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社會創新中的設計思維

2013.09.30
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文:Aha社會創新學院

編按:本文是「史丹佛社會創新評論」創刊10年來被大學課堂上使用最多的10篇文章之一,作者為Tim Brown與Jocelyn Wyatt 。Tim Brown是IDEO(全球創新與設計公司)的主席和CEO,也是Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation(HarperBusiness, 2009)的作者,這是一本剛剛出版的書,用來講述設計思維如何改變一家機構並激勵創新;Jocelyn Wyatt為IDEO社會創新小組的帶領者,同時他與許多社會企業、基金會、非政府機構以及跨過公司合作,為當地有需求的客戶培養設計思維與設計創新服務的能力。本文由「Aha社會創新學院」組織翻譯並做註釋。

英文原文Design Thinking for Social Innovation


設計師傳統上來說主要關注的是產品的外觀和功能。近來,他們開始將設計的方法應用於解決一些更為錯綜複雜的問題,比如在全球範圍內提供低成本的醫療服務。這種新方法首先在商業領域裡受到歡迎,並被稱之為'設計思維,隨後開始在非營利領域裡擴展開來。(註一)

在印度海德拉巴城外一個位於郊區和鄉村之間的地區,一個叫做Shanti的年輕婦女每天都會到離家300英呎遠的一口開放式的水井中取水(註二)。她使用的是一個三加侖容量的塑料容器,可以很容易地頂在頭上。雖然他們也聽說了這裡的水不如Naandi基金會運營的社區水處理廠裡的水那麼安全,Shanti和她的丈夫還是會每日從這個免費水源裡取水飲用和洗滌。 Shanti一家飲用這裡的水已經有好幾代人了。儘管這裡的水會週期性地使她和她的家庭患病,但是她並不打算停止使用。

Shanti不使用Naandi水處理中心的水是有許多原因的,但並不是一般人可能想像的那些。那個中心從Shanti的家僅1/3英里,步行就可以很容易的到達。那個中心也廣為人知,並且水價很便宜(5加侖水只需要10盧比,也就是20美分)。能夠支付這麼一小筆費用買水甚至已經成了當地一些村民身份地位的象徵。習慣也不是原因。 Shanti不使用那裡的水是因為整個系統設計上的一系列小缺陷。

雖然Shanti可以走路就到達取水處,但是水廠指定只能使用5加侖的容器裝水。扛著著滿滿的5加侖水,Shanti可走不了那麼遠。這個容器的設計使它不適合放在臀部或者頂在頭上,這些正是Shanti搬運重的東西通常的方式。Shanti的丈夫也沒法幫忙。他在城裡工作,下班的時候水廠都已經關門了。水廠還要求買水的人必須購買月卡,按每天購買5加侖水來計費。 Shanti兩口子可用不了那麼多水。 「我為什麼要浪費錢買我用不掉的東西呢?」Shanti不解地問。接著又補充說,如果水廠能不要求她非要一次買那麼多水的話,她倒是很願意考慮從那裡買水用。

社區水處理中心的設計初衷是提供清潔而便於運輸的水,在這一點上它做得很成功。事實上,對於很多居住在附近社區裡的人們來說,它可算是幫了大忙,對那些丈夫或者大兒子有自行車又能在營業時間裡到達水廠的家庭來說,更是如此。然而,設計師們沒有能夠抓住機會設計出一套更好的系統,因為他們沒有考慮到所有生活在附近社區裡的人們的文化和不同需求。

這樣錯失良機的事情儘管事後看來非常明顯,但卻在各種領域普遍發生。經常,一些項目難以為繼的原因是因為它們不是建立在用戶的真實需求基礎上的,也從來沒有在正式實施前用原型來做測試並獲得用戶的反饋。即便真的去接觸了用戶,項目設計者也往往事先就假定了用戶的真實需求和解決方案是什麼。(註三)不論在商業還是社會領域,這種有明顯缺陷的做法仍然在被普遍使用。

如同我們在Shanti的案例中所看到的那樣,社會問題需要系統性的根植於用戶真實需求的解決方案。很多做法正是在這一點上失敗了,而「設計思維」這種新的產生解決方案的方法也正是在這一點上凸顯了自己的優勢。

傳統上,設計師將注意力集中在改進產品的外觀和功能上。(註四)這一類型設計的經典案例是蘋果公司的iPod和赫爾曼米勒公司的Aeron座椅。最近幾年,設計師們已經大大拓展了設計方法的用途,開始為交付產品和服務設計整個系統。

設計思維將深刻的用戶洞察和快速的原型測試(註五)整合為一體,目的在於打破那些阻礙產生有效解決方案的的前提假設。設計思維是樂觀的、建設性的和試驗性的,它既探究那些消費某項產品或服務的用戶的需求,也關注需求得以滿足所需要的基礎設施系統。

商業公司熱衷於設計思維是因為它能夠使公司變得更有創新性,品牌特性更加鮮明,產品和服務的交付速度更快。非營利機構也開始使用設計思維為社會問題開發更優良的解決方案。設計思維跨越了公共部門、營利性部門與非營利部門之間傳統上的界限。通過與客戶間緊密的協同工作,借助設計思維,高效的解決方案可以自下而上的產生,而不是自上而下的灌輸。

實戰中的設計思維

Jerry Sternin是Tufts大學的助理教授,去年去世。他創辦了一家名為「積極偏差行動(Positive Deviance Initiatives,PDI)"的公司。 Sternin所偏愛的社會創新方法正是設計思維應用的典型案例。 1990年,Sternin和他的妻子Monique受到越南政府的邀請前往越南,為降低當地1萬個村莊裡的高兒童營養不良率開發一套可持續的解決方案。那時在越南,5歲以下的兒童中有65%都存在營養不良的問題,大多數的解決方案都依賴政府或者聯合國機構提供免費的營養補品。但是這些補品——外來者的解決方案——從未能帶來預期的效果。 Sternin夫婦使用了不同的方法,稱作「積極偏差」。他們積極地從那些營養不良問題不那麼嚴重地個人和家庭身上,探尋已經存在的解決方案(因而也是更可持續的)。

Sternin夫婦和來自「拯救兒童會」的工作人員一起走訪了Than Hoa省Quong Xuong地區的四個社區,尋訪到了6個家裡「非常非常窮」但家裡的孩子卻是健康的例子,這些家庭被稱作「積極偏差」。然後他們仔細觀察這6個家庭如何準備食物、如何烹飪,又如何享用食物。在這個過程中,他們找到了一些在其他家庭裡罕有出現的共性的行為。這些家庭的父母會把稻穗裡的小蝦小蟹小蝸牛都悉心蒐集,配上蕃薯葉子一起混在給孩子們的飯裡。雖然這些食物準備起來很容易,但是通常父母不會給孩子吃,因為他們認為這樣的食物對孩子來說不夠安全。另一個現象時,這幾家有「積極偏差」的家庭喂養孩子的方式是「少食多餐」,因為可以讓孩子的腸胃每天能夠容納和吸收更多的食物。

Sternin夫婦及其團隊與這幾戶家庭一起向那些營養不良兒童的家庭提供烹飪培訓課程。在項目第一年結束的時候,項目招募的1000個兒童中有80%都獲得了充足的營養,而這種改善營養的新方式也在越南的其他14個村莊得到複製。

Sternin夫婦的工作非常好的展示了「積極偏差」和「設計思維」如何依靠在地智慧來發掘在地的解決方案。設計思維者總是會尋找變通的做法和即興的解決方案(就像越南案例裡的小蝦小蟹小蝸牛),再把這些方法整合進自己的最終解決方案中。他們在人們通常視作「邊緣」的地方尋找那些「極端」的人,(註六)這些人有著與眾不同的生活方式、思考方式和消費方式。就像PDI現任主管Monique Sternin所介紹的那樣,「積極偏差和設計思維都是以人為中心的方法。這些積極偏差者的解決方案都與當地特定的文化背景相關,如果脫離了當地特定的情景就不一定管用了。」

有一個在非洲分發蚊帳的項目也可以看做是受益於設計思維。那些蚊帳設計精良,使用得當的話可以有效減少瘧疾的發生率。世界衛生組織給予這種蚊帳高度的評價,將非洲5歲以下兒童瘧疾發生率的顯著降低歸功於使用了這種蚊帳。在俄塞俄比亞,兒童瘧疾發生率下降了51%, 在加納降低了34%,在盧旺達降低了66%。然而,蚊帳的分發方式卻帶來了意想不到的結果(註七)。在加納北部,蚊帳被免費提供給孕婦和5歲以下孩童的母親。這些婦女可以很容易的在當地的公立醫院裡領取免費的蚊帳。對其他人來說,這些蚊帳他們很難得到。在加納我們訪問了一位受過良好教育的當地人,他叫Albert,剛剛染上瘧疾。我們問他是否睡覺時使用蚊帳,他告訴我們沒有——在當地的Tamale城根本沒有任何地方可以買到蚊帳。原因很簡單,因為有許多人可以領到免費的蚊帳,對於店家來說賣蚊帳就變得無利可圖。而當地的醫院也沒有能力銷售多餘的蚊帳。

在Albert的經歷中我們可以看到,設計項目的人不僅要考慮產品的形態和功能,也要對銷售渠道給予充分考慮。有人可能會說那些免費蚊帳本來就不是提供給Albert那樣的人的,他壓根就在項目的範圍之外。但是那樣的話就錯失了一個巨大的機會。如果不考慮整個系統,蚊帳就不能被廣泛的分發,瘧疾也就難以被根除。

設計思維的起源

IDEO(註八)成立於1991年,是由David K​​elley Design(該公司在1982年研發出了蘋果電腦第一代鼠標)和ID Two(同樣在1982年,他們設計研發了第一台筆記本電腦)合併而來。最初,IEDO致力於傳統的商業領域的設計工作,如Palm V個人數字助理,Oral-B牙刷以及Steelcase椅等等這樣的設計產品。這些都是屢次登上生活時尚雜誌或在現代藝術館展出的產品。

而到了2001年,IDEO發現,他們的客戶開始越來越多的需要他們幫助解決不同於傳統設計的問題。曾有一個醫療服務基金會請他們幫忙重組這個機構,也有一個百年製造公司希望通過IDEO更好的理解客戶,同樣也有大學希望能創造出與傳統的教室截然不同的學習環境。這些產品和需求逐漸將IDEO從設計用於消費的產品轉向設計消費的體驗(註九)。

在最開始的時候,我們將其稱為「小d設計」用以區分這些新型的設計工作,但這樣的名字並不能完全體現出這項新工作的特點。而David K​​elley——他同時也是史丹佛大學哈索•普拉特納設計學院(d.school)(註十)的創始人,提到他發現每次有人問及他關於設計的問題,自己總會加入「思維」這個詞來解釋設計和設計師做的事。因此漸漸地,「設計思維」這個術語也就應運而生。

作為一種手段,設計思維是一種我們都具有的能力,但由於有了傳統的解決問題的方式而被我們一度忽略。它不僅僅專注於創造以人為本的產品和服務,設計本身也應該是以人為本的。設計思維依靠我們的想像能力、模式識別的能力、構建有情感意義並具有功能性的主意的能力,以及通過文字和符號之外的媒介表達自己的能力。沒有人想要經營一家僅僅建立於感受、直覺、靈感的機構,但如果僅僅依賴理性分析也是同樣危險的。設計思維,作為設計過程中的核心要素,則提供了第三種可能性。

設計思維的過程最好被理解為一個各部分交叉存在的系統,而不是一組順序排列的步驟。有三部分(three spaces)需要牢記:洞察,創意和實施。 「洞察」是為了發現問題並激發解決問題的途徑,「創意」是生成、完善與測試靈感的過程,而「實施」則是將產品運用到人們生活中的過程。

稱其為三個部分(spaces)而不是步驟(steps),是因為他們不一定按順序發生。整個項目通常會在洞察、創意與實施三者的不斷循環中逐漸完善,而這常常是由於團隊對於項目又有了新的思路以及更完善的方式。不難想像,設計思維對於第一次嘗試它的人來說一定會感到有些混亂。但隨著項目的推進,參與者能感受到這些過程確實起到了作用且對於結果是有幫助的,儘管它的形式與組織通常採用的線性的、基於里程碑式的方式截然不同。

洞察

儘管設計師們不總是以線性方式經歷三個部分,但是通常設計的流程是以洞察為開始的——明確要解決的問題或者機遇並驅動人們去尋求解決方案。 「洞察」階段通常由「概要」開始,它是一系列的約束來幫助項目團隊建立框架以便開始項目,也給了團隊以標竿來衡量項目進展,同時也為團隊提出了一組要去實現的目標,如價格、技術上的可行性和市場細分等。

然而如同假說並不等於算法一樣,概要也不等於是一組指令或者在問題提出之前就要試圖去回答它。相反,構建良好的概要容許偶然的發現、不可預測性和變化無常的奇思妙想,它根本就是一個充滿創意的地帶,一個個突破性的點子在這裡出現。如果概要太過抽象和簡單會讓項目團隊漫無目標;而如果概要太具體,約束條件太多則意味著項目結果肯定只能是漸進式的,同時,也非常有可能是平庸的。

一旦建構好合適的概要,設計團隊就應該開始去發現人們的需求到底是什麼。像焦點小組討論或是調查研究這類傳統的方法很少會產生深刻洞察。在大多數情況下,這些方法只是在問人們他們想要什麼。這些傳統的研究方法在漸進式的改進方面可能會很有效,但是這個方法不會產出突破性的主意。

亨利.福特明白這一點,所以他才說:「如果我在發明汽車前去問我的客戶他們想要什麼,他們一定會回答我他們想要一匹更快的馬」。儘管人們經常無法直接告訴我們他們到底需要什麼,但是他們的行為卻會提供給我們非常有價值的線索,告訴我們他們未被滿足的需求到底是什麼。(註十一) 

對設計師們來說,更好的瞭解別人的需求就必須走進真實的世界,去觀察小農、農場主、中小學生和社區衛生工作者們的日常生活,看他們是如何即興地解決自己生活中的問題。同樣重要的是,設計師需要有當地的合作夥伴來做為「闡釋者」和文化嚮導,也需要通過當地夥伴的介紹來和社區建立聯繫和信任,並確保相互理解。通過紮根社區,追蹤觀察社區居民的生產生活,設計師才能真正深入理解受益人群的生活。

年初,來自渥太華Emily Carr 藝術與設計大學的學生Kara Pecknold 在盧旺達的一家女性合作社裡獲得了一份實習工作,她的任務是建立一個網站來連接盧旺達當地織娘與外部世界。 Pecknold 很快就發現,當地織娘們幾乎沒有機會接觸到電腦和網絡,與其讓他們去維護一個網站,不如重塑「概要」,拓寬思路,去探尋當地社區究竟需要什麼樣的服務來幫助改善他們的生計。為此,Peckon 採用了不同的設計思維技巧來瞭解當地女性的訴求,這些技巧有些來自於她以前受到過的培訓,有些來自於IDEO的「人性化設計工具包」。

因為Pecknold不會說當地的語言,她就請當地婦女們用相機記錄(註十二)他們的生活和願望,並用畫圖的方式表達在她們的社區裡,所謂「成功」是什麼樣的。通過這些活動,當地的女性表達了什麼是重要而有價值的東西,而不是由外來者來代替自己做預設。在該項目中,Pecknold還向每個參與者提供了相當於一天工資的錢(500法郎,或大約1美元),然後看每個人都用這些錢去做些什麼。這種做法使她能夠進一步瞭解人們的生活和願望。同時,婦女們也發現,僅僅一天500法郎就可能給生活帶來重大的改變。通過這種可視化的過程,Pecknold和在地的女性們設定出了社區發展的優先級。

創意

設計思維的第二部分是創意。團隊在做了田野調查和設計的調研之後,會對結果進行整合。在這個過程中,團隊成員需要提煉他們看到的和聽到的,並轉化為可以產生解決方案或者帶來變化機會的洞察。這個過程有助於產生更多的主意和對於人們行為的洞察,比如對於新產品的不同看法,或者在多種交互式體驗中做出選擇。通過測試和比較相互競爭的各種想法,最終的解決方案便很有可能變得更加的大膽,也更加引人注目。

正如科學家和兩次諾貝爾獎得主鮑林所說:「要產生一個好的主意,你必須要先有大量的主意」。真正創新的想法是挑戰現狀並且鶴立雞群的,它們具有創造性的破壞力。它們會為很多人都沒​​有意識到某個問題提供全新的解決方案。

 當然,更多的選擇意味著更加的複雜,這可能會使日子變得很難熬,對那些本職工作就是控制預算或者監測時間表的人來說尤其如此。大多數組織的自然傾向是限制選擇,贊成清晰明了和漸進的變化。儘管這個傾向在短時間裡面會顯得更加有效,但是長此以往會使得組織變得保守而喪失靈活性。發散性思維是創新的路由,而不是障礙。

為了實現發散思考,在創新進程中有一個多元化的團隊非常重要。多學科背景的人——例如學習過心理學的建築師、擁有MBA學位的藝術家、或者是有市場營銷經驗的工程師——都能很好地體現這一點。這些人都有跨領域協作的能力和特質。

要在一個跨領域的環境中良好地工作,個人需要有兩個維度的優勢,這也就是所謂「T型人才」。在縱軸上,團隊裡的每個人都需要具備一項很強的專業技能,使得他或者她能夠對成果作出有形的貢獻。 T的頂部就是成就設計思考者的地方。這需要人能夠超越自己的專業領域並且具有對他人的同理心。它往往被形容成是開放,充滿好奇心,樂觀的,傾向於在做中學和實驗精神。 (這些特質和IDEO在招聘新員工時尋找的特質是一樣的)

跨學科的團隊通常會進入結構化集思廣益的過程。一次給出一個有挑戰性的問題,團隊或許會生成數以百計的點子。有些點子是顯而易見的,有些則是極為荒謬的。每個點子都可以被寫在報事貼上和團隊分享。這個過程裡鼓勵更為可視化的呈現方式,因為這可以幫助人們理解複雜的想法。

在頭腦風暴過程中要避免儘早下判斷,其中很重要的一點是,阻止任何想要扮演「魔鬼代言人」的人,也就是那些通常表現消極卻又並不生成意見的人,正如Tom Kelley在《創新的10張面孔》(註十三)一書中所闡釋的那樣。相反,應該鼓勵參與者想出儘可能多的主意。通過這些主意帶領團隊進入分組和排序的環節。好的主意自然會被排在前面,而壞的主意會提早被排除。關於設計思維如何生成數以百計的主意,InnoCentive提供而來一個很好的例子。 InnoCentive(註十四)建立了一個網站,這個網站允許人們針對InnoCentive成員提出來的挑戰提出各種各樣的解決方案。這些成員中有來自企業的,也有來自非盈利機構的。超過175000人——包括來自全世界的科學家、工程師和設計者們,曾經在這個網站上提出過解決方案。

洛克菲勒基金會通過InnoCentive支持了10個社會創新的挑戰,並公佈說針對非營利機構貼出的挑戰提出有效的解決方案的概率達到80%。在創造大量的新的主意方面,開放式創新是非常有效的。篩選主意,對它們做測試、優化並最終推向市場的責任則落在了實施者的身上。

InnoCentive公司與全球結核病藥物開發聯盟合作,尋求理論的解決方案,以簡化目前的結核病治療。 「這個過程是典型的設計思維為社會創新服務的例子」 InnoCentive 的CEO Dwayne Spradlin解釋說, 「隨著抗結核藥物的發展,獲獎的求解者是一個科學家,但參與挑戰並提交解決方案是因為他的母親在他14歲的時候患上了結核病,而不得不停止工作。而他的母親是家庭的唯一經濟來源。他因此承擔起了邊上學邊工作掙錢養家的責任。」Spradlin發現InnoCentive 社區裡的項目經常是得益於這種深厚並具有激勵意義的關聯。

實施

設計思維的第三個部分就是實施,將發散思維階段產生的最好的主意變成一個具體的充分構想的行動計劃。實施環節的核心是製作原型(註十五),將主意變成可供測試、優化和改進的實際的產品或服務。

通過原型建立階段,設計思維的過程有助於發現那些事先未曾預見到的挑戰,和意料之外的結果,從而確保最終帶來長期的可靠的成功。對於那些將會在發展中國家使用的產品或者服務,原型建立的過程更加的重要。因為這些國家往往缺乏基礎設施,零​​件連鎖店,通信網絡,較高的知識水平以及其他的系統所需要的要素(註十六)。這就為設計新的產品和服務和挑戰帶來了更多的挑戰。

原型驗證的可以是整個流程中的一個部分、屏幕中的一個圖形、獻血者和紅​​十字志願者間互動的某個細節等等。在這一階段,原型也可能會很昂貴、很複雜,甚至難以和真實產品區分(註十七)。而隨著項目的逐步完善,越來越趨於真實的實施場景,原型也會變得越發完整。

在原型過程結束、最終產品與服務設計被開發出來後,整個設計團隊會幫助完成一個溝通策略。用講故事的形式,特別是藉助多媒體來跨越語言與文化相關的障礙,可以幫助團隊向機構內部與外部的利益相關者們解釋自己的解決方案。

VisionSpring是一個印度的低成本視力保健提供商(註十八),它提供了一個原型如何在實施中發揮關鍵效用的良好案例。 VisionSpring一直以來僅向成人出售老花鏡,後來希望開始開展全面的兒童視力保健服務工作。 VisionSpring的設計工作除了包括眼鏡的設計外,還囊括了許多方面,包括通過自助小組推廣「護眼營」和培訓教師以便讓他們意識到護眼的重要性並能夠輸送孩子到當地的護眼中心。

通過和VisionSpring的共同工作,IDEO的設計師測試了視力檢查的過程,被檢查者為15名8-12歲的兒童。這些設計師​​首先用傳統的方式來檢查一個小女孩的視力。但是她一下就哭了,因為這種體驗對她來說壓力太大,因而出現無效的視力檢查的可能性也就太高(註十九)。為了減少這種情境對孩子的壓力,設計師請孩子們的老師來檢查下一位孩子。但這個孩子也開始哭。之後這些設計師​​就請這位女孩來檢查她的老師的視力。小姑娘對待這個任務的態度非常認真,她的同班同學們則非常羨慕地看著她(註二十)。最終,這些設計師​​讓這些孩子們相互檢查視力並討論這個過程。他們非常喜歡扮演醫生,也很尊重這個過程並嚴格遵守流程。

通過原型設計和創建落實計划來試點和推廣這個項目,IDEO得以設計出了一個視力檢查的系統,為VisionSpring的工作者、老師和學生們服務。截止2009年9月,VisionSpring在印度為孩子們建立了10個「護眼營」,為3000名兒童檢查了視力,將其中202名需要治療的兒童送往當地眼科醫院,並為69個需要佩戴眼鏡的兒童提供了眼鏡。

「視力檢查和給兒童提供眼鏡的過程中存在許多獨特的問題,所以我們求助於設計思維,來提供了一個適當的結構,制定最合適的行銷及分銷策略,」VisionSpring銷售和運營副總裁Peter Eliassen解釋說。 Eliassen補充說,原型讓VisionSpring專注於如何讓孩子們在檢查視力的過程中,感到輕鬆而不那麼緊張。 「現在我們已經成為一個有設計思維的機構,我們將繼續使用原型評估的方法,從我們最重要的客戶——也就是我們的銷售人員(我們稱他們為「視力創業者」)和終端消費者那裡,獲得對於新市場的反饋和可行性分析。」

系統的問題需要系統的解決方式

很多社會企業已經無意識地在使用設計思維的某些方面,但大多數仍不能將其演變為一種替代過去常規解決方式的新方法。當然,要在機構中順利採用設計思維的方式還是會有一定阻礙的。也許這種方式還不能被整個機構改採納,又或者機構拒絕使用以人為本的方法而很難做到在用戶的需求、技術的可行性和機構的可持續發展之間實現平衡。

但其實採納設計思維時最大的阻礙在於對失敗的恐懼(註二十一)。其實只要一種新的嘗試或一些失敗在早期發生、並能使失敗為成功開闢道路,就無可厚非,但這仍然很難被人們所接受。一種充滿活力的設計思維文化會鼓勵進行原型測試,快速、便宜甚至粗糙的原型(註二十二)是創意過程中不可或缺的組成部分。設計思維並不是去驗證一個已經完成了的想法。

正如Acumen Fund的知識與傳播總監Yasmina Zaidman所說:「我們投資的商業項目是需要有持續的創造力和問題解決的能力的,因此設計思維是一種切實能為經濟金字塔底層的人們服務的成功因素」。設計思維可以引領成百上千的創意,並最終為這些機構和他們所服務的人群提供能真正解決真實問題的更好的產出。

註一:推薦IDEO的總裁Tim Brown在TED上的演講,詳述了這種變化的來源

二:最近的一個例子是IDEO和聰明人基金會在蓋茨基金會的資助下啟動的漣漪計劃(Ripple Effect Project)。漣漪計劃的運作模式特別之處在於,計劃本身通過與當地已經在從事相關工作的組織和企業合作,派駐設計師交給他們設計思維的方法,並協助他們進一步改進現有的計劃模式。其中的一個合作單位Naandi Foundation通過漣漪計劃的協助設計出一種圓角的水桶。這種水桶不僅更貼合使用者搬運時身體的線條還能能夠安裝輪子讓老人、孩子可以「推」水回家。

三:設計思維強調帶著beginner's mind,通過「聆聽」去「發現」客戶的需求,而非事先假定客戶需求。

四:從改進產品外觀和功能轉變為交付產品和服務設計整個系統,Timothy Prestero的TED talk提供了一個絕好的案例

五:其實設計思維的方法論和工具同樣適用於「精益創業(lean startup)」。

六:為什麼要關心「極端用戶」?因為:1)他們的需求往往能夠更加突出地顯示出「普通用戶」的需求;2)他們的「權宜之計」蘊藏著豐富的洞察和創意;3)我們每個人在一生中總有成為「極端用戶」的時刻。為他們,就是為我們。

七:類似的案例在Acumen基金會創始人傑奎琳所著的《藍毛衣》一書中也有提及。有興趣的話,還可以瞭解一下TOMSHOES的案例。它用「買一捐一」的模式迄今已向世界欠發達地區兒童捐出了超過200萬雙鞋,而這種捐贈究竟帶來了怎樣的結果?

八:推薦閱讀《創新的藝術》和《IDEO,設計改變一切》。這兩本書分別由IDEO的創始人和總經理撰寫,其中詳述了IDEO的歷史及持續創新的秘密。

九:IDEO曾被邀請改造火車車廂以改善乘坐體驗。但他們並非僅僅聚焦在車廂,而是將人們從訂票開始一直到下了火車回到目的地的全過程都納入到了乘坐體驗中,並從「系統」的角度進行設計。改造車廂是屬於功能層面上的產品設計,而改善體驗則是更高層次的設計,具有情感意義,能夠滿足人們的真實需求。

十:史丹佛大學d.school成立於2004年,由史丹佛大學機械工程系David K​​elly教授(IDEO創始人之一,現為美國工程院院士)創辦。 d.school不是一個常規的學院,而是為全校各類學生開設20多門有關設計與創造力、創新、創業、教育、社會、商業與團隊領導力等方面結合的課程,促進設計與工程科技、人文藝術、商業創新的有機結合,培養和提升學生的設計思考(design thinking)意識、創造力和創新能力。

十一:所以,當用戶無法表達需求時,不要認為是他們太笨,其實是你的方法不得當。如何獲得「需求」和「洞察」是設計思維中非常重要的技巧。

十二:這種方法叫「自我記錄法」,是是獲得「洞察」的方法之一。研究者通過這種方法可以很好的瞭解受訪者是怎樣看待自己的生活、社區和人際關係的。

十三:如果組織中有這10種類型的人才,就具備較強的創新能力,這種人包括:人類學家、實驗家、異花授粉者、跨欄運動員、共同合作人、導演、體驗建築師……「魔鬼代言人」是指那些對於別人的建議或想法總是提否定意見的人。

十四: 開放式創新最知名的例子是維基百科。

十五:製作原型類似於精益創業中所提倡的快速測試環節。關於測試的種類和具體的使用方法,在《精益創業》及《精益創業實戰演練》中有豐富的案例可以參考。

十六:例如在前面註四中提到的給印度設計育嬰箱的例子中,育嬰箱需要經歷所謂「蟑螂測試」,因為在真實的使用環境中,會有大量的蟑螂,而這在美國的實驗室中是不存在的。

十七:這類似於精益創業中的「貴賓式最小化原型」。需要說明的是,不同的階段對應不同的原型測試,而對於何時進行原型測試也需要根據情況的不同做出抉擇。可參見《精益創業實戰演練》一書中相關章節。

十八:為窮人提供低成本的視力保健,是目前少數幾種已被證明普遍有效的扶貧方式之一。

十九:因為要降低無效的視力檢查機率,所以這裡形成的概要是:如何減少視力檢查對於孩子的壓力。

二十:這是重要的洞察。

二十一:運用設計思維往往意味著循環往復的經歷「洞察、靈感、實施」三個階段,需要作出持續的嘗試,也意味著一次次的失敗之後才能成功,而這個是很多組織無論在文化層面還是組織架構層面都難以接受的。

二十二:Fail fast, fail cheap。其背後是速度、調研、專注三者之間的平衡。


Aha社會創新學院」簡介:「Aha社會創新學院是一家專注於用創新的方式解決社會問題的專業支持性機構,提供社會創新和社會企業領域的培訓、研究、諮詢和知識共享等服務,幫助社會創新的組織和個人產生真實的社會效應,並通過積極的跨界合作,參與推動一個有效的社會創新生態圈的形成。

  • 我們的定位:「Aha社會創新學院」是一家智庫(think tank),也是一個行動機構(do tank),其根本目的在於鼓勵和幫助更多的人和機構參與社會創新,解決實際的社會問題,產生積極的社會效應。
  • 我們的使命:通過幫助每一個人參與社會創新,實現一個自由而功能齊備的社會
  • 我們的願景:Everyone is a change maker and every business is a social business.
  • 我們的價值觀:專業專注、協作共享、國際視野、行動導向

社會創業崛起:全球資本主義的可能未來?(上)

2013.09.23
合作轉載

編譯:孟圓婷

編按:作者Richard McGill Murphy為麥肯錫顧問公司刊物Voice on Society執行編輯;Denielle Sachs 為麥肯錫社會影響力部門主管。本篇收錄於「The Art and Science of Delivery」,麥肯錫公司為史科爾世界論壇(Skoll World Forum)十週年所編之文集。


在網際網路泡沫化前,許多當時的「dot-com」新創事業在IBM執行長Lou Gerstner眼中,就如風暴來臨前的螢火蟲,閃耀著光芒,蠢蠢欲動,且極具革命性。雖然其中不少的新創事業未能在2000年市場崩盤後存活下來,但他們的確成為後來科技業發展的先鋒。

如今,在全球資本主義面臨重大危機之際,我們目睹社會企業家們,承載著爆炸性的創新能量,以新穎的商業模式運作,結合傳統資本主義達成永續發展的需求。根據2010年GlobeScan民調統計,相信自由市場體制的美國人,由2002年80%下降至不到50%,多數人已對政府失去信心。最新的「艾德曼信任度調查」(Edelman Trust Barometer)表示社會對企業的信任度,在過去十二年中有八年是低於50%的情況。

牛津大學史科爾社會創業中心(Skoll Centre for Social Entrepreneurship at Oxford University)的主任Pamela Hartigan,稱社會企業家為「實驗室裡的瘋狂科學家」,他們運用創新方式做生意,並試著解決像是非洲撒哈拉沙漠以南的非洲地區健康照護服務、東亞農業轉型與美國公立學校資金來源等長期的社會問題。社會企業家與地方社區緊密合作,孕育出突破性的創新發明,甚至也是救命仙丹;與政府、企業、及傳統慈善團體建立夥伴關係,並利用科技及社群網絡的力量,為投資者與客戶創造雙贏。相信這樣的合作模式,能為各種規模的企業要如何對自身與社會創造價值提供指引。

用利潤資助目的

當前許多傑出的社會企業家,創立兼具企業與慈善機構的組織型態,創造商業利潤以達社會目的。這樣的型態在美國已擁有正式的法律地位,稱為「B型公司」(Benefit Corporation)的商業實體,受法規要求須為社會及公司股東創造效益。

儘管B型公司仍佔少數,許多非營利組織所創造出的收入,即被運用於協助上級組織達成社會目的。例如,Vision Spring社會企業在孟加拉、薩爾瓦多、印度與南非等二十多國提供低收入顧客眼鏡與視力檢查。起初,Vision Spring經由微型創業家拓展業務的方式去銷售眼鏡。很快地,公司創辦人Jordan Kassalow體認到透過單一銷售管道推行有限種類的商品,無法達到永續經營。於是Vision Spring必須選擇作為持續接受補助的非政府組織,或者轉變經營模式成為能夠自給自足的公司。

Vision Spring如今以較昂貴的眼鏡賺取利潤,補助最貧窮的顧客購買基本款眼鏡。另一方面,透過大型慈善機構-孟加拉鄉村發展委員會(Bangladesh Rural Advancement Committee,BRAC)既有的龐大網絡,提供健康照護服務。依據Vision Spring統計,每副眼鏡平均提升使用者35%的勞動生產力,等同於兩年內增加20%(216美元)的工作收入。Kassalow計劃以非營利模式經營,積極將各國Vision Spring分店的獲利回饋到公益。

美國品牌Living Goods在烏干達地區運用「雅芳小姐」的網絡,以微型加盟的模式販售生活必需品,包括營養品、藥品與高效能鍋爐等。藉由這樣的模式,Living Goods能提供加盟者一份收入,也能維持組織的運作。

英國機構Riders for Health擁有1500輛運輸工具,提供非洲七個國家的衛生部會所需要的物流服務,協助將醫療服務帶給約1200萬居住於偏遠農村的居民。該組織藉由向地方衛生部門收費來支持其運作的費用,費用以每公里計算,包含燃料、保養、零件更換與物流成本。Riders for Health保養救護車與醫院發電機、輸送鄉村診所醫療檢測樣本到實驗室進行分析,並負責指導病人用藥安全等事宜。創辦人Andrea Coleman表示,組織不以營利為導向,但自成立以來的使命即是從不同管道儘可能獲得收入。

打造連結「需求」與「想要」的個人化商品

成功的社會企業運用較小規模與專注於客戶導向的方式,創造他們的商品與產銷模式,以符合所服務社群的所欲與所需。2010年麥肯錫季刊中有篇文章,闡述資本主義的生產模式正經歷歷史性的轉變,由大規模消費進入以滿足個人需求為主的現象,稱之為「分散式資本主義(distributed capitalism)」,像是透過互動式科技所促成的個人化購物經驗。如此看來,社會企業也循著與當前經濟大環境的趨勢,將客戶的需求與慾望更緊密地聯結,而這樣「發展設計(designing for development)」的概念還延伸到政府、公司與地方社區,強調發展計劃的設計,需基於地方夥伴所提出的需求與經驗。

分散式資本主義的運作也可見於教育領域。在孟加拉的社會企業家Mohammed Rezwan創辦Shidhulai Swanirvar Sangstha,經營太陽能發電的漂流式教室,提供移動式教學給偏遠地區常受水災影響而中斷學習的學童。巴基斯坦的Pehli Kiran學校系統則為生活在非法居留地的貧困移民孩童所設立,當地政府時常突襲或破壞這些移民的居所,迫使他們時常遷徙,Pehli Kiran則與他們一同移動,確保孩童在任何情況皆能持續受教育。

農業方面,社會企業Proximity Designs在緬甸為農民設計創新、低成本的產品,專門提高農業生產力,透過農夫、人類學家和產品設計師三方合作,開發出太陽能照明系統與腳踏式灌溉幫浦。這些設計經由緬甸當地的農業供應商網絡販售,補助Proximity Designs部分營運費用;另一方面,為確保農夫買得起這些商品,更發展出一套小額貸款的金融方案。舉例來說,一名當地農夫因所飼養的豬隻在睡眠時須有照明,只得徹夜看守,深怕照明的蠟燭將農舍給燒燬;如今,透過太陽能的照明設備,就能解決這項問題。因此,要呼應如此細微的需求,正需要像Proximity Designs這些較小型且能投入地方社區的社會企業,提供結合客戶「想要」與「所需」的產品。


資料來源

Forbes: The Rise Of Social Entrepreneurship Suggests A Possible Future For Global Capitalism

延伸閱讀

社會創業崛起:全球資本主義的可能未來?(下)

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