轉載

企業內外經常出現不可逆轉的變化。事實上,在工業社會中,企業的本質就是作爲變革的媒介,既要能夠刻意地適應新狀況,也要能刻意地創新,以改變所處的狀況。 彼得·杜拉克,《管理學》

消費者在變,你準備好了嗎?

新自由主義經濟學家米爾頓·弗里德曼(Milton Friedman)有一句經常被引用的話:「企業的社會責任就是提高自身利潤。」這句話1970年首次出現在《紐約時報雜誌》上,至今依然有很多企業管理者將其奉爲圭臬。問題是,時代不同,人們——尤其是九零後後和零零後——對企業的期許也在發生巨大變化。越來越多的消費者開始意識到,他們可以用自己手上的鈔票來投票。

單純注重經濟效益而忽視環境以及社會影響的企業,將逐漸失去顧客,而變得越來越難以生存。去年長達78天的佔領運動之後,更是喚起了更多年青人去思考資本主義的本質,正如財政司司長曾俊華在其2015年的財政預算案中所講,「經過百多年的發展,香港的經濟實力已經躋身世界前列,香港人,特別是新的一代,在物質生活以外,更加「渴望心中富有」,這是社會成熟的表現。」

那些有遠見的企業,皆已努力嘗試從多個層面進行創新,務求迎合消費者對品質以及對價值的要求。

其中最爲突出而且廣爲傳頌的例子就是聯合利華(Unilever)的例子。2009年,Paul Polman出任聯合利華公司行政總裁。他上任之後提出了一個宏大的目標,就是要將公司的規模擴大到原來的兩倍,同時在2020年前將公司的環境足印減少至原來的一半,以及設法提升公司的社會影響力。他的努力獲得了回報,不僅僅讓公司業績持續增長,還改變了不少人對企業社會責任的看法。他也因此獲邀參與包括聯合國在內的多個國際組織,擔任顧問或董事角色。

Paul Polman是一個很有信念的人,他認爲作爲企業總裁,他首先是一個人,一個有情感能夠感受他人以及環境苦楚的人,他還認爲不能只是坐在那裏罵政府不作爲,立法機構不作爲。在接受英國《衛報》訪問的時候,他提到:「你不能成爲這個系統的旁觀者,因爲正正是這個系統給你這家公司以及你帶來了生命」。

三項全能領導力

看過以上故事,也許你會說:Paul Polman 應該是一個奇跡或者特例吧?

Paul Polman 或許是一個奇跡,但他並不孤單,因爲有很多像他一樣的領導人,善於遊走於商業、政府以及公民社會之間,爲謀求社會整體效益最大化而努力。

環顧今日之社會,我們面臨各種挑戰,從貧窮到老齡化到環境污染等,都不能單靠政府、企業或者公民社會的力量去解決。哈佛大學甘迺迪政府學院前院長約瑟夫·奈伊教授(Joseph Nye)提出了「三項全能領導人 」(英文是 tri-sector athlete)的概念,他認爲面對上述難題,我們需要一些能夠同時懂得政府、商界以及公民社會三種語言和思維方式的領導人物。

2013年9月,《哈佛商業評論》刊載了一篇題爲《三項全能領導力》的文章(英文原標題是 Triple-Strength Leadership),對上述三項全能領導人的概念進行進一步闡述。文章作者是 Nick Lovegrove 和 Matthew Thomas,兩人都是管理諮詢顧問。Nick 曾任職於麥肯錫顧問公司長達30愈年,他亦曾任英國政府政策顧問。而 Matthew 則先後任職摩根士丹利、加拿大財政部以及麥肯錫顧問公司,同時他還創辦了 InterSector Project,致力於推動跨界合作。

Nick 和 Matthew 對全球數百位跨界領導人士進行採訪,發現他們具有六項共同特徵:

  • 持衡的動機(balanced motivation)
  • 跨界的技能(transferable skills)
  • 情境智能(contextual intelligence)
  • 整合人脈(integrated networks)
  • 無所期待的心態(prepared mind)
  • 智識的串聯(intellectual thread)

(上述翻譯參考了鄭志凱的翻譯。)

具有這些特徵的領導人,就如前述的 Paul Polman 那樣,善於化危機爲機遇,在巨變的年代,透過發揮其「三項全能」的能力,爲解決社會問題祭出獨門處方。

你準備好跨界了嗎?

過往,我們的社會的運作主要是建基於市場理性,誰是贏家誰是輸家都有非常清晰的定義。但是,隨着社會問題日益增多,公民社會日漸成長,也有不少民間團體從無到有,爲解決不同的社會問題而努力。但是,雖然公民社會發展迅速,但是單純依靠公民社會的力量依然無法解決複雜的社會難題。同樣地,單純依賴政府或者商業機構,也無法提供解決社會問題的好方案。

正正是這樣的局面迫使政府、商界以及公民社會走到一起,聯手尋求解決社會問題的良方。新時代呼喚的是一種合作的精神,而不是過往我們所強調的競爭和對抗,而這樣的趨勢已日漸明顯。這樣一種跨界合作,以創新思維和手法解決社會問題的做法,相比起傳統的行事方式,是一大進步。

以上是引自韓國首爾市長朴元淳2013年發表於《斯坦福社會創新評論》(Stanford Social Innovation Review)上的一篇文章,文章中作者回顧了自身多年參與社會變革的經歷,以及當選市長之後採取的一些新政,處處皆凸顯跨界合作之重要。

朴元淳當選市長之後,大力推動跨界合作,並且將此作爲政府的重要政策,他專門在政府大樓內開設一個角落,叫「市政聽」,用以收集市民關於施政方方面面的意見,並且爭取市民對政策的支持。

這篇文章以一個企業的案例爲開頭,但並不代表我們所討論的「三項全能領導人」的概念只適用於企業。事實上,政府公務員以及公民社會的領導人,更應當學會這樣的能力。律師出身的朴元淳最終能當上首爾市長,就是「三項全能領導力」的一個明證。

培育下一代跨界領袖

美國杜克大學社會創業推廣中心(Center for the Advancement of Social Entrepreneurship)主任 Erin L. Worsham 更認爲,三項全能領導人是社會創業家最後必然要經歷的階段:

社會問題通常都極爲複雜,需要系統變革才能帶來微小的轉變。社會創業家可能工作多年,然後有一天突然發現,政策上的小小變動就會讓他們前功盡廢。而企業可能會花很大的精力進入一個新的市場,所有的金融模型都做得很好,但就是無法贏得社區的歡心。正因爲我們遇到的問題之規模實在太大了,而現行的解決方案皆無法回應如此大規模的問題,所以必須依賴多方合作,共同尋找解決方案。

美國三藩市就有一家叫Presidio Institute的領導力培訓機構,從2014年開始,推出了跨界領袖夥伴計劃(Cross Sector Leadership Fellows),鼓勵來自不同背景的人士參與他們的計畫,學習和應用跨界思考的方法。就連矽谷的創業圈子裏,最近也開始談論跨界合作的重要性,因爲他們發現,科技創新實在是一日千里,像AirBnB幾年間顛覆了傳統酒店行業,而Uber也是顛覆了傳統的士行業,但政府在管理思維上依然相當滯後。假如我們希望鼓勵創新,以解決我們面臨的各種社會問題,就更有必要進行「三項全能領導力」方面的修煉。

要成爲三項全能領導人,就需要學會如何聆聽不同界別的聲音以及培養出與不同界別人士開展合作的能力。這樣的能力可以通過一些能力培訓的領導力工作坊或者去到不同界別的微型工作機會來獲得。

Good Lab 一直重視社會創新,我們亦致力於培養下一代的三項全能領導人。我們從2013年開始,先後舉辦了四輪「三方合作工作坊」,爲公務員、企業管理人員以及NGO創辦人提供一個平台,彼此聆聽,互相切磋和學習。不少過往參加者都認爲此工作坊讓他們打開思路之餘亦大開眼界。

第五輪「三方合作工作坊」亦將於今年4月下旬舉辦,歡迎大家關注和報名參加。

全文轉載自The Good Lab

活動報導:捐錢回饋社會就是好公司?看B型企業如何掀起B the Change新風潮

文:李英嘉

企業為何要做社會企業?為何不賺錢捐給非營利組織就好?

社會企業家想的是:破壞的環境無法等人賺到錢後才來彌補,在從事商業活動的同時,最好能兼顧社會與環境。

───社企流共同創辦人、營運長陳玟成(Michael)

商業周刊在今年四月翻譯出版《 B型企業,現在最需要的好公司》,將B型企業的概念更完整地介紹給台灣的讀者。社企流於5月13日晚上在日楞咖啡舉辦小沙龍新書導讀,邀請Michael擔任說書人,現場也聚集超過三十位來自各行各業對B型企業有興趣的朋友一起聆聽討論。

Michael在進入B型企業的正題前,首先邀請現場的讀者談論心目中的好公司形象:如果一間公司固定捐助部分利潤以回饋社會,算是一間好公司嗎?好公司需要有哪些檢驗標準?

區隔好公司和只會做形象的公司

Michael首先以獲得B型企業認證的巴塔哥尼亞(Patagonia)為例,這間全美最大的戶外用品公司,固定自課1%銷售額或10%利潤地球稅捐獻給環保組織,至今已捐兩千五百多萬美金給一千多個非營利組織,但Patagonia不僅是捐款,更進一步將友善環境的理念融入公司的使命中。

在死掉的星球上,沒有生意可做───有別於一般企業追求利益最大化,有盈餘後再捐款回饋社會,Patagonia除了材料與製程都盡量追求環保外,甚至鼓勵消費者降低消費,商品還能補能修就別再購買,在充斥著促銷活動與鼓勵消費的社會中反其道而行,寧願少做生意也要主張減少浪費,這樣的企業之所以被認定為好公司,不只是因為捐款,而是在過程中實踐了更多的使命。

一般民眾對社會企業責任和公益的想像,經常受限於捐款做好事的層次,卻忽略了企業的本質也包含了經營的理念和對環境社會的強烈使命感。
檢視一間企業若只停留在表淺的捐款層面,則可能忽略了企業在營運過程中剝削了生產者、消費者或環境,這也是為何有些獲獎肯定的企業,背地裡其實是對環境社會造成傷害的不良企業,這樣的表象若不加以深思明辨,將會落入企業的行銷手法中。

金融海嘯後 B型企業的崛起

越來越多人認為CSR不只是要捐錢,更需要多方納入更多的利害關係人,評估一家公司在各個層面的表現。B型企業指的是非營利組織「B型實驗室(B lab)」以一系列嚴格標準檢驗合格後所認證的企業,檢驗的層面包含企業的社會與環境表現、當責度和透明度。有別於單一層面的評估,B型實驗室檢驗的層面更全方位,也提供一套能具體檢驗的標準。

傳統的資本主義注重短期獲利,但美國在經過金融海嘯後,大眾開始檢視華爾街這些日進斗金的企業,發現他們對世界的貢獻有限,卻創造了一堆泡沫,而B型企業的核心理念則期望能將資本主義高度強調股東獲利的模式,進化為替全體利害關係人(包含員工、供應商、社區、環境和股東)創造共享且長久繁榮的模式。

根據統計,金融海嘯後B型企業能安然度過危機的比例比美國一般小型企業平均高出63%,顯示這些注重社會環境使命的企業,也能在市場走出一條穩健的路。

評估不等於認證,但具標竿學習作用

Michael強調,

B型實驗室最重要的核心精神,是更明確地界定怎樣是對環境好、對社區關懷好。讓企業在做指標的同時,能更清楚的讓內外部的人理解公司做到什麼程度,引進社會影響力評估,而不會淪為各說各話。

有一套具體的評估標準,企業即使不申請認證,也可以參考訂立的各項指標,協助自己的企業透過更多客觀條件來剖析不足之處。此外,雖然訂定的原則有別於一般企業,但側重環境與社會使命的B型企業路線,對一般大型企業仍具影響力和示範作用。

以清潔劑公司美則(Method)為例,強調無動物實驗、無毒等友善環境與人體的清潔劑,以往總被詬病成本太高,消費者又搞不清楚意義,只對價格才有感,後來美則成功後,反而讓美國沃爾瑪等大型企業意識到原來還有具社會環境意識的客群存在,進而受到影響而跟進。除獲利外,B型企業利用企業貢獻社會,成為一般企業的標竿與典範,讓大型企業認知到在利潤最大化之外,還有其他可行的商業模式。

B型企業給的反思與課題

B型企業能否吸引台灣的一般民眾呢?導讀最後,Michael也詢問現場的讀者對B型企業的看法。有人提到B型企業認證的對象絕大多數為美國的企業,不確定這套標準是否能整套搬來亞洲也一體適用,此外,對於仍在力求生存的小型企業而言,許多指標的門檻過於遙不可及。但也有讀者保持肯定的態度,認為這些客觀條件可以協助公司定期檢驗自己的使命,讓管理者與夥伴能有所依憑,一同確認公司的走向,避免複雜雜的爭論。

Michael表示,B型企業當然無法直接作為解決社會問題的途徑,特別是用以解決某些深至社會結構、文化僵化或是錯誤政策所產生的問題,而是在現有的體制中試圖找較創新的方法來改善。從各方面而言,B型企業比企業社會責任更加積極深入,涵蓋許多CSR所無法顧及的層面。

Michael最後強調,這些都是價值觀的選擇。

企業為何要做社會企業?為何不賺錢捐給非營利組織就好?社會企業家想的卻不一樣:

也許擴張與營利的速度比較慢,但公司的發展較能符合個人理想的取向。畢竟破壞的環境是無法等人賺到錢才來彌補的,在從事商業活動的同時,能兼顧社會與環境是最好的。

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