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ColaLife—他搭可口可樂便車來改變世界 設計比聯合國更有效率的送藥方式

2016.03.03
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試想,如果一個在自己心中孵化20餘年的好點子,它雖讓你贏得社企大獎、也讓你享盡媒體光環,但實際執行,卻發現它難以接受現實考驗,無法協助達成使命時,你會花多久的時間掙扎、放下與轉彎?

ColaLife的創辦人Simon Berry只用了短短30秒,就拋下了那漫長的20餘年。

社企流專訪四週年論壇講者—ColaLife創辦人Simon Berry,帶你探究他「放下」的智慧。

文:呂家睿/圖:ColaLife

1980年代中期,從事國際發展工作的Simon Berry跟隨英國政府海外援助團隊的腳步,前往多個發展中國家造橋鋪路、從事經濟基礎建設,足跡遍布南美洲與非洲大陸。

在一次赴尚比亞偏鄉地區的工作中,他發現了兩個出乎意料的事實:

  • 不管是多麼缺乏資源、遠離大城市的偏鄉地區,可口可樂仍然隨處可見。可口可樂儼然在這些區域,成為最容易取得的飲品。
     
  • 由痢疾所引發的脫水症狀,是許多非洲兒童夭折的主因。而要治療它所需的資源卻相當簡單——只需在乾淨的飲用水中加入適量的糖、鹽及鋅片,就可以解決多數情況的脫水症狀。但在資源缺乏的尚比亞偏鄉,即便是如此基本的醫療資源都不易取得。

目睹到這些,當時Berry心想:何不就搭上可口可樂的便車,運用它們無孔不入的配送管道,把體積不大的痢疾藥品,放在可樂箱的縫隙間運送呢?


(無論多偏遠的鄉村,都可以看見可口可樂的蹤跡。圖片來源

從點子到實踐,等了整整20年

然而在1980年代,由於資訊傳播不如今日容易,即便心中有了這樣的好點子,Berry至多也只能把想法與周遭同事、親友們分享,尚不足成為公眾議題。加以當時全球處於高度經濟成長期,在Berry的故鄉英國,不論是公私部門,或是民間風氣,均對於這類社會企業理念鮮有認識;有志於社會企業的創業者們,也難以取得創業所需資源。

在各方面條件皆未臻成熟下,結束了尚比亞的海外工作後,Berry決定暫時把點子埋在心中,返回英國工作。

就這樣過了20多年,在2008年,當時英國新上任的首相Gordon Brown提出了Business Call to Action計畫,該計畫期待透過商業的力量促成創新,以解決貧窮、飢餓、健康等社會問題。當時可口可樂公司為該計畫的合作對象,得知這項資訊,並評估社企的風氣已在英國成熟後,那埋藏在Berry心中20餘年的點子,又再一次發光。

Berry因此積極地進行研究,並尋求與可口可樂公司接觸、合作的機會。他在Facebook上成立了群組宣揚那過往因科技所限,而無法廣傳的點子。短時間內,他獲得了BBC在內的英國各大媒體關注,也吸引到相關領域的專家擔任其顧問。

有了如此成功的進展,Berry起先認為他已完成階段性任務,將會有專注於衛生健康的大型國際發展組織,採納其意見並開始執行。但在枯等了兩年,仍未見別人有所動作後,Berry意識到要促成改變,唯有從自己開始動手。因此他決定離開穩定的全職工作,投入社會創業。

「有人問過我,創辦社會企業是個很冒險的舉動,我是考量了多久才做出決定?但其實我做出決定的時間非常快,在一次早餐與幾位朋友聊完後,我就下定了決心。」

「原因很簡單,因為這是我一直都想做的事情。我從20多年前就想為那些孩子們的健康做些改變。身為這點子的發起人,我意識到必須自己去做,不然這好點子將會消失。」Berry說。


(ColaLife搭可口可樂便車的構想示意圖)


(ColaLife的包裝巧妙地填補可樂瓶間的縫隙)

醞釀了20年的靈感,放下只花30秒

從2010開始,Berry與他的伴侶Jane正式創立了ColaLife。那琢磨了20年的點子也為他們贏得了不少社企、產品設計大獎。於是,他們用著贏來的獎金,以及Berry騎單車環法募得的捐款,前往尚比亞進行多次田野調查、產品開發、與試營運,最後在2012年ColaLife正式於尚比亞啟動營運。

20年的等待、橫掃各大獎與眾人目光的好點子、中年後的創業人生,ColaLife
看似已接近具備一切動人的創業故事元素,剩下只需成功的結果作為故事的美好結尾即可。然而一個關乎現實的重大轉折,卻在前頭考驗著Berry。

其實早在2011年的試營運期間,Berry即發現到,雖然ColaLife所設計的Kit Yamoyo(內含簡易痢疾治療藥品的組合包)成功在一年內賣出2萬5千份,但其中只有4%的商品,是搭著可口可樂配送網路的便車送到消費者手中。

這個事實顯示,「搭可口可樂便車」這個過去讓西方世界叫好的點子,未必能經得起發展中國家的現實考驗。真正使得ColaLife廣受尚比亞當地人好評的原因,是它回應了當地人民的生活需求,而非看似創新的配送管道。

「我了解到,ColaLife試營運的成功,並不是因為我在可樂箱裡找到個放藥品的位置,而是我在當地市場找到了位置。」Berry強調。

因此在2012年的正式營運開始,Berry馬上就得面臨轉型的壓力,加上一名關鍵投資人的撤資,迫使他必須馬上放下那已琢磨了20年,並獲獎無數的點子,重新全盤檢討產品設計與通路規劃。

「當然,一開始知道想像跟現實有落差時,我也覺得相當難過,但我也只難過了30秒左右。我一直都很清楚我想要做的是拯救孩子們的生命,如果事實告訴我有其他更好的方向,那我就照著那個新方向前進。」

讓Berry如此果決地決定轉彎的原因,除了清晰的願景外,還有伴侶Jane的支持。長年以來,他們倆人即是以互相砥礪、支持的模式,在人生與願景上一起打拼。在決定重整旗鼓後,他們一面說服投資者、支持者接受ColaLife營運模式的改變,也一面根據需求設計出更符合成本的新產品。


(如今的ColaLife不再以可口可樂作為主要通路,而是和當地的「跳蚤們」密切合作)

不當大象,而是做大象頭上的跳蚤

雖然在事業的開始,即來來回回,多繞了些許遠路,但在幾年的努力下,ColaLife已在尚比亞有了顯著的影響力。目前Kit Yamoyo除了已經登上全國規模的連鎖超市貨架外,ColaLife也訓練了400名銷售員進行銷售與相關衛教知識宣導,並在今年(2016年)預估能成長至800名。

最令Berry驕傲的是,在ColaLife前進尚比亞前,偏鄉兒童無從得到治療痢疾的相關藥品,但他們一進入的第一年,即有45%的兒童情況獲得改善。這是世界衛生組織、聯合國兒童基金會等大型組織,在此宣導多年,都未曾達成的高標。

ColaLife成功的原因,在於Berry對於組織規模的獨特洞見,以及營運上能夠貼近尚比亞在地視野。

Berry認為,只有2名正職人員的ColaLife之所以能比大型國際組織更有效率,是因其可以忽略大型組織的窠臼,保持臨機應變的彈性。他以大象頭上的跳蚤來比喻ColaLife這樣的小型組織—只要跳蚤能夠在大象前頭跳個幾步,就有相當大的機會改變大象的步伐,讓大象朝著跳蚤的方向走。

在貼近尚比亞在地視野方面,ColaLife一樣選擇與當地的「跳蚤」們合作。他們捨棄國際大藥廠,並選擇與能快速做出決策,生產出符合當地居民需求劑量的在地藥廠合作,並與在地的非營利組織合作宣導衛教觀念。ColaLife在尚比亞所做的一切,皆是從在地視野出發,運用在地的資源,解決在地的問題。

「其實我發現,能夠促成改變的各種要素早就已經在尚比亞了,ColaLife的角色只不過是把他們都整合在一起而已!」

展望未來,Berry期待尚比亞只是他為非洲兒童健康所帶來轉變的第一站,將來他更期待能把相近的模式帶給非洲各地有需要的人們。雖然最後他沒有繼續用可口可樂的便車來改變世界,但他卻從可口可樂「專注消費者需求」的精神裡,找到能讓ColaLife影響力更加擴大的思維。

核稿編輯:金靖恩

延伸閱讀:
>> 王照允─人老了,不一定能走出家門 「藥師、醫生要走出來!」
>> 林峻丞─「文化脫離了在地的脈絡,就失去了生命」甘樂文創扎根三峽 用在地文化滋養創意

在即將來到台灣分享創業經驗前,他也給了有志改變世界的年輕人們三項建議:

  • 用開放的方式來尋求創新,多將你的點子與人分享,顧及他人需求,並且將點子帶到現實世界中進行檢驗。
  • 保持專注,永遠知道重要的使命是什麼。「Keep the main thing the main thing!」
  • 早點失敗並不是壞事,重要的是要從失敗中學習並成長。如果失敗了卻未曾學會教訓,那麼才是真正的失敗。

Simon Berry在「成功-失敗-調整-重新出發」這個循環中已經不知走過幾遍,他醞釀了20多年、勇於「放下」的智慧,將在社企流四週年論壇毫無保留的分享!
→ 社企流四週年論壇:4/17 擁抱未來

王照允─人老了,不一定能走出家門 「藥師、醫生要走出來!」

一個藥師的助人夢想,如何發展為七千萬年營收的好生意?

社企流專訪四週年論壇講者—iHealth創辦人王照允,看一群熱血藥師走出藥局,溫暖送藥到偏鄉。

文:張簡如閔 / 圖:iHealth

台灣許多偏鄉地區,醫療資源不如城市豐富,對於當地高齡、行動不便的病患來說,就醫、拿藥往往是日常所需,卻是尚未被滿足的需求。試想一個居住在烏來山區的老人,長期有高血壓病症的困擾,每當他的慢性病用藥吃完時,想到最近的社區藥局拿藥還得大老遠地跑一趟新店區,如此舟車勞頓的不便、個人安全潛在的風險,在iHealth政昇處方宅配藥局「藥師免費送藥到府」的服務出現後終於得以解決。

iHealth的兩位創辦人陳文志和王照允原本都是傳統藥局的藥師,他們在台灣年輕藥師協會的活動結識,發想將「宅配送藥」的模式應用在藥事服務的創業實踐上,於2010年創立了iHealth政昇處方宅配藥局。iHealth的營運長陳文志表示,只要民眾打電話、傳真到公司,或拍照傳送看病後的醫師慢性病處方箋到iHealth的line群組,並要求送藥到特定地址,他們就會將藥吃完的時間登入公司系統,在藥吃完前幾天送藥到民眾家中。

陳文志指出,台北市以前曾有「送藥到宅」的政策,受限於當時研究計畫「有計畫經費才有服務,沒經費計畫就終止」的性質,推行並不成功。然而,他們從過去的政策得到靈感,將「送藥到宅」的概念納入創業的點子中,提供有別於傳統藥局的服務,讓原先綁在藥局裡的藥師走出戶外,親自送藥到病患家中。

面對質疑 堅持宅配建立信任感

「一開始面臨最大的困難,是別人不知道我們在做什麼。」陳文志解釋,iHealth送的是慢性病處方箋用藥,主要營收從健保給付而來,不會向民眾收取半毛錢。然而,這樣不收錢又做宅配的服務方式,曾讓許多民眾質疑:「怎麼可能有這樣不收錢的服務!」陳文志分享令他印象深刻的深夜送藥經驗,明明需要用藥的是家中整天在家的父親,但孩子卻因為擔心父親不識字受騙,所以特別約了晚上十一點下班後回家簽收,確保他們不是「詐騙集團」。

撐過了一開始民眾對於新型態服務接受度不高的階段,iHealth團隊在一次、兩次、三次的送藥過程中,藥師親切的服務也無形中讓民眾產生親切感。「民眾開始會主動詢問藥師問題,」陳文志表示,當前台灣社會高齡化相當嚴重,再加上高齡病患常有到不同家醫院看病、用藥複雜的情況。「藥師透過親自與病人互動,能給民眾用藥上的建議,」陳文志說,當藥師來到病人家中,不僅可以幫他們看不同醫院開的藥是否存在交互作用,也會針對保健食品、藥品能否一起服用提供現場諮詢。

連結安養機構 專心做好藥事服務

近兩年來,iHealth的業績蒸蒸日上,每年營收呈現倍數成長,公司規模也因此擴張。對於這兩年亮眼的表現,陳文志也提到,iHealth之所以能夠穩定成長,「是因為我們很專心!」他認為,當時的定位iHealth看準了台灣在慢性病處方箋需求量大的趨勢,去除了傳統藥局賣醫療器材、保健食品……等等並不屬於藥師原先專業的項目,而是專注發展藥事服務。「來到iHealth,是一種能夠學以致用的感覺,」他認為,藥師本身就具備了藥師的專業素養,處方調劑與宅配的工作並不會超越能力範圍可及,「因為專注,我們才會愈做愈好」。

陳文志也指出,iHealth的獲利與公司在2012年策略轉變也有關,從一開始直接接觸一般大眾B to C(企業對消費者)的模式,到後來與全台各地超過五百家安養機構建立B to B(企業對企業)合作,為iHealth帶來穩定的訂單。2012年,iHealth得到日本最大的專業醫療及高齡服務資訊公司SMS(Senior Marketing System)入股投資,同時引進更多日本銀髮族長期照護經驗,讓iHealth在未來長期照護服務的發展上,得到更多可以參照的經驗與資源。

致力長期照護服務 有想法也要願意付出

面對高齡化社會的衝擊,陳文志表示:「當人老了,不一定能走出家門,藥師、醫生要走出來。」在iHealth工作的藥師,需要經常與民眾溝通,不論是語言與個人心態都相當重要。未來,iHealth會持續朝著台灣長照的服務努力,營養、居家照顧……都可能是未來延伸開拓的服務內容。

回首自身創業的經驗,陳文志認為以前在傳統藥局工作比較穩定,現在的生活「每天都在面對不一樣的挑戰」。他認為,許多人容易把創立社會企業想像得太過美好,但他認為:「有點子,也要願意為它付出。」他笑稱這過程有點像是養小孩,要努力把它養大、活久一點,不要炒短線,且不要停止成長。

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