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「評審沒有懂得比較多」—— 社企競賽評審 7 項經驗分享,告訴你評選看重的是什麼

2017.08.08
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合作轉載

文:余孟勳(Simon)

這 3 年來評過一些社會企業,最近參與了一個亞洲社企競賽的評審工作。因為資歴有限,所以都是參與複選(2nd round),而複選的特色就是案件已初步篩選但又沒有最終決定權,所以難以抉擇時就丟給決選評審去傷腦筋,算是比較健康無負擔。

這次評前被問到有沒有偏好的領域,我很乾脆地說沒有、交給主辦單位安排,因為財務這種通用技能的差異不大,而且我也習慣在給分前做資訊蒐集和閱讀,所以願意接受各種挑戰。評完之後,覺得這幾年也算累積了一點經驗和想法,供大家參考。

1. 評審沒有懂得比較多

我常在過程中學到新的東西,除了社企本身的創新外,為了理解解決問題的邏輯,而必須強迫自己找更多資訊。曾經有個技術類的案子我讀了幾份論文;產品類的案子去找各式各樣的使用者意見;而這次國外的案件,也必須儘可能蒐集在地的資訊,甚至得動用 google translate。正因為沒有具備特定的社會議題專長,所以反而有空間去容納各種可能性。但必須承認自己沒有比創業者更懂到底是怎麼回事、有可能誤判或誤解。

2. 如何有效傳達資訊很重要

大家都不喜歡作文比賽,創業者又很忙,所以這些競賽/育成計畫的申請文件都儘量簡化。但這就產生了明顯資訊不對稱的問題:評審所拿到的文件資料相當簡略,而且只能就有限資訊給出武斷的意見。這至少代表一件事:創業家不要忽略資訊表達的技術!不是把字塞滿就有用,同樣的篇幅限制,怎麼樣才能傳達最關鍵的資訊,這是需要反覆練習及調整的。

唸 MBA 的人大概對「電梯演說」不陌生,就是在電梯上下進出的短時間內要能對陌生人清楚表達某個關鍵訊息。不妨這樣看,願意投入多少時間打磨最重要的價值訊息,就能在最關鍵的時刻裡抓住機會。

3. 產生社會影響力的邏輯不清楚

坦白說邏輯清楚的很少見。社會問題或許有定義、社企的運作模式可能有說清楚,但這二者之間的關聯多半模糊,或是直接從 output 跳過 outcome 就談 impact,所以影響力或巿場價值的餅畫得很大,卻懸在空中。這問題的原因可能很多,創業者還在摸著石頭過河、不擅表達、田野或研究做得不夠,也可能跟申請文件的設計有關。

要額外說的是,雖然申請文件有篇幅或流程的限制,申請者還是可以附上參考連結啊!願意另外花多少時間把整件事論述清楚,就能有更多機會被正確理解。當然也不是所有評審都會去點,但申請者本來就不想錯過伯樂、伯樂也不想錯過可能的千里馬啊,有心的人遇到對的人自然就會有效果。

4. 創業者可能未充份發現關鍵價值

曾看過一個社企只強調對環境的貢獻,但卻忽略了其模式當中凝聚街區商店街共識的團結價值,我甚至認為後者的意義大於前者。當然這跟觀看者的價值取向有關,但創業者本身的經驗、建構影響力的過程是否涵納多元意見也都有點關係。換個角度來看,評審或許沒有比創業者更懂他所從事的事務,但也還是可以從不同的經驗背景提供一些補充。

5. 可以增加意見互動

最近另外參與了一項學術研究調查,採用德爾菲法。大概是我見聞淺薄覺得這還蠻有意思的,就是先問過一輪意見,具統計顯著性的意見則提供給所有人,然後再問一輪意見。援引這樣的概念,社企的案件評審也可以有更多的互動。我指的不只是評審意見之間的互動,而主要是社企本身的聲音。

因為在給評論的時候,我常會覺得這需要更多資訊才能判斷,或是我的意見不見得符合該社企的實況,我會很希望得到社企的說法。因此,如果複選評審既然費心不只給分還寫了意見,那麼就應該在決選之前讓社企有補充意見的機會,然後在決選時並陳,甚至這些社企的補充意見也可以給複選評審,在有限的空間裡發展出更有建設性、對雙方都有價值的對話。這樣可以減少資訊不對稱,以及單向的主觀判斷錯誤。

而且更廣泛來說,近年來社會發展既然奠基於能力取徑(capability approach)強調以人為本(human-centered),評鑑的關鍵過程是否也應該讓社企不只是被觀看、而能發聲呢?

6. 社企怎麼看:創新+(競爭力/解決社會問題的邏輯)

創新當然是必要的。

很粗略地說,如果是強調商業模式的社企,大概就會跟一般公司一樣看競爭力。這時候,如果有提供完整的競爭環境描述就會很有用,而且愈能說明自己與對手的差異愈好。

如果是強調解決社會問題的社企,大概就會看解決問題的方法有沒有邏輯。有些人會在意能不能規模化(scalable),但我持保留態度。因為社企的模式本就未必能輕易複製或擴張,如果重點是解決社會問題,那麼應該放更多氣力做在地的深化,過度強調擴張會模糊焦點。

7. 財務的價值是什麼?

在評社企時,我常提醒自己不要把財務元素看得過重。對於這些初創階段的社企,本來在財務評估就因充滿變數而十分困難。不過這不代表財務不重要,更清楚地說,如果社企的財務資訊不完整是可以理解的(understandable)而且不會被納入評判考量,但如果有財務資訊就會是加分(plus)。

這不是指那些天馬行空的數字會有多棒,而更重要的是,團隊或支援網絡裡有財務人會讓人覺得安心一點。提供財務報表的目的是要了解社企團隊是否理解商業經營的基本邏輯、是否真的明白營運的長短期可能結果。比方說有個社企團隊在未來一年打算做很多事情,但明顯它的資本根本不夠、也沒有補充的增資或說明,代表的意義就是連基本的預算驗證都沒做,這些發展計畫不只無以為繼,恐怕連優先順序都沒思考過,這就很難讓人放心。

可以理解創業的路上變數很多,重點不是窮盡所有可能,而是有沒有試著盤算過。

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「失敗,可能只是設錯了KPI」社會創業家談失敗:要記得我們曾努力打過美好的一仗

2017.08.04

失敗背後的意義是什麼?兩個人,兩段創業歷程,用逆向思維迎接失敗,讓過去的經歷成為「砍掉重練」的契機。

文:社企流

到沒有人的地方打樁

2006 年,張正在立報總編輯成露茜支持下,投入四方報越南文版的製作。沒多久的時間,四方報順利地推廣到越南配偶、移工族群,「我身上都會帶著四方報,每當看到外籍移工、配偶,就會順手送他們一份,很多人收到的當下滿是驚喜,甚至流下感動的淚水。」張正驕傲地說著當時四方報受歡迎的盛況,而四方報精準的閱讀客群,更為組織帶來企業廣告投放,讓團隊得以穩定營運下去。

時空轉換到 2012 年,郭哲佑與一群同學、社會人士以及教授組成「17 support 社企一起幫」,以協會的型態開始推動社企公益商品的電子商務平台。一群年輕人充滿無限創意,推出全台第一個以社福商品為主題的中元禮品箱,一檔的社福商品組合就衝出了近 50 萬的營收,一炮打響這群年輕人的名號。

實踐理想的路,不只有一條

2010 年四方報擴展成為 5 國語言版本的報紙,但好景不長,當時智慧型手機開始盛行,在人手一機的情況下,手機逐漸取代報紙成為外籍移工、配偶對外溝通的媒介,他們不再需要透過投稿四方報來發聲,Facebook 等社群平台成為更好的媒介。於是,身為四方報總編輯的張正萌生了退意,認為自己已到功成身退的時候。

另一邊,郭哲佑的創業之路同樣出現轉折。在中元箱這個充滿話題性的專案之後,他察覺到儘管賺到了知名度、拿到政府補助,但現實是組織營收未有持續性的成長;團隊經驗不足、沒人擁有電商專業是致命傷,而禍不單行,幾位夥伴也因為個人生涯規畫而相繼離開團隊。組織持續處於混沌狀態,為了賭一次翻身機會,郭哲佑嘗試與大企業合作推出聯名商品,便向團隊大膽提議藉機把社團法人公司化,沒有多久的時間,團隊高層找來外部投資人增資,17 support 正式轉型為公司。然而,此時的郭哲佑卻因為組織的人事重整,必須離開投注許多心血的團隊。

不同的時空、不同的領域,卻同樣離開起初創業心血的兩個人,該往哪兒走?

離職後的張正並沒有閒著,他發現長久以來電視媒體對於外籍勞工、配偶議題鮮有著墨,就像是過去美國社會裡黑人當不了主角,台灣也面臨同樣的狀況,但若主流媒體始終未把他們放在思考範圍裡,那麼新移民平權運動更是難以推行。於是「唱四方」節目誕生,邀請外籍配偶在電視上分享才藝,終極目的是潛移默化地鬆動大眾對於新移民的刻板印象,利用大眾媒體促進群眾思辨與討論,可惜最終仍因資金短缺、沒有創造足夠曝光,成了不敵現實的計畫。

至於離開 17 support 後的郭哲佑,則在一次採訪中認識了獸醫師龔建嘉,閒聊下才知道阿嘉正在籌備群眾募資,打算創立一個叫「鮮乳坊」的社會企業,改造台灣的酪農產業,提供無成分調整的高品質鮮乳,但卻不知道要如何湊足資源。郭哲佑當時沒想太多,單純認同阿嘉的理念,就熱心地分享過去累積的人脈資源,帶著這位獸醫師到處去串物流、金流,尋求合作機會,陰錯陽差下成為鮮乳坊募資的大力推手,進而被邀請加入團隊,成為鮮乳坊的共同創辦人。

走過的路,都是隱藏的祝福

張正就像不死火鳥般,在唱四方後,又陸續推動了「外婆橋」以及「移民工文學獎」。第一屆移民工文學獎得獎者的一句:「閱讀讓我感到自由」,觸動張正,為了滿足異鄉人對於閱讀的熱情與渴望,繼而創辦「燦爛時光東南亞獨立書店」。

這家獨立書店很特別,發起一人一書活動,邀請至東南亞旅行的台灣人成為「帶書者Carrier」,一人攜帶一本東南亞語言書籍回台灣,在台灣各個角落設置據點,免費提供台灣的移工、外籍配偶閱讀。燦爛時光不僅為東南亞移工、外配爭取閱讀的權利,更提供台灣人一個理解東南亞文化、語言的平台,透過各式講座分享、語言課程拉近台灣人與新移民之間的距離。這一次的嘗試,張正顯得游刃有餘,或許是一路累積經驗值的加持,成功打破「獨立書店活不下去」的江湖迷思,影響力似乎也散佈地更遠了。

回顧張正一路走來,每個里程碑的告別與轉身,都宛若雲淡風輕,他說:「在我的價值觀裡,幾乎否定了成功與失敗的二元定義,那些被認定是失敗的,可能只是設錯了KPI(績效指標),當面臨跌跤、停滯的時候,我們僅需承認自己的能力不足或是想得不周全,而不是一味地認為失敗了。要記得我們曾那麼努力地打過美好的一仗!」


而鮮乳坊的初登場,在郭哲佑的加持下,顯得擲地有聲。短短兩個月募資,就創下 600 萬的好成績,成功串起廣大消費者的行動支持。郭哲佑事後分析:「我們很幸運,鮮乳坊計畫上線時,正好是民眾對食安議題義憤填膺的時刻,鮮乳坊提供了一個簡便、無痛的解方來滿足大環境的需求,同時,銷售策略選擇顛覆傳統的「非典型通路」,拋棄傳統通路層層削弱的利益分配模式,一方面得以提供酪農高於市場行情 10% 至 15% 的收購價,另一方面也讓消費者可以在住家周邊的文具店、咖啡店買到鮮乳坊的乳品,明確區隔出鮮乳坊與主流鮮乳品牌的定位。」

鮮乳坊創業初期的資源、合作機會,源於 17 support 時期郭哲佑到處征戰累積的 500 張名片,如今 30 人的團隊裡,許多夥伴都是他在 17 support 時期合作過的優秀人才,有設計師、網站工程師、電商專家等,使得鮮乳坊成為武林好手聚集地。由於當初的磨礪,郭哲佑得以知道什麼地雷不要踩,什麼樣的決策才是對組織長期發展的良藥,讓鮮乳坊在草創初期就站穩市場。

17 support 的經驗除了帶來資源上的優勢,也為郭哲佑帶來心性上的提升,他坦承當年的自己主觀意識很強,常聽不進別人的意見,跌過跤、吃過虧,使他學會成熟處理夥伴間的應對進退,加上兩位共同創辦人的各司其職,鮮乳坊形成穩固鐵三角,得以闊步前行。


曾經跌落谷底所獲得的學習,都成為催化張正與郭哲佑影響力開枝散葉的養份,就像聖經上一句經文所述:「一粒麥子不落在地裏死了,仍舊是一粒,若是死了,就結出許多子粒來。」類似張正與郭哲佑的故事,社企流已看過無數回,而這些失敗與轉型的寶貴經驗,也再三讓我們確信:失敗只是一個狀態、一個中繼站,只要繼續踏實走去,那些片段與累積,都將轉化成對未來的祝福。 

本文摘錄自《開路:社會企業的10堂課》

如果99%的社企創業都會失敗,
那要如何在跌跤的過程中汲取經驗和養分,
重新面對創業的崎嶇之路?

創業第五堂課告訴你:

  • 其實,99%的社企創業都會失敗
  • 勿把社企當慈善
  • 社會企業不是唯一解方
  • 成也團隊,敗也團隊
  • 失敗了,還能砍掉重練

社企流採訪多間「曾經失敗過」卻「不曾放棄過」的創業者,記錄他們在泥濘裡打鬥的狼狽故事,盼望成就後進者的開花結果。更多精彩內容都在《開路:社會企業的10堂課》

對於社企流新書想了解更多嗎?《開路:社會企業的10堂》全台巡迴新書分享會開跑囉,歡迎來找我們!

時間:8/5(六)14:00-15:30
地點:台鋁書店 MLD Reading Forum(高雄市前鎮區忠勤路8號)
主講人:陳玟成(社企流共同創辦人暨總經理)
  
時間:8/5(六)19:30-21:00
地點:金石堂台中店(台中秀泰廣場站前店S2館2樓)
主講人:陳玟成(社企流共同創辦人暨總經理)
 
時間:8/12(六)14:30-16:00
地點:誠品松菸店 3F Forum (台北市信義區菸廠路88號)
主講人:林以涵(社企流共同創辦人暨執行長)

核稿編輯:金靖恩

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