AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有×多扶事業執行長許佐夫:不知道如何生存,就達不到目的(上)
數位時代/郭芝榕(2015年4月3日) 2015年,是台灣社會企業元年,行政院未來3年將投入1.6億元台幣,協助社會企業發展,近期也開放行政院院長的金華官邸,做為全台第一個社企聚落,點燃社企創業火。
AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有,早在3年前創立AAMA台北時,就看見社會企業的趨勢,選入社會企業的新創團隊,多扶事業正是其一。多扶事業執行長許佐夫在2009年投入專業輪椅接送服務,用商業模式解決身障朋友及老人家的移動問題,創造價值。
台灣社會企業的概念已萌芽2、3年,然而社會對社企的概念,往往還是跟公益、慈善劃上等號。最近爆發的慈濟投資軍火事件,也讓外界開始思考公益及組織永續的平衡。另一方面,強調自給自足,不以獲利為主要目的的社會企業,到底要如何在解決社會問題的社會目的,以及找到獲利模式的商業模式之間取捨和平衡?恐怕是目前社會企業熱潮中必須仔細思辨的事,看看兩人以下的對談。
顏=顏漏有(Charles) 許=許佐夫(Jeff)
顏:社會企業不是非營利事業,社會企業的定義是「用商業模式去解決社會或環境問題的組織」。這個叫組織而不是公司,因為它可能是公司,也可能是NGO、協會。
到底社會企業和一般企業、NPO有什麼不一樣?營利事業是股東的價值、財務的利潤為優先。NPO著重社會影響力,像最近鬧得很沸騰的慈濟,收入是靠捐贈。社會企業可以接受捐贈,但絕大部分還是要靠自己。NPO和社會企業最大的差別,在於「目的」以什麼為優先?是財務還是社會影響力?它的收入來源是什麼?是靠捐贈或是靠自己?
許:我從來都不覺得我是社會企業,也不覺得我們應該是慈善、募款、看人家可憐。我們明白自己的定位是自給自足,商品和服務本來就要在市場上競爭,不能自以為掛著服務弱勢,或妄想自己是社會企業,別人就應該要幫。社會企業要重視服務和產品的品質,消費者不買你的服務,一定有原因。

挑戰1:平衡社會目的及商業目的

顏:台灣社會企業是這2、3年才開始,佐夫他們算是拓荒者。嚴心鏞的稻禾,是過去2到3年來,我看過最成功的社會企業,因為他先從怎麼賺錢開始,知道餐飲不好吃的話,消費者就不會再來第二次,算是非常有商業經營管理的經驗,又有很清楚的社會目標。
社會企業的第一個挑戰是,如何平衡社會目的及商業目的。就好像陰陽概念,不能偏向一邊,很多社會企業的創業家都有非常高的理想性,但是在經營管理、商業應用上,相對比較弱。要如何去平衡?其實需要創新,服務的創新或商業模式、技術的創新。
許:我們之前跟故宮合作,他們一開始覺得我們只是租車公司,我們服務完後做了報表,讓他們嚇到,統計出前兩個月多扶接送服務了2千多名旅客,其中包括三分之一輪椅族,旅客也涵蓋13個國家。最讓故宮買單的是,接送老人家和身障朋友,縮短了他們的時間和體力,讓他們有更多時間參觀場館、買更多紀念品、在故宮吃飯,反而提高故宮的消費客單價。
顏:當時我對佐夫的第一個要求就是,整理好財務報表,因為你必須從商業的角度來看經營,想要永續下去,一定要知道怎麼賺錢。佐夫的商業模式,一個是醫療接送,一個是無障礙旅遊,兩個所面對的環境很不一樣。
醫療接送面對的是不公平的競爭環境,必須用非常差異化的服務方法,包括任何時間、跨縣市都可以接送。但因為有政府的復康巴士,接受服務的人不用付錢或是付很少錢,所以價格無法與之競爭。而無障礙旅遊是巨大的市場,多扶的優勢在於市場夠大,只不過這是新的市場,多扶是先行者,必須去教育大家,也會面臨有沒有資源的問題。
社會企業創業家要知道如何生存,不然做不到社會目的。佐夫的商業模式很清楚,包括目標是誰、提供什麼產品和服務。但最重要的是:獲利模式是什麼?到底車子的使用率多少可以賺錢?成本結構是怎麼樣?需不需要那麼多不同的車型?牽涉到不同的營運模式,怎麼樣讓自己透過效率改善、讓資源有效應用?從客戶端來看,客戶到底是誰?重複購買的是什麼樣的人?為什麼他會買我們的服務?什麼樣的情況下,可以收支打平?佐夫矇著頭就開始做,也不知道真正虧多少,只是看現在還有沒有錢,錢不夠了要拿房子再去抵押借款。
許:那時候我每天都被債和錢追著,我犯的錯誤是,哪個東西有現金進來,我就趕快去做,而忽略了公司資源的正確分配。老師幫我們分析發現,我們有一般接送、醫療接送和無障礙旅遊這三種服務,把客戶分成本國人和外國人,交叉比對分析出多扶最賺錢的服務是外國人的旅遊,我們應該把資源放在這上面,經營規劃長期發展,而不是一直虛擲彈藥。
顏:舉訂價模式為例,如果我行動不便,要到國外去旅遊,價格貴得不得了,很難去找到有高品質、收費又划算的服務,因為這是很特別的利基市場。我說,你不是在做慈善事業,要先求活過來,才能去服務更多人。對國外旅客,為什麼給他高等服務的同時,不能收他高價?應該把價格大幅提高。而醫療接送還是要回到社會企業,所以價格不能訂得太高,因為基本的獲利模式不是醫療接送,而是要從其他模式找到獲利來源。
許:國外旅客的無障礙旅遊,是我們最重要的獲利來源,訂價一定要符合國際行情。我們發現日本的無障礙旅遊價格是多扶的2至3倍、美國是2倍以上,原來我們是用租車概念來計價,忽略了我們的服務是有價值的。
顏:價值和價格訂定這中間的平衡,又要回到你的社會目的,你的差異化服務是否能夠創造價值?在做決定時,不要以為一定要用價格取勝,而是要用價值取勝。社會企業要從價值的角度去思考,如果要從價格出發,很難持續下去,代表你沒有一個永續的模式,讓用戶持續用你的產品跟服務。
顏漏有(左)
AAMA台北搖籃計畫共同創辦人、誠品生活股份有限公司獨立董事。曾任華鴻創投集團副董事長兼總經理,在國際管理顧問/會計師事務所服務30年,橫跨台灣、美國及中國。專長為商業模式、企業成長策略及上市櫃規劃,亦為AAMA北京/上海搖籃計畫創始人,曾獲創業邦選為「中國2009年度創業公益人」。。
許佐夫(右)
銘傳管理學院大眾傳播學系畢業,12年影視節目與紀錄片製作經歷。因為外婆的需求,赫然發現國內無障礙服務付之闕如,與其抱怨與等待,不如從自己開始做起。2009年創立台灣第一家專業輪椅接送服務公司「多扶接送」,將「服務業」的精神帶入「傳統租車業」裡。亦為AAMA台北搖籃計畫第一期創業家。

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