創新拿鐵（Start Up Latte）
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專欄文章
（101篇）如何打造一間具 DEI 精神的辦公室？Airbnb 設計師的 6 大巧思
創新拿鐵／編譯：沃萱
疫情趨緩，歐美大公司紛紛要求員工回到辦公室上班，連靠遠端工作發財的會議軟體「Zoom」也不例外。於是，對於實體辦公室的討論，又熱絡起來。
塑造一間成功的公司，除了有優秀的領導人、合作無間的團隊，「辦公室空間」也是重要因素！良好的辦公環境，不但能激發創造力、加強團隊合作，更同時顧到員工健康。
Kelly Robinson 是位室內設計師，Airbnb 舊金山總部以及 SoundCloud 位在柏林的總部，都是 Kelly Robinson 的作品。她認為要求員工有好的表現之前，應先提供彈性、適合的工作空間，從牆壁色彩、動線規劃到點心選項，她全都參與，將每個空間運用到極致。
依照不同目的設計每個空間，增加團隊合作與創造力
Kelly Robinson 認為每一塊空間規劃都應該有其目的性，若將團隊討論、個人工作、吃飯休息等都設計在同一個空間，不但使員工感到困擾，也會降低工作品質。因此 Kelly Robinson 著手設計前，一定會先鼓勵領導者與員工溝通，思考公司真正的需求，再依照工作屬性比例，設計出最恰當的工作環境。
例如，一家程式設計公司的員工，大多需要安靜的空間專心寫程式，因此規劃辦公空間時，就要提供相對應的環境。
又或者，公司團隊以業務銷售為核心，就應同時讓各個業務員有打電話的空間，並讓團隊能隨時分享共同打拼的成果。
根據 Kelly Robinson 的觀察，雜亂無章的辦公環境，會讓員工分心，也阻礙了整體的創造力。然而辦公室太過整潔又顯得枯燥，對某些極需創意的人來說，反而限制了他們的想像力。Kelly Robinson 建議以簡單為主，只要提供員工舒服、能自由發想創意的空間即可。精簡風格也同時符合新創公司有限的預算。
為員工健康著想，設計更方便活動的空間
對 Kelly Robinson 來說，了解企業需求，設計出大略架構只是第一步。後續考慮各個面向的細節更加重要。Kelly Robinson 重視的面向之一，就是健康。
大部分公司為了讓員工能健康的工作，最常提供的是符合人體工學的桌椅。再來是近年逐漸流行，可調整桌面高低，讓員工也能站著工作的設備。但是 Kelly Robinson 認為工作一整天，不該久坐或久站，將員工都限制在同一個地方。這樣不但有礙於創意發想，更可能壞了員工的健康。
比較好的方法是鼓勵移動。她發覺一間辦公室平均有 60% 的空間未被使用到，而這些空間可以成為移動空間。因此她在設計會減少空間浪費，強化可活動自如的地方，提供員工在工作形式上更多選擇。例如運用樓梯，讓工作時更有活力，遇到瓶頸時也能藉由走動，刺激思考。
重視公平，為多元化團隊設計多樣化空間
一個多元化的團隊可能由不同性別、個性、國家，甚至不同行動能力的人組成，因此一間好的辦公室設計上必須要多樣化，提供每一個人平等的工作條件，才能對員工做出相同的要求。在 Kelly Robinson 的每件作品中，一定會透過「封閉的小空間」以及「公共核心環境」這兩種類型，同時兼顧到個性外向與內向的員工。
個人安靜的小空間
Kelly Robinson 認為不論辦公室的大小，每一層樓都要有獨立、隔絕外在的空間。這空間可以是提供小睡片刻的房間，也可以是閱讀區、打電話專區，或是讓員工專心工作、思緒不會被打斷的舒適空間。
很多開放式的辦公室都缺少此種設計，這樣等同是忽視員工的各類需求。即便企業再注重團隊溝通與合作、團隊成員有多外向，每個人都有需要安靜思考，隔絕吵雜的時候。
公共核心空間
在大部分剛起步的新創公司，公共核心空間是最常見的設計，因為團隊成員少，公司就像一個家庭。所有人在同一個空間裡一起打拼、規劃策略、享受工作成果。當公司規模擴大，公共空間更是幫助各團隊之間的連結。除此之外，任何員工在公共空間裡，可以自由地吃東西、喝咖啡、輕鬆放音樂，提升工作活力。
藉由在大空間的互動，不僅能打破老闆與員工之間的距離，也讓較內向的員工更融入團隊。因此，當在公共空間開集體會議時，正是將團隊注入合作能量的時候。
除了以上兩種大、小空間的設計，還有許多能讓辦公室符合多樣化員工需求的設計。例如，Kelly Robinson 在設計 SoundCloud 位於柏林的總部時，為行動不便的員工設計無障礙坡道。其中，因為柏林多為老舊建築，鋪設坡道變得更加困難，即便工序繁多，但她認為非常值得。因為這讓許多事情更加公平，創新點子在員工之間也容易流通，為公司創造更高的價值。
講究工作氛圍，辦公室內外佈置的 6 種巧思
空間分布規畫完後，便可開始營造辦公室氛圍，Kelly Robinson 將氛圍稱之為辦公室的心情，並歸納出聲音、燈光、色調、空間曝光 4 種佈置元素，及如何運用企業特色，客製化辦公室的內部和外部。
聲音
聲音元素在 SoundCloud 的辦公室設計中被廣泛使用。Kelly Robinson 利用分貝大小，在不同的空間營造不同的心情。例如，在員工餐廳聊天的音量很大，且同時播放著音樂，就是鼓勵員工在休閒的時候多多交流，而非在餐廳談論公事。
反之，在主要的工作場合中，以開放式的環境以及低分貝的音量，讓員工知道在那邊不該大聲喧嘩。就像圖書館的設計，利用整棟圖書館的低音量和氛圍，讓進去的人在瞬間，感受到這是個靜謐的場所。
燈光
透過窗戶接受的自然光線，或是室內的燈光設備，皆可調整空間的氣氛，同時影響員工的心情。例如，稍微暗淡的燈光，讓人感到柔和且放鬆，適合休息的小空間；更多明亮的自然光線，可營造合作、有活力的心情，讓人幹勁十足。
色調
辦公室裡不同的色調反映著不同的心情。例如，藍色是迷人的顏色，讓人沉澱；黃色和橘色則讓員工想要超越自己，變得更主動、積極且外向。
視野
Kelly Robinson 試著讓各個空間與外部連結，製造更廣闊的視野。她認為讓員工看見窗外的遠方景象、有更開闊的視野，能幫助員工整理思緒，是與創造力最好地連結。就像傳統的高級主管辦公室，通常都有良好對外的景象，但她認為此種好視野應跟所有員工分享。若某個空間視野狹窄，那麼千萬不要用來做創意性的工作，應該當作專心工作的空間。
除了以上 4 種元素可調配員工的心情，客製化的佈置也能讓員工更加進入工作狀況。Kelly Robinson 鼓勵企業將不同的「產品發展階段」展示出來，不論佈置在走廊或是接待區，讓員工清楚知道自己正在哪一階段努力。不但有激勵的效果，同時以具體的形式，向員工與來公司的客人說出企業的發展故事。
Kelly Robinson 在為 Airbnb 設計時，更將 Airbnb 重視的品牌形象元素：有家的感覺，加進辦公室的設計裡。讓 Airbnb 的員工在提供頂級服務給全世界顧客的同時，也能享受家的溫暖。
最後，佈置完內部空間， Kelly Robinson 指出對外接待的設計也十分重要，因為那是訪客對於辦公室的第一印象，也代表公司的迎賓態度。因此在設計 Airbnb 加州分公司時，Kelly Robinson 打造獨特的蘑菇圓頂接待區，讓每位客人備感重視，留下深刻的印象。
Kelly Robinsony 相信多功能、先進的工作環境，才能讓每位員工在各種情況下，都能發揮最大的實力。良好的辦公環境更反映著員工的高創造力、公司的高透明度和較少的階級隔閡，以及更永續的發展。
沒有錢也能換到專業服務？瑞士新創打造不需金錢的交易模式
創新拿鐵／文：戴羽
每個人一天都有 24 小時，不管是公司執行長還是基層員工。理論上，這是最公平的事。但我們都知道執行長一個小時賺的錢，遠比基層員工多。一家瑞士新創公司看到這個問題，於是決定要透過「時間銀行」讓大家的時間都有同樣的價值。
一位日本家庭主婦，為了幫助他人創辦了時間銀行
時間銀行（Time Bank）的概念最早源自於水島照子（Teruko Mizushima）。水島是一位日本家庭主婦、作家、發明家、社會評論員和活動家。
水島 1920 年出生於日本京都，結婚後是一位家庭主婦，也是兩個孩子的媽。 在 1940 年代，他想要幫助社區中經濟不好的人，但是自己又不是非常富有。於是，他在空閒的時間為這些人處理一些他們沒空做的事，例如：整理家裡、帶小孩等。
漸漸的，水島了解到時間是比金錢更寶貴的資源，通過時間交易，人們可以互相幫助，建立更強大的社區。於是，她在 1973 年創造了世界上第一家時間銀行，名為「志願者勞動銀行」（ボランチア労力銀行）。
這家時間銀行的概念非常簡單，就是每個人提供給他人每一個小時的服務，在未來的可以請求他人相同時數的服務。水島的行動啟發了其他人在世界各地創建時間銀行。 今天，50 多個國家都有時間銀行。
今天要介紹的 TimeRepublik，就是一家總部位於瑞士盧加諾，並在紐約市設有辦事處。TimeRepublik 在 2012 年由 Gabriele Donati 和 Karim Varini 所創辦。而這兩位創辦人正是被水島的時間銀行啟發，讓他們相信時間銀行可以成為建設社區和創造更可持續經濟的工具。（同場加映：時間銀行串起社會中的每份力量，讓「舉手之勞」成為另類的存款）
15 分鐘的付出等於一個「時間幣」，未來可以換取其他服務
在 TimeRepublik，用戶可以透過提供服務來換取「時間幣」（TimeCoins），一種價值 15 分鐘時間的虛擬貨幣。用戶可以提供實體服務，例如：遛狗、幫忙做家務，或是線上服務，例如：輔導、專業建議等方式來「賺取」時間幣。然後，他們就可以利用這些時間幣從其他用戶那裡購買服務。
想要加入 TimeRepublik 的用戶，首先要在它們的網站創建一個帳號，然後登入。然後，用戶在自己的簡介中說明自己能夠提供的服務和大約需要多少時間（就可以換算成需要多少時間幣），就可以開始使用 TimeRepublik 了。
用戶可以主動搜尋其他用戶的「服務請求」看看有沒有自己能提供的服務，或是靜待需要服務的用戶聯絡。當提供服務的機會來臨時，用戶只要按照對方要求完成服務，就能夠獲得時間幣。為了確保提供服務者有真的「做好做滿」，TimeRepublik 目前要求雙方參與者在平台上確認該任務的完成。兩個參與者都可以提供他們的意見和評價，以確認任務的完成情況。
另外，TimeRepublik 也會要求參與者提供一些文件來證明這些服務有被確實的完成。例如，在翻譯的服務中就可以提供翻譯成果，設計項目就提供設計文件。至於一些「顧問性」的服務，參與者就可以上傳對話的紀錄，或者是線上會談的影片當作證明。至於實體的服務，參與者則是可以提供服務時的照片或影片。
累積到一定的時間幣後，用戶就可以提出自己需要的「服務請求」，或者透過瀏覽其他用戶的簡介找尋自己有想要的服務。在找到後，就可以花費之前賺到的時間幣來「購買」這些服務。
兩位共同創辦人相信 TimeRepublik 能夠創造公平的競爭環境，讓每個人不管貧富都有機會參與經濟，因為時間是大家都有的「貨幣」。而透過為身邊的人提供各種服務，將有助於建立更強大的社區並培養歸屬感。
將服務提供給公司，換取實際的「金錢」維持營運
TimeRepublik 目前有超過 10 萬用戶，分佈在約 110 個國家。為了要持續提供有品質的服務，TimeRepublik 還是要有辦法獲利，才能負擔主機、網路、員工等必要的支出。
TimeRepublik 第一個獲利的方式是「公司訂閱」。TimeRepublik 發現有些公司想要加強員工們彼此的聯繫，並提升他們都公司的歸屬感。TimeRepublik 就能為這些公司提供獨立的「時間銀行」服務，讓員工們可以在公司內用時間換取需要的服務。
例如，業務部的成員可能想要運用 Excel 的「巨集」(Macro) 處理一些資料，但是自己又沒有寫程式的能力。那他就可以透過 TimeRepublik 發出「服務請求」，有空的工程師就可以幫忙處理這個需求，然後賺取一些時間幣。
然後當這位工程師需要人幫忙看一下要給客戶的簡報時，他就可以用這些時間幣去換取業務或行銷團隊的「服務」。這樣大家都可以「自動自發」的互信協助，不是因為主管下指令。而透過這樣互助，員工們就能建立彼此的信任，在往後的合作上將會更順利。
對於想要購買這個服務的公司，TimeRepublik 目前的收費是每月 100 美元，而且能讓公司內 100 名員工使用。所以平均每月每員工才 1 美元，一點都不貴。
另外，TimeRepublik 也在網站上賣廣告。這些廣告的收入雖然不多，但也可以增加一些收入補貼一下公司的開銷。而對於那些想「買」服務但缺乏時間幣的用戶，TimeRepublik 也讓他們直接用錢「購買」時間幣。目前銷售的時間幣單位是 100、500、和 1000 個時間幣。（同場加映：全球社區貨幣風潮：「自己的貨幣自己印」，擺脫被資本主義蠶食鯨吞的命運）
用冥想技巧換取服裝建議，沒有錢也能得到專業服務
那實際上一般人會在 TimeRepublik 上提供或要求什麼樣的服務呢？
Coral Sunone 在緬甸當了 10 年的尼姑後還俗。為了要更好的融入社會，他認為自己需要改變一下穿著打扮。但是 Coral 沒有錢請專業的時尚顧問，所以他只好上網尋找解決的方法。
當時身在馬來西亞的 Coral 就發現了 TimeRepublik 提供的服務，於是他馬上就登記成用戶。透過 TimeRepublik，Coral 得以聯繫到在紐約的專業衣櫥造型師和服裝設計師 Cherish Cullison。
Coral 通過視訊軟體和 Cherish 聯繫，並請他幫助 Coral 「現代化」他的服飾。而 Coral 則是透過教導 Cherish 冥想的技巧來「交換」彼此的服務。
而 Coral 對這個「交換」的方式非常滿意。他認為 Cherish 給了他非常好的建議。這種建立在信任基礎上的交易，無法用金錢來衡量，它是無價的。
最棒的是，Coral 和 Cherish 的關係並沒有因為完成了「交易」而結束。他們一直保持著聯繫，正展現了 TimeRepublik 想要建設社區的初衷。
TimeRepublik 目前進行過 3 次募資，總共募得 120 萬美元的資金。但這 3 次募資都發生在 2015 年之前。另外，TimeRepublik 也是在最近幾年才開始推廣到瑞士之外。
TimeRepublik 也知道它的服務無法取代金錢。所以，想要吸引更多人加入，它們正努力的確保提供的服務能夠和金錢「共存」。這樣年輕一代才會更願意加入而它們才能永續的經營下去。
參考資料
傳統書店的華麗轉身——紐約書迷聯合小店，用 3 招力抗亞馬遜
創新拿鐵／文：陳蔚銘
眼見網路書店逐漸侵蝕市場，愛書人憂心如焚
「Bookshop.org」的創辦人 Andy Hunter 從小就愛看書，成長在一個不健全的家庭，埋首閱讀是他唯一的慰藉。小時候的 Andy 走到哪都帶著書，成天泡在圖書館和書店，連老師都曾為此取笑他，幸好沒因此澆熄 Andy 對書本濃厚的熱情。
1993 年大學畢業後，Andy 和喜歡音樂的朋友一起辦了一本音樂雜誌，從此一頭栽進媒體出版產業；一路歷經迪士尼、米高梅等大公司的內容編輯、電子商務，而後更在 2015 年自行創業，開辦獨立出版社「Catapult 」，專門為一些不受主流市場青睞的創作者提供發表作品的舞台。
就在同一年，電商巨頭亞馬遜推出了大受歡迎的「Prime」會員服務，不但快速從傳統書店搶下圖書銷量的 37%，隨後一路成長到 2019 年高達 50%。若持續相同速度，到 2025 年全球將有 80% 的書透過亞馬遜出售。
對熱愛書本、在出版界打滾多年的 Andy 而言，這並不是個好現象。一旦亞馬遜壟斷了通路，不但整個出版業界的從業人員通通會成亞馬遜的打工仔，傳統書店的生存空間也將被徹底消滅。對書店有著濃厚情感的 Andy 不願坐視如此未來發生，開始設法找尋出路。
如何號召小蝦米對抗大鯨魚？3 大賣點幫助傳統書店線上轉型
對傳統書店來說，面對電子商務的轉型趨勢，他們有幾個劣勢：缺乏資源建設及維護電商平台、有限的庫存空間、不穩定的物流。根據 Andy 的說法，2018 年「只有 200 家獨立書店的線上年度銷售額超過 1 萬美元」。
因此，Andy 希望能提供一個能快速開店、穩定供貨的線上平台，一方面自己賣書來維持營運，另一方面幫助傳統書店開拓線上生意，讓在網上買書的消費者能有亞馬遜以外的選擇。
為了實現理想，Andy 預計籌措 120 萬美金來打造「Bookshop.org」；他拜訪各大出版商、投資人，告訴他們自己的計畫：「我想阻止亞馬遜毀滅書店，」
出版商和投資人聽了大多搖搖頭，興趣缺缺地拒絕他；卻也有少數出版協會、藏書家同樣擔心傳統書店的未來，願意資助 Andy 的計畫。其中最大的助力，來自美國最大圖書批發商英格拉姆（Ingram Book. Co）。英格拉姆願意開放自家豐富的書籍資料庫讓 Andy 的線上平台方便找書，也願意在平台接單後協助處理出貨物流。
另一方面，Andy 也號召傳統書店加入他的計畫；「小蝦米」得先團結，才能對抗亞馬遜這頭「大鯨魚」。
然而，許多書店老闆聽了 Andy 的說法，心中的疑慮是：「我怎麼知道你會不會只是另一個亞馬遜？」
為了打消這層顧慮，Andy 祭出了 3 大賣點，讓書店能夠「輕鬆賺」：
- 輕鬆上架：只需簡單步驟就能在平台網站上建好線上商店，所有透過線上商店出售的書，都能獲得「建議售價」30%的分潤。
- 無痛分潤：Bookshop.org 會從自己賣書獲得的銷售額中捐出 10% 作為分紅，只要是美國書商協會（The American Booksellers Association, ABA）認證的獨立書店加入會員，就算自己不賣書，也可以和所有書店會員共享這筆獎金。
- 無庫存：平台接到訂單後，會由英格拉姆會直接出貨給消費者，書店本身不用煩惱進貨、出貨及庫存問題。
除此之外，對書評、讀書會、KOL 等身分加入的會員，也可以透過專屬連結導購到 Bookshop.org 的平台，從中獲得銷售金額 10% 的回饋，相比之下，亞馬遜回饋的比例是4.5%。
2020 年，雖然 Andy 只募到目標資金的 6 成，但 Bookshop.org 仍有 88 家傳統書店、4 名熱情員工的支持，在 1 月 28 正式上線。
上線後兩個月，COVID-19 疫情爆發，幫了 Bookshop.org 和傳統書店一大把：實體書店被迫關閉、消費轉向線上購物，Bookshop.org 單日瀏覽量突破百萬、3 個月就開始營利，至 2020 年底為止分潤的金額超過千萬美金，讓傳統書店得以度過嚴峻疫情。
反對銷量至上的「人工智慧」演算法，支持「工人智慧」選書
除了幫助「小」書店在數位轉型的洪流下站穩腳步，Andy 也想透過 Bookshop.org 的平台，幫助「小」作者或「小」主題可以讓更多人看見。
Andy 認為，現有出版生態有「大者恆大」的問題：一本暢銷作家的新書，或是「2023 年度必讀 20 本」的推薦清單往往就花光出版社大部分的行銷資源；此外，電商的推薦系統也是依據書商給的廣告費和消費紀錄推薦最好賣、最符合讀者個人口味的書。
如此一來，許多來自年輕作家或非主流主題的作品沒有曝光機會，甚至連出版都有問題；而讀者也把推薦系統訓練得非常貼心，讓自己攝取多元閱讀養分的機會越來越少。
因此，Andy 鼓勵所有書店會員自行策展，分享「自認為最棒」的主題閱讀清單，像是為爸媽們推薦「有趣的圖文書」、為上班族推薦「幫助您從容應對生活」的書。讓讀者能在逛 Bookshop.org 時，也能體驗到在實體書店購物時，獲得店員分享幾本有趣書的驚喜。
來到後疫情時代，線上購物的趨勢已不可逆，而 Bookshop.org 也已和所有會員分享超過 2500 萬美元的利潤。放眼未來，Bookshop.org 跨出美國，到英國、西班牙打造相同的平台，為當地的傳統書店爭取更多的生存空間。
回到 Andy 創辦 Bookshop.org 的初衷，並非要取代實體書店的購物體驗，他依然認為買書的最佳方式是走進當地的書店挑書、再來是從書店自己的官網買書，Bookshop.org 只是提供消費者在亞馬遜買書之外，「第三好的選擇」。
參考資料
- Bookstores Are Struggling. Is a New E-Commerce Site the Answer? （The New York Times）
- A Letter From Bookshop Founder Andy Hunter （American Booksellers Association）
延伸閱讀
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蓋一棟有生命的建築，英國新創公司將「蘑菇」變成環保建材！
創新拿鐵／文：戴羽
「衣食住行」，我們每天生活的基本需求。當中，「住」應該是最昂貴的一樣，不管是對於人類或環境。在房屋的建造過程固然消耗很多天然資源，但在拆除時，它更產生了一堆難以分解的垃圾，最後只能夠被丟到掩埋場。有一家叫 Biohm 的新創就打算用「蘑菇」來解決這個問題。
蘑菇可以取代一般建材，用在建築中
Biohm 是一家成立於 2016 年的英國新創公司。它致力於研發可持續建築技術，並以蘑菇為主要原料創造出環保的建築材料。該公司的創辦人 Ehab Sayed 博士是一位生態建築和永續研究的專家，擁有豐富的專業知識和實踐經驗。他創辦 Biohm 是因為期望能讓建築行業更加環保，並為人們提供更健康、更舒適和更可持續的住宅。
Sayed 在研究過程中發現蘑菇，更明確的是 Mycelium 在建築上擁有很多不同的應用。Mycelium（菌絲）是蘑菇和其他真菌的主要成份，它是由大量纖細的菌絲網絡組成的。這些菌絲通常是白色或灰色的，形狀類似於絲狀物，並可以在土壤中或其他有機物質中生長。在自然界中，蘑菇和其他真菌使用菌絲來吸收養分和能量，並將分解後的有機物質變成菌絲的一部分。
另外，菌絲還可以用作一種天然的生物膠水，將不同的原物料黏合在一起，所以可以用來創造出以蘑菇為基礎的生物材料。菌絲也可以在短時間內自我修復，還可以生長成各種不同形狀和大小的結構，所以非常適合用在建築領域上。
基於這些發現，Sayed 創立了 Biohm，開始將蘑菇作為主要原料研發建築材料。創業初期，Sayed 與他的團隊進行了大量的研究和實驗，逐步改進了蘑菇建築材料的製作技術。在這個過程中，他們發現使用蘑菇建造的材料不僅環保，還能提高建築物的空氣質量和保持溫度穩定，還有很好的隔熱。因此他們開始將這些成果應用在實際的建築中。
讓蘑菇在容器中不斷生長，它就會固化成為堅固的材料
Biohm 其中一項商品就是「蘑菇隔熱板」，而這個隔熱板的製作流程和一般的隔熱板完全不一樣。首先，它在製作過程中不但沒有釋放過多的碳，它還會協助減少資源的浪費。這是因為 Biohm 使用廢棄物作為原材料，例如丟棄的食物、廢木屑、廢棉等。這些原材料首先經過消毒，以消除其中的細菌和其他微生物。
Biohm 會在消毒後的原材料中混入特殊的菌絲，並放置在容器中，然後這些菌絲就以廢棄物為養分開始生長。為了確保這些菌絲能快速生長，Biohm 會將整個過程控制在特定的溫度和濕度條件下，這樣才能讓菌絲形成一個穩定的結構。這個過程通常需要花費數天到數週的時間。
等到菌絲塞滿容器，它就會固化成為堅固的材料。Biohm 就會將它從容器中取出來，並裁剪及加工成需要的形狀和大小。
蘑菇隔熱板不僅在保溫性能上表現出色，還可以用在建築物的內部和外部，作為墻壁、天花板、地板、屋頂和隔板等建築組件。由於蘑菇隔熱板的成分是 100％ 可生物降解的，這表示即使之後需要拆除建築物，這種材料也不會對環境造成任何危害。
蘑菇建築材料的另一個優點是它們的生產過程是高度可持續的。因為蘑菇隔熱板可以使用廢棄物作為原料，這種材料不僅可以減少廢棄物對環境造成的影響，還可以減少能源和水資源的浪費。所以，這種材料可以作為建築行業的一個重要的可持續性解決方案。
蘑菇建材不但隔熱、隔音，而且還能淨化空氣
目前，Biohm 的蘑菇建材在實際的建築物中常被用來當成隔熱材料。這是因為這些建材的結構更加細密，可以有效的阻擋熱量穿透。因此，在夏天時它可以避免室內的冷空氣外流，同時也防止外面的熱空氣滲入室內。在冬天時，則是避免熱氣流失和冷氣入侵。這樣就能夠減少我們對冷氣與暖氣的需求，透過省電能夠為我們減少開銷，也更環保。
另外，Biohm 蘑菇建料擁有的網狀結構可以有效地吸收空氣中的聲波，減少建築物的噪音污染。所以，在飯店、大樓、學校等需要減少噪音干擾的場所可以用到它的吸音功能。
由於這個建材在某種層面來說是「活」的，所以它也可以協助吸收空氣中的有害物質，例如揮發性有機物和甲醛等。所以，使用它當建材的建築物等於多了一台超大的「空氣清淨機」，能夠 24 小時不停的改善室內的空氣品質，減少減少對人體健康的影響。
Biohm 在實驗中也發現，蘑菇建料比起其他的建材更不容易燃燒。所以，這個特性也讓使用它當建材的建築物在發生火災時，火會蔓延的畢竟慢，人們就有更多的時間逃離。這個特性在平時或許沒人關注，但當災難發生時，它就能夠將人命的傷亡降低。
6 次成功募資，讓 Biohm 得到超過 1 億元的資金
根據 Crunchbase 的資料，Biohm 從 2016 年至今共進行過 6 次募資，總募資金額超過 240 萬英鎊（約新台幣 1 億元）。其中，Biohm 在 2020 年獲得了來自 Barclays Sustainable Impact Capital 投資的 150 萬英鎊，用來擴大公司的生產能力、加速研發和市場開拓。此外，Biohm 還曾獲得過英國政府的資助，包括通過 Innovate UK 資助的 30 萬英鎊項目，用於研發新型建築材料。
而 Biohm 現在的獲利來源主要是來自兩個方向。首先，它直接向建築商、開發商和裝潢公司等銷售它的產品。通過提供高品質、可持續和環保的產品，Biohm 目前吸引了一批忠實的客戶。
另外，它也透過合作和授權的方式獲得收益。Biohm 有自己的「建築解決方案」叫 TRIAGOMY。在這個方案中，建築物都應該設計為可拆卸的。於是 Triagomy 的方案不需要使用永久性的綁合劑或固定件，就可以創建堅固的高質量建築物。這使得建築物可以輕易的拆卸和重建，避免了拆除的需要。所以房子在需要擴建、縮小、搬遷、回收和重複使用變得更加容易。所以，Biohm 就能夠和建築公司合作，用 Triagomy 開發出多個建築項目，包括住宅、商業和公共建築等。
由於 Biohm 擁有許多專利，例如基於蘑菇菌絲的材料生產技術和其他相關技術。Biohm 也將些專利授權給其他公司使用，以生產類似的產品。通過這種方式，Biohm 可以獲得相應的授權費用。
雖然 Biohm 目前尚未公開其獲利和營收狀況，但它在過去幾年中成功的進行了多次募資，這表明公司在投資者和市場中受到了關注，也表明其有一定的商業潛力。
Biohm 的願景是成為一家具有全球影響力的創新型建材公司，並成為可持續建築領域的領先企業。為實現這一願景，Biohm 將繼續投資在其蘑菇建材技術的研發和應用上，並不斷擴大其市場份額和客戶基礎。Biohm 已經在英國、美國和歐洲等地建立了分公司和合作夥伴關係，未來還將開展更多的國際合作項目。
此外，Biohm 也在不斷擴大其產品線，開發更多種類的蘑菇建材產品，以滿足不同客戶的需求。例如，Biohm 就打算研發蘑菇屋瓦、蘑菇地板和蘑菇牆板等產品，期望未來能夠提供給客戶更全面、更永續的建材。
以「慢時尚」顛覆紡織產業，CICIL 地毯將農場裡的「廢物變黃金」
創新拿鐵／文：陳蔚銘
CICIL 是一間美國新創地毯公司，主打產品是由天然材料製成，兼顧耐用和環保的羊毛地毯。
兩位共同創辦人從紡織名校畢業後，分別歷經戶外用品大廠 Patagonia、新創床墊公司 Casper、時尚品牌 Kate Spade 等多元職涯歷練後，厭倦了產業總是以「創新」作為行銷噱頭的常態，也對「快時尚」造成的副作用產生許多反思。於是他們決定帶著 10 年業界經驗返回家鄉，尋找經營永續品牌的可能。
紡織名校出身，歷練於大企業後決定追求永續
CICIL 的兩位共同創辦人 Caroline Cockerham 和 Laura Tripp 都是畢業於紡織產業的第一學府-北卡羅來納州立大學的威爾森織品學院（Wilson College of Textiles）。他們畢業後曾經在 Patagonia 的材料研發單位共同工作過一段時間，由於戶外運動品牌的款式幾乎沒有太大變化，因此 Patagonia 投入相當多的資源在研究如何提升材料的防水、通風、抗紫外線等機能，讓他們在這段時間累積起相當豐富的材料研發經驗。
接下來，Laura 加入時尚品牌 Kate Spade，體驗了時尚產業的快速節奏和供應鏈管理；Caroline 則進入了新創床墊公司 Casper，讓他練就從產品設計到物流管理通通一手包辦的全能身手。
在紡織業待了 10 年，Caroline 和 Laura 時常保持聯絡，分享彼此在業界的心得。他們都親眼目睹了產品生產過程中製造的環境汙染、長途運輸的供應鍊，以及快時尚對環境造成的負擔。
此外，他們也對「創新」產生很大的質疑，就他們過往的工作經驗，「創新」實際上指的是「新奇」，「創新」背後的主要動機還是為了「銷售」，因為有了新的東西，就可以講一個新的故事，賣更多的產品、賺到更多的錢。無論是對企業、對消費者、對環境，「創新」並不會帶來實質的好處、甚至有更多的壞處。
懷著這股質疑，他們在 2021 年創辦了以永續為核心精神、反對為創新而「創新」的品牌 CICIL。
用材料定義產品，而不是為了產品選擇材料
一般產品設計的流程是：先有主題，決定外觀、計算成本、選擇材料。CICIL 卻反其道而行：他們走遍各地，選好材料，再為材料找到適合的應用與設計，進而安排生產流程。
CICIL 創業之初，Caroline 和 Laura 還沒決定要推出什麼產品，他們拜訪了許多小農場尋找靈感。在紐約北部一家農場裡，他們發現羊群剃下的毛被棄置一旁，甚至被焚燒作為堆肥；一問之下才得知，這些羊毛因為質地粗糙，沒有服飾業者願意收購這些羊毛來做衣服，更不用說當中黑色或深色羊毛，因為無法染色、能運用的場合有限，當然只有被當成垃圾丟掉的份。
不過 Caroline 和 Laura 卻想到，家中的地毯不需要鮮豔搶眼的色彩，再加上專業判斷，技術上只需要把黑羊毛與其他雜色羊毛混紡就可以「淡化」成較淺的灰階色彩。於是，Caroline 和 Laura 和這間小農場簽下羊毛採購合約，回到家鄉北卡羅來納州，在舊紡織工廠中買下一批古老的羊毛梳理機，雇用當地工人把羊毛加工製作成地毯，作為 CICIL 的主打產品。
「天然ㄟ尚好」，消費者真的需要那麼多嗎？
紡織產業經常使用一種具備防水、防油特性，表面摩擦力小的化學物質「PFAS」做表面處理，把 PFAS 塗在地毯、沙發等織物表面，可以防止髒污附著；然而，也因為 PFAS 的特性穩定，讓它能永久存在環境中，生產 PFAS 的過程中對環境造成的汙染及對存在於環境中對人體的影響有待評估。
不過對紡織產業打滾多年的 Caroline 和 Laura 而言，他們深知羊毛本身就具有天然的抗菌性和抗污性，認為「根本就不需要添加不必要的化學物質」。因此，CICIL 採購回來的羊毛只經過肥皂和水輕度洗滌，完全不使用其他化學藥品。
另一方面，大部分主打「手作」、「有機」的品牌因為小量生產、材料貴，價格被成本墊高，也影響消費者購買意願。CICIL 採用兩個策略解決成本問題：「廢物變黃金」、「慢時尚生產」。
「廢物變黃金」除了前段提到在地毯表面使用一般廠商不要的深色羊毛之外，CICIL 還收購工廠裡滯銷的黃麻纖維作為羊毛線的芯線（羊毛織成地毯前要先以一股有韌性的芯線為主幹，將羊毛揉在上面紡成紗線）。如此一來，黃麻和羊毛混紡出的地毯變得更耐用且不易變形。
「慢時尚生產」則是以接單生產的方式降低商業風險，也避免生產過剩造成浪費，CICIL 的產品接到訂單後，經過 3 到 6 週的製作過程後出貨給客戶。
透過這兩項策略，CICIL 成功把價格競爭力維持在與競爭對手相當的區間（依尺寸約 169 至 1939美元）。即便努力壓低成本，CICIL 也沒有虧待員工，CICIL 工人的薪資仍維持在公平貿易標準 2 至 3 倍的水準。
雖然，目前 CICIL 還未成氣候，但 Caroline 和 Laura 仍樂觀看待未來，希望他們的努力能讓消費者漸漸拋棄「又快速又便宜」的消費思維，轉而投資「更少、更慢卻更好」的產品，把他們的羊毛地毯當作能夠代代相傳的傳家寶。
慷慨的秘密——Krispy Kreme 用甜甜圈馬拉松，帶給世界獨一無二的甜蜜
創新拿鐵／文：王文華
「Krispy Kreme」是美國受消費者熱愛的甜甜圈品牌。2013 年台灣第一間店開幕時，即使要等上 2 小時仍然造成人山人海的排隊盛況，在台灣推出過「海苔肉鬆」、「起司肉乾」等在地口味！萬聖節也有「混世魔王」等特別造型。2021 年，Krispy Kreme 的股票公開上市。今年這篇文章，帶大家回顧這家公司創辦和發展的過程，找出這個品牌真正的「甜蜜點」。
第一家店，從賒帳開始做起
Krispy Kreme 的創辦人 Vernon Carver Rudolph 出生於肯塔基州。1933 年，他叔叔向一位法國廚師 Joseph LeBeau 買下甜甜圈店及製作甜甜圈的「秘密食譜」，開始經營批發生意，製作甜甜圈賣給當地的雜貨店，而 Rudolph 高中畢業後就進到叔叔的甜甜圈店工作。
不過在當時，美國經濟大蕭條導致農產品價格崩跌，以農業為主的肯塔基州首當其衝，平價的甜甜圈對一般人來說竟然變成奢侈食物，連帶影響甜甜圈店的業績。
為了提高銷量，Rudolph 和叔叔做出了如今創業家很常做的「Pivot（軸轉）」，改弦易轍，搬到人口較多的田納西州開店，希望可以擴大甜甜圈生意的出海口。他們在當地持續努力了 2 年，銷量大有起色。
不過，年輕的 Rudolph 不滿足於此，他想自己開一家店。他說服叔叔把甜甜圈的秘密食譜交給他，帶著 200 美元的積蓄，與 2 位好友開著車載著製作甜甜圈的機器，上路尋找適合開店的地點。
看了許多地方，他們發現都市雖然人多，但租金也相對貴；郊區租金便宜卻沒有足夠客源，眼看身上現金就快用完，他們把車停在路邊，抽著菸思考下一步。此時，下一次「軸轉」的機緣發生了。他們瞄到菸盒上的產地寫著北卡羅萊納州的溫斯頓市（Winston-Salem），突然有了靈感：當地因香煙產業而逐漸興盛，且有成熟的自動化生產技術，剛好可以支援他們的甜甜圈機器，他們就用僅存的汽油一路開到了溫斯頓。
到了溫斯頓，Rudolph 口袋裡只剩下 25 美元，租下一間舊街區上的閒置工廠，付完租金後已經沒錢買甜甜圈的原料。但他們沒放棄，一間一間拜訪當地雜貨店，終於找到一位老闆願意讓他們先賒一批麵粉、雞蛋、酵母和糖。Rudolph 和他的夥伴花了一個週末架好設備，趕出第一批甜甜圈，再把汽車後座拆下來，每天把新鮮出爐的甜甜圈送到當地的雜貨店和企業。
1937 年，第一間 Krispy Kreme 就這麼誕生了。
過路客聞香進門，乾脆把牆打破做生意
剛開始，Rudolph 主要還是做批發生意，他們趁著半夜生產甜甜圈，再趕大早鋪貨。因此，每個早晨工廠附近的街道總是瀰漫著甜甜圈的香味。
許多早起路過的人聞香而來，一看到剛出爐的甜甜圈，紛紛要求讓他們買幾個帶走，眼看上門的生意越來越多，為了交易方便，剛好他們也沒多餘的錢另外開店鋪，Rudolph 乾脆把牆壁挖了個洞，就這麼開啟了零售業務。
如此一來，整個生產過程毫無保留地展現在顧客面前，就如同今日常見的「開放式廚房」，再加上當時自動化生產技術仍是先進的概念，許多顧客買完甜甜圈沒有馬上離開，而是留下來觀賞機器如何攪拌、揉製出一個個麵團，店員手工挖洞後丟進炸鍋、淋上糖衣後直接送到消費者手上的整個過程，這種混合視覺、味覺的新奇體驗，自此成為 Krispy Kreme 的招牌特色。
此外，批發到雜貨店的甜甜圈，都放了一段時間。顧客當然更想吃新鮮現做的甜甜圈。於是 Rudolph 也開始在白天製作甜甜圈，分批出爐讓顧客在一天中有更多時段可以享用新鮮的甜甜圈，零售量逐漸超越批發量，成為 Krispy Kreme 的營收主力。
一路發展到了 1992 年，每當 Krispy Kreme 商店外掛著「Hot Now！」的紅色霓虹燈亮起，就代表有一批甜甜圈要出爐了，顧客開始大排長龍。
擅長導入先進科技，既能省成本又能吸睛
1947 年，甜甜圈在美國越來越受歡迎，Krispy Kreme 的競爭對手也變多。為了保持競爭力，Rudolph 增設了創新業務部門，找來設備工程師和機械工程師，計畫用兩年時間研發出更有效率的甜甜圈設備。
1950 年代 Krispy Kreme 研發出全自動設備「Ring King Jr.」，麵團製作從原先整團挖空一塊的方式轉變成一體成型，省下邊料浪費的成本，也讓每小時的甜甜圈產量提升到 900 個（平均 4 秒一個）。
到了 1980 年代中期，新任經營者 Mack McAleer 進一步提出「甜甜圈劇院」的概念，把整條生產線設計得更加流暢：生麵團在熱油中精確油炸 115 秒，起鍋後穿過「糖衣瀑布」，再繞一個大彎抵達櫃台，店員可以直接從生產線上包好甜甜圈交給顧客。
2011 年，智慧型手機開始普及，Krispy Kreme 也把他們招牌的「Hot Now！」霓虹燈移植到行動裝置，顧客下載好「Hot Light」APP 後，每當附近有甜甜圈將要出爐，就會發出提醒並導航到最近的店面。
「甜甜圈馬拉松」，品牌的甜蜜點
創業之初，Krispy Kreme 很少花錢在廣告，他們最厲害的手法，就是抓準時機，送上「免費」甜甜圈。
1996 年，Krispy Kreme 在紐約的新店開張前，就送了幾盒甜甜圈到熱門晨間新聞節目「今日秀（Today Show）」，讓主持人 Al Roker 和來賓邊吃邊聊，一下子就取得大量曝光。
另外，自 1955 年以來，Krispy Kreme 也大力支持需要募集資金的慈善機構或個人，只要出於正當目的，就能以成本價和 Krispy Kreme 購買甜甜圈，然後將其出售獲取利潤；許多小童軍們常常買下一批甜甜圈到社區裡挨家挨戶推銷。比起單純捐款，這樣的活動更能加深品牌認同感。
而在 2021 年 3 月，Krispy Kreme 宣布為了鼓勵民眾接種 COVID-19 疫苗，只要出示政府認可的接種證明，每天都能在指定分店兌換一個甜甜圈，目前已送出 150 萬個甜甜圈。「慷慨」或許就是這間甜甜圈店之所以能屹立至今最大的秘訣！
另外一個送甜甜圈的管道，是在跑步賽事。18 年來，每年 Krispy Kreme 都會在發跡地北卡羅萊納州舉辦「Krispy Kreme 挑戰賽」，賽事中，參賽者必須在一小時內，吃下 12 個甜甜圈，並跑完 8 公里。報名費是美金 45 元，所有報名費捐贈給北卡羅萊納大學兒童醫院。18 年來，已捐出 200 萬美元。北卡羅萊納州立大學甚至作出統計，18 年來，「Krispy Kreme 挑戰賽」的參賽者已經吃掉 1,088,870 個甜甜圈！
吃掉這麼多甜甜圈，幫助當年在兒童醫院的小朋友健康長大成人。也許這是這個品牌，最甜蜜的部分。
