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為什麼精益創業改變了一切(也改變了社會公益組織)?

2014.06.11
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翻譯:Aha社會創新學院藍腦袋閃翻團

近幾年來,一個全新的詞彙「精益」開始為越來越多的人所聽說,從世界財富Fortune1000的各家公司,到美國政府部門,甚至社會組織,都紛紛討論或者應用起了這個「創業方法論」。儘管「lean」這個英文詞彙還有「瘦身」和「節儉」的意思,但是我們這裡要討論的是Eric Ries提出的「lean」 --精益(創業)。

精益創業這個概念來自Eric Ries 2011年出版的一本書《精益創業:新創企業的成長思維》。在書中,這位成功的矽谷創業者和年輕的投資家建議所有形態的企業和組織,都應該將傳統的製造產品或者提供服務的模式扔掉。什麼是所謂的「傳統方式」呢:「花費好幾個月甚至幾年的時間,悶頭研發和生產也許到最後根本沒有人要的東西。」

與傳統方式不同的是,Ries鼓勵企業通過運用「創建-評估-學習循環(build-measure-learn cycle)」來最大化他們的成果,並儘量減少無效的投入和工作(所謂的lean指的就是這個)。在這個創建-評估-學習循環裡,企業不應該為了追求一個(完整的/完美的)產品或者服務,浪費很多時間去不斷地規劃;而是應該迅速打造一個最小可用產品(MVP minimum viable product),並立刻提供給客戶使用,以盡快的得到使用反饋。為什麼?因為這個時代發生了變化,無論是問題,還是解決方案,都不是任何一個創業者能夠「一眼看穿」的;我們能做的,就是不斷地應對「不斷的變化」。

怎麼更好的去理解這個概念?在最新一期的《哈佛商業評論》上,來自Steve Blank的文章《為什麼精益創業改變了一切Why the Lean Startup Changes Everything》可以更好的幫助我們理解。Steve Blank是知名的「客戶發展」方法論專家,並發起了精益創業運動;他也在在線大學Udacity教授《如何創業》,被稱為「精益創業之父」。

儘管Steve的文章《為什麼精益創業改變一切》,主要針對商業創業和盈利性機構的運營,但是有很多內容同樣適合於公益機構以及社會企業:

譬如說:一個創新的社會創業組織:

  1. 在意識裡要用「創業」代替組織這個詞;
  2. 在意識裡要用「敏捷開發」來代替項目開發這個詞;
  3. 在意識裡要用「商業計劃」來代替戰略這個詞;

在公益領域,我們需要不斷的問自己:「如何利用極其有限的資源和資源,去最大化的擴展我們的項目」。通過一個最合適的產品或服務,去產生最大的社會效益從來都不是一個簡單的事;即便是最成功的社會創業家也會被過時的經營理論所影響,甚至會被帶到泥坑里去。

所以,為什麼要把時間、金錢或者任何資費浪費在完全不靠譜的戰略上?為什麼不現在就「精益」一把?你可能覺得:我們的團隊有最好的主意,做了很多的調研,還有一大筆投資,怎麼可能不成功? 但是,過時的經營理念常常建立在「想當然的假設」上,而不是在有效測試的基礎上。當諸如GE這樣的大公司都需要跟上時代,改變自己思維方式的時候,我們更需要新的方法論來指導自己的行動。

如果一個社會創業組織,希望能夠用最小的試錯代價,更好的效率,取得驚人的影響力,那麼將精益創業方法論運用到你的組織,是最好的方式。在這個思維方式的新浪潮裡,事業發展的關鍵,就在於「一切基於客戶回饋」和「不斷更新設計」的試驗過程裡。

當一個組織能夠快速測試他們的事業假設,那麼即便它失敗了,爬起來的速度也很快,並能學會通過將產品和用戶及時互動而不斷調整組織的策略。這對於他們的投資者和支持者來說,就是一個「投資風險最優」的企業,也更容易接近成功。

所以,為什麼還不精益一把呢?

全文轉載自Aha社會創新學院

畫地不為牢──盒子裡創新

2014.06.10
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日本攝影大師杉本博司在台灣舉辦了第一次個展,週末裡因緣際會去聽了這位世界級文化資產的演講。也許出自充沛的創作能量,也許需要透過另一種媒介來表達他豐富的藝術理念,杉本博司跟創意女神繆斯的對話,已經從攝影逐步進入建築藝術的領域。

談到創意,他說了一句話令人回味無窮:要讓建築師創作一件失敗的作品,最簡單的方法,就是給他很高的預算。

創意究竟從何而來?人們腦中出現的景像不免是:創作者在一張畫布、一片白紙、或是閃爍的螢光幕前自由揮灑,創意有如天馬行空,不拘一格。特別是創意當道,創新正紅,人人都能口占一訣:跳出框框思考(out-of-box-thinking),甩脫一切束縛(shake off all that hinders),只有天空是我限(Sky is the limit)等等。

然而就像杉本博司的警告,沒有限制條件,就像擁有充分預算的建築師,不見得能夠產生更好的創意。

純藝術創作因為不計較功能性,受到的限制較少,但所有藝術家仍然不免受限於工具(例如毛筆和畫筆各有所長)、形式(例如古詩、絕句、詞牌自有規則)、材料(泥土和石頭限制了雕塑的表達形式)。大部分藝術家都擇一而專精,這不是畫地為牢,而是減少選項,集中精力,專注於技巧的精煉、創意的開發。

與藝術創作相較,科技創新必須具備功能性,因此除了外在現實條件的種種限制(例如可以取得的原材料的性能、規格便是經常遇見的限制),更有許多主動賦予的限制條件(例如最終產品的目標規格)。

哈佛大學教授Teresa Amabile從心理學和組織的角度研究創意多年,依她的經驗,限制條件有兩個作用,一是定義要解決的問題的範圍,其次是提供解決問題的起始點。適當的限制反而有益於創意,增加創意的品質。

常見的限制有兩類,一類是有限的可用資源,包括時間、人力和預算,一類是必須達到的產品規格,包括功能、成本、大小和形狀(此處以硬體為例)等,這個限制又必須跟目標市場掛鉤。

也許來自腎上腺素的作用,所有專案都在預計結案日期之前,或者在跟競爭者比賽誰能搶先推出新產品的時候,生產力最高,創意最為旺盛。有經驗的創意領導者因此知道如何善於掌控節奏,一面在創意的發散期給予充分時間,探索不同的可能,一面在創意的收斂期有效收官,避免追求永無止境卻微不足道的改善。

溝通協調的成本往往跟成員人數呈指數關係,因此創意的產生速度並非隨人數等比例增加,超過最低臨界點後,創意生產力可能持平,甚至於開始走低(因為要花太多時間說服彼此)。最近精實創業(lean startup)受到許多關注,原因之一是,如果論人頭計算創意生產力,小的創意團隊常具有更高的戰鬥力量。

最能激發創意的限制條件是制定具挑戰性卻又可行的規格。

喬布斯是此中高手,他為工程師畫下的框框一向是不可能任務,卻因此激發出超乎尋常想像的創意。

從80年代開始,喬布斯對設計者的要求便是「崇尚簡約」(keep it simple)。這是一種減法原則,在外觀上減少按鍵、線條和接縫,在功能上聚焦在「非有不可」(must have),刪除「有也不錯」(nice to have)的產品規格。這些給設計者出難題的各種限制,結果塑造了蘋果與眾不同的風格。

喬布斯最熱衷的題目之一是產品的厚度。MacBook Air問世時,它的厚度比同時期市面上的筆電薄1/3以上,這樣的超規格是否必要?尋常的設計者如果跟喬布斯理論,他的標準回答是:你辦得到(You can do it)而不留餘地。是否真能辦到?喬布斯也不知道,但他知道不合理的限制(也可說是一種目標)常能激發創作者的潛能,產生跳躍式的創意。結果由於超薄的要求,導致機殼、LCD面板和IC封裝技術的連鎖式創新,創造出筆電市場裡的一個新品類。

當年Sony及Philips爭相開發光學儲存技術的時候,曾經面臨一個問題:如何決定儲存容量的標準長度?最後決定了74分鐘的播放時間,為什麼不是60分鐘?因為當時Sony的社長大賀典雄愛好古典音樂,貝多芬的第九號交響曲各種演奏版本都在70分鐘左右,最長不超過74分鐘,74分鐘於是就此拍板定案。這個看似無厘頭的限制,省去了許多不必要的探索,推進了CD的研發速度,結果成為歷史上普及率最快的產品。

最近上市紅極一時的推特也用逆向思考,一反通常越長越好、越多越佳的思路,限制短訊字數最多不能超過140個字母。這樣斬釘截鐵的限制固然讓人不能暢所欲言,卻也簡化了人機介面,縮短了用戶的學習時間,蔚為風氣之後,反而產生了「推特文學」。

能夠激發跳躍式思考的另一個重要限制條件是成本。

當年筆電市價還在美金1,000元左右的時候, MIT Media Lab創辦人Nicholas Negroponte教授喊出100元的目標價格,甚至成立一童一筆電專案。雖然到現在筆電成本尚未達標,但是這個計劃引進廣達華碩等大廠的參與,結果間接促成了筆電整體市價的下降。

在許多落後貧窮地區,無法負擔昂貴的醫療設備,甚至於最基本的顯微鏡都難以普及。最近史丹福大學教授Manu Prakash在蓋茲基金會申請到一筆補助,計劃開發成本一美元的顯微鏡。一美元?怎麼可能?原來他的想法是開發一個用紙製作的顯微鏡,這個計劃的成果真是令人期待( Prakash教授創新的理念是:用21世紀的工具,解決19世紀的問題)。

另一個以低成本為限制條件的例子也來自史丹福大學。D.School給學生出了個題目,設計出一個低成本的保溫箱。經過實地考察,發現落後地區根本缺乏電力,這樣一個嚴重的限制條件反倒激發靈感,結果設計出熱水袋式的保溫箱,成本還不到傳統插電式保溫箱的百分之一。

從許多經驗顯示,創意可以學習,特別是學習如何定義問題,所以有人說:把問題定義清楚,已經得到了一半的解答。尋找客觀環境的限制條件,甚至於主觀選擇限制條件,可以把一個紊亂無序的問題梳理成有結構層次的問題,換句話說,就是找出邊際範圍,畫出框框,在框框內發揮創意。無怪乎最近有一本談創意的書出版,書名便是Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results。

台灣的創意實踐者像是台北市的機車族,輕巧靈活,但是份量嫌輕。如果有心改善,在創意開發的階段,可以考慮自我設限,立下幾個原則:

一. 不抄襲或模仿市場上的當紅產品,只以降低15%的成本為目標。

二. 不重複自己過去的成功,僅略加改善便希望乘勝追擊,擴大戰果。

三. 每一次創新,都要確保具有一些獨特的創意,讓競爭對手在兩年內難以趕上。

說來容易,其實很難,是不是?那是因為長久以來,我們創新的焦點大多放在降低成本上。

畫地之所以成牢,是因為我們慣性思考的力量太強大,要跳出的框框,其實是我們的慣性。現實的框框還是要留意的,地也不能不畫,只是別自陷囚牢,把自己弄得動彈不得。

全文獲作者同意轉載自獨立評論@天下網站。

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