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擴張規模,你的社會企業準備好了嗎?

2013.12.12
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編譯:簡佩吟

編按:原文作者為杜克大學商學院「社會創業促進中心」(Center for the Advancement of Social Entrepreneurship)兼任教授Paul Bloom。文章刊載於「哈佛商業評論」部落格。本文以作者第一人稱撰寫。


(圖片來源)

雖然大部分的社會企業家都渴望擴張企業規模,但並非每個企業都具備擴展條件。在「如何擴展社會企業」(How to Take a Social Venture to Scale)這篇文章中,我主張社會企業要能成功擴展,須先具備「SCALERS」等重要能力:適任職員(Staffing)、溝通(Communicating)、結盟(Alliance-Building)、遊說(Lobbying)、創造利潤(Earnings-Generation)、複製(Replicating)、刺激市場力量(Stimulating Market Forces)。在建立這些能力之前,社會企業家應先自問:我的企業真的準備好擴張了嗎?

擴張的第一步是發展有邏輯的擴展計畫,以社會創新領域的術語來說,就是周詳的「改變理論」(theory of change),或稱「邏輯模型」(logic model)。例如,一個創新的職訓計畫應釐清:為什麼學員要持續參與這項計畫、它如何幫助學員畢業後找到工作、它如何承諾學員獲得更好的生活品質等等。此外,有些不那麼直觀的周邊效益也應一併納入考量,例如推廣職訓計畫可能可降低社區的犯罪率,或是減緩藥物與酒精濫用的問題。周延的「改變理論」要考量投入要素、活動、成果、效益與影響評估等,成功的計畫可以為企業勾勒出未來的發展路徑。

完成計畫後的下一步就是證明該計畫可以被成功實踐。企業家應找尋客觀證據,指出計畫書裡設定的正面效益已成功達成,且證明這個成果完全來自於計畫本身,非由其他因素巧合引起。證明這一點並不容易,但一旦成功,將更容易說服投資者支持。

而有哪些證明方法呢?「隨機控制試驗」(randomized controlled trial)是一個絕佳工具。科學臨床上常使用這個方法測試藥物的有效性與安全性。參與測試的人們隨機被分成兩組,一組接受計畫相關實驗,另一則沒有接受任何處理,僅做為控制組比較,最後再對照兩組成果。但如果「隨機抽樣」、「控制實驗」的標準難以達成,企業家也可以進行比較簡易而經濟的研究,例如將背景相近的群體分成兩組,一組與加入計畫,另一則無。或是對同一批群體進行參與計畫前後的比較(before-after changes)。

世界單車補助計畫」提供基本型的腳踏車給貧窮非洲國家的國民。該組織曾經利用上述兩項方法進行影響力評估。他們挑選尚比亞國內兩個條件相仿的城市,Mpika與Mbala,進行8個月的研究,其中Mbala是對照組,Mpika則接受組織提供腳踏車給愛滋病患照護人員以及青年家庭(youth-headed households)(註一)。研究結果指出,有腳踏車的照護者能更持續、廣泛的提供病患照護,且接受單車援助的青年有比較高的就學率或出席率。另外,該組織提供尚比亞五所學校全數學生腳踏車,四個月後的追蹤研究顯示,學生就學率從68%增加到90%。這些具體數據成功幫助該組織獲得認可與擴展規模。

假設你已經可以證明你的計畫帶來正面效應,接下來要考量的部分就是,你是否具備基本資源與能力進行組織擴張。你必須評估人力、社會、政治、財務、技術、資源等資本,以及進入市場的途徑,再分析這些項目裡有沒有任何一項有所不足,可能嚴重阻礙你的擴展計畫。同時也要記住前述的「SCALERS」,確定這些能力發展的程度與潛力。

有太多例子顯示,某些組織在維持小規模時運作良好,一旦進入擴張階段,發展就不如預期,這是因為它們沒有足夠的證據、資源與能力支持擴展。比較理想的做法是像美國匹茲堡的「曼卻斯特比威公司」(Manchester Bidwell Corporation)以及海地的「健康夥伴計畫」(Partners in Health)一樣,兩者皆先確認組織已在特定區域內發展成熟後,才逐步擴大。早在1968年,「曼卻斯特比威公司」已經成功在當地推行非常優秀的職訓計畫,但直到2003年有「國家藝術與科技中心」(National Center for Arts and Technology)的幫助,他們才實現擴張。而「健康夥伴計畫」則創立於1987年,致力愛滋與肺結核等疾病的治療推廣,該組織於1994年在秘魯設立姊妹組織,而直到2000年後,他們才累積足夠資本並確定可於其他地區維持高品質的健康服務,因此逐步於俄國與非洲擴展。

其他像是「跨非洲圖書館計畫」(Libraries Across Africa)、「國際菲尼克能源公司」(Fenix International)、「大學生教育服務」(Coach for College)等,都是成功的社會企業,他們推出的計畫除了獲得穩定資金贊助,也是相關領域獎項的常勝軍。「跨非洲圖書館計畫」致力賦權(empower)非洲居民,提供讀物、網路與科技訓練以促進居民生活品質;「國際菲尼克能源公司」則開發出可由迷你太陽能板或腳踏車機充電的「ReadySet」電池;「大學生教育服務」招集美國大學運動員赴越南進行三周夏令營教學,培養當地中學生運動興趣、讀書習慣以及提升他們進入大學的機會。

然而,這三個組織並沒有社會影響力評估報告證明其成效,也尚未能創造穩定的獲利能力,證明他們不需倚賴慈善捐款。相信只要能解決這些問題,他們就可以穩定的朝規模擴張的方向前進!

註一:youth-headed households通常指沒有25歲以上成人居住與提供照護的家戶。其多由幼童/青年與其年齡相仿的兄弟姊妹或親戚共同居住並相互照顧。在非 洲,愛滋病引發的高死亡率帶來了youth-headed households的問題。


資料來源

Is Your Social Venture Really Worth Scaling?

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令人摸不著頭緒的社會創新?從生產端和使用端來分析

2013.12.11

編譯:邱韻芹

社會創新似乎已經成為近年的流行語彙,但相信許多人都有個疑問:到底什麼是社會創新?國際發展顧問Daniel Granada抱著這個問題前往哥倫比亞麥得林(Medellín),與來自 FSG(編按:聚焦於策略、評估與研究的知名非營利組織顧問公司) 、MIT D-Lab、Socialab等創新組織的代表,共同討論社會創新的定義。

Granada的結論或許令人摸不著頭腦:「當你看到社會創新,你一定會知道。」但他也充分討論了這種直觀解釋背後的邏輯。

以生產者的角度,他將FSG管理總監Dane Smith對社會創新的想法分為兩類,一種是具革命性的發明,另一種則是更有創意地運用現有科技。前者的例子是個能協助診斷瘧疾的線上遊戲,而後者則是一個在智利以直升機和彈性水管解決偏遠社區供水問題的案例。

另一方面,社會創新也包含使用者的參與,一個試圖解決社會問題的創意解方必須被使用者採納並持續運用。Socialab的創辦人Julian Ugarte特別強調使用者接受程度的重要性,「這也是社會創新成功與否的差別」。他建議社會創新者在構思社會創新時兼顧未來發展性,多思考商業模式,讓消費者接受這項創新服務或產品,而「這樣的努力會讓社會創新者得到長期回報。」

Granada本人則認為,若一個社會問題所對應的創新解方,能被永續執行落實,就是社會創新(Social innovation = the sustainable implementation of an innovative solution to a social problem)。

圖片來源


資料來源:

Putting a Face to Social Innovation: Without adoption, there can be no innovation

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