史丹佛社會創新評論

史丹佛社會創新評論

史丹佛社會創新評論(Stanford Social Innovation Review)為史丹福大學(Stanford University)所成立之實體雜誌與線上網站。其目的在透過跨領域知識分享,促進公、私、非營利部門發展出創新方案來解決社會、環境、與經濟正義問題。雜誌每一季發行一次,社企流會於每季完整翻譯一篇文章、摘要翻譯數篇文章,分享美國社會創新最新趨勢。

專欄文章

17篇)
  • 史丹佛社會創新評論—10大經典譯文總結

    史丹佛社會創新評論—10大經典譯文總結

    文:顧遠
    一個領域可以被稱作一個學科(discipline)的標志之一,是有了一份圍繞這個領域的具有專業品質的學術性刊物。社會創新作為一種用創新的方式去回應社會問題的社會實踐,從上個世紀末開始已經在全球蓬勃興起。2003年,一本叫做《斯坦福社會創新評論》(Stanford Social Innovation Review,SSIR)的雜志誕生,順應了社會創新的時代浪潮,也在很大程度上引領著這個行業的迅猛發展。
    雖然誕生於美國最知名的學府斯坦福大學,這本雜志卻並非一本僅為學者們在各自理論的畛域裡自娛自樂的純學術刊物(這一點顯然也和斯坦福大學一貫重視創新和應用的風氣有關)。從創刊開始,SSIR便一直秉持著專業與實用並舉的原則,成為研究者和實踐者相互交流碰撞的平台,並彙集了業內最頂尖的意見領袖和實踐先導者。所以我們在這本刊物上既可以看到非常前瞻性的理論——比如今天在美國社會投資等領域流行的「集合效應(collective impact)」概念便最早出現在SSIR2011年的系列文章中,也可以看到來自世界各地大量的對於社會問題解決方案的實踐總結和反思,這些社會問題跨越了從環保到社區到發展的極為廣泛的領域。
    2013年,SSIR成立10周年。為了慶祝,SSIR除了推出紀念專刊,還提供了一系列福利,其中包括SSIR創刊10年以來刊發的所有文章中被大學課堂使用最多的10篇文章(top 10 articles used in universities)。這些文章原本可能需要付費才能閱讀,現在都可以免費自由下載。
    這些優質的共享資源因為語言的關系,也因為其具有的專業性,所以還未能夠被國內的研究者和實踐者充分利用,甚至很多人對SSIR這本被譽為「社會領域裡的《哈佛商業評論》」的雜志根本一無所知。
    社會創新的概念被正式引入中國不過只是本世紀內的事情。從積極地角度看,近幾年這個領域發展很快,在政府、企業和社會部門中都已經出現了很多的研究和實踐;而從現實的角度看,我們在這個領域根基尚淺,一方面,一些早已耳熟能詳的概念——比如公益、慈善、企業社會責任,我們都還很難說已經做到成熟,另一方面,一些國際上前瞻性的概念、理念也通過互聯網和日益增多的國內外交流而傳入國內,讓我們多少有些陷入語詞的繁蕪與迷惑之中,更遑論實踐上的深入探索。
    有鑒於此,我們Aha社會創新學院,作為一家將社會創新、社會企業領域內的教育、傳播和連接作為己任的機構,便在沒有任何資助的情況下,主動嘗試譯介這些優質的資源。我們首先選擇的便是SSIR的這10篇文章。「十大文章」作為一個朗朗上口的系列名稱很易於傳播,這當然是我們選擇的一個原因。但更重要的是,我們在細看了這10篇文章後認為,縱然這些文章都是在幾年前寫就的,但是其價值並不因此而減少,甚至恰好能夠為當下的中國社會創新領域起到一些正本清源、啟發思考的功用。
    從這十篇文章所論及的主題可以大概看出社會創新領域在這十年間的一些熱點話題和發展動向。十篇文章裡有三篇都是關於傳統的非營利機構(NGO)應該如何用創新的方法回應面對的主要挑戰。《公益領域跨界合作的三種模式及階段》是十篇文章中年代最為久遠的文章,寫於2003年,然而文中概況出的三種跨界合作模式對當下中國的公益領域仍有巨大的啟發借鑒意義。試問,今天中國的NGO中有哪幾家敢說自己已經能夠有能力並且成功地實施過文中所分析的「整合式」的戰略合作?對很多NGO來說,恐怕能夠實現「交易式」的合作已經謝天謝地了吧。
    《非營利組織的戰略制定:「預期影響」與「變革理論」》也是一篇很早的文章,寫於2004年。那時,在美國的公益領域,對於「影響力(impact)」的關注還遠沒有現在這樣普遍,而「變革理論」在當時大約也是知道的人多,做到的人少。現在10年過去了,我們反觀一下中國的公益現狀,僅就這兩個概念而言,我們似乎仍然處在美國10年前的發展階段。還有一篇《非營利組織的10種籌資模式》,寫的年代近了一些,在2009年。這篇文章,可能因為談的是「錢」的問題,所以已經有了不止一篇中文譯文在網上流傳。但細看之下,這幾篇譯文都存在著一些漏譯和錯譯的情況。這種情況有時只是會讓讀者迷惑不解,有時卻會帶來嚴重的誤導。比如,這篇文章裡講到的10種籌資模式其實都是針對「大型」非營利機構,而一些譯文裡卻直接省略了作者在正文中對研究背景所做的說明,也難怪一些草根NGO看了文章以後連呼「不適用」了。
    十篇文章裡有兩篇是關於「企業社會責任」(CSR)的,而且都對CSR持批評和質疑的立場。《善因營銷的隱性成本》一文針對CSR實踐中的一些做法,指出了其潛在的危害性,中肯而有警醒作用。相較而言,另外一篇《企業社會責任的迷思》則多少顯得有失偏頗。作者持有明顯的左翼立場,對市場和商業運作模式存有深刻的質疑,對CSR的批判近乎釜底抽薪,一棍打死。盡管如此,作者所引用的具體案例仍然值得我們反思。
    十篇文章裡還有兩篇是關於「小額貸款」的。2006年,來自孟加拉國的尤努斯和格萊珉銀行共同獲得諾貝爾和平獎,小額貸款作為迄今為止為數不多的被證明有效的扶貧發展模式達到了其榮譽的巔峰。然而,這種被廣泛引用和實踐的社會創新模式從來都不缺少批評的聲音。《小額貸款,客戶至上》一文,揭示了在小額貸款機構實現自身財務可持續的同時,可能會有意無意地出現「使命漂移」現像,忽略了小額貸款的社會使命。作者並沒有止於提出問題,而是進一步地富於建設性地給出了自己的建議,提倡一種「客戶導向」的業務模式,並分享了真實的最佳實踐。對「變革理論」感興趣的讀者,也可以將本文看作是的一次詳細的應用案例分析。
    另一篇《迷失方向的小額貸款》是對小額貸款更為徹底的批判,作者Aneel Karnani教授認定小額貸款根本不解決貧困問題,同樣的錢不如用於建設勞動密集型的工廠,通過創造就業來解決貧困。觀點對不對且不說,作為讀者我們不妨借此來反觀目前國內的小額貸款現狀,看看是否存在文中指出的問題。值得一提的是,這篇文章發表於2007年,而尤努斯和格萊珉銀行獲得諾獎僅在不到一年之前。SSIR對流行風潮保持critical thinking的嚴肅態度由此可見一斑。
    十篇文章裡還有兩篇文章勉強可以歸為一類,都是關於公益慈善項目應該如何更好地服務用戶。《社會創新中的設計思維》寫於2010年,作者是世界知名的設計咨詢公司IDEO的總裁。本文所介紹的「設計思維」在商業實踐上早已有之,而應用在社會領域卻是近幾年的事情。在其推廣過程中,IDEO功不可沒,這篇文章也流傳甚廣(這篇文章的譯文在Aha微盤上的下載量是十大文章中最多的),對社會創新領域裡的年輕人尤其有吸引力。
    另一篇《開發「在地能力」:服務「金字塔底層」市場的秘訣》寫於2005年。彼時,印度裔美國管理學教授普拉哈拉德剛剛出版了《金字塔底層的財富》一書,首次提出了「金字塔底層(Bottom of Pyramid,BoP)」的概念。這篇文章的作者之一Hart教授是普拉哈拉德的研究伙伴,本文所強調的「在地能力」也正是普氏書中所給出的建議之一。盡管對BoP市場存在不少爭議(比如前面批判小額貸款的Aneel Karnani教授就對這個概念不屑一顧),這些源自實踐的建議即便是在今天,也仍然對無論企業還是公益機構都具有很高的價值。
    十篇文章的最後一篇是關於《社會創業:定義與案例》,寫於2007年。本文是社會創新領域裡最為知名的文章之一,文中提出的對於何為「社會創業」的分析高屋建瓴、極具說服力,又振奮人心。這篇文章的翻譯是十篇文章裡耗時最多的,也是所有譯者公認最難的。事實上,僅僅是文章標題中的「social entrepreneurship」一詞的翻譯,我們便幾易其稿。中文中本沒有這個詞的對應詞,而一般翻譯的「企業家精神」、「創業家精神」、「社會企業」等都不足以涵蓋作者在正文中所提出的三大內涵,也容易在中文語境中產生不小的誤解。我們最後幾經比較,選擇了現在的譯名。但這個譯名也僅僅是所有不令人滿意的譯名中我們勉強覺得最合用的一個,希望讀者可以給出更多的意見。
    既然翻譯的是創新的文章,Aha又是一家推動社會創新的機構,自然我們翻譯的過程也要是創新的。我們給這個項目起名為「閃翻」,意思是一群人聚集起來,快速完成一篇譯文。對我們而言,我們定位這個項目並非只是在翻譯,而是一個學習項目,也就是說翻譯只是手段,重點在翻譯完以後的相互交流、提煉、總結、收獲的過程。
    每一次翻譯,我們都會事先通過微博來招募「閃翻團」的成員(這些成員,和參加過Aha其他活動的人一樣,都被稱作「藍腦袋」,至於為什麼是「藍腦袋」,那就是另外一個故事了),每次參加的人數在5-10幾個不等。藍腦袋們志願參加閃翻是出於不同的目的,有的是因為對社會創新感興趣,有的是想鍛煉英文,有的是因為馬上要出國讀相關專業,還有的純粹是好奇、覺得好玩。我們鼓勵上海本地的藍腦袋參加,因為更便於面對面的交流,但也不排除外地的藍腦袋們,有幾次我們便是通過skype語音對話,完成異地實時翻譯的。
    在約定的時間,通常是某個下午2點到6點,藍腦袋們會齊聚Aha的辦公室。先是集體閱讀文章的導讀段落,對文章的主題有一個概覽,我也會適當地就這個主題做一些說明或者補充一些背景信息。然後把文章的正文平均分配給每一個藍腦袋,大家在限定的時間裡獨立完成各自的翻譯部分。我們使用了一個免費的電子白板工具(www.padlet.com),每個人在翻譯完稿後都把自己的譯文貼到白板上,這樣其他人就都可以看到了。
    待全部翻譯完成,每位藍腦袋會就自己翻譯的部分講解大意,然後提出問題——不論是就語言翻譯本身,還是對與內容相關的專業知識的理解。這個環節對藍腦袋們的概括和表達能力是一種鍛煉。等到所有的藍腦袋都分享完,我會集中解答問題,並從這些問題出發,講解和補充更多的與文章主題有關的知識點和背景資料。這樣所有藍腦袋等於是就這個主題有了一次學習的機會。我很高興地得知,很多藍腦袋都反映說,最後的這個環節是他們收獲最多,也最期待的部分。
    翻譯過程的結束不代表項目的結束。事實上,更耗時和繁瑣的工作還在後面。每一篇文章都需要做細致的統稿和逐字逐句的校對。為了能有助於更廣大的讀者理解和應用這些文章的內容,我們還特意就文章裡的一些專有名詞、機構等一一做了注釋。最後,每篇譯文還要再發到我這裡做最終的校對。然後,一篇譯文才算正式出爐,陸續地在我們的微博、《社會創業家》雜志,以及台灣「社企流」網站上一篇篇發布,免費傳播。
    應該說SSIR的這些文章由於其專業性,對於譯者和讀者來說都是不小的挑戰。不過翻譯和閱讀這些文章其實是有訣竅的。訣竅就在於這些文章的寫作方式。每篇文章開頭,編輯都會配上導語,理解了這部分也就理解了全文的主題和核心觀點是什麼。然後通覽全篇,會發現每篇文章都有著清晰的結構,每一個子部分都有小標題提示內容。再進一步細看,每一個段落都是差不多的結構:先是一句leading sentence總起全段意思,然後是案例說明,最後是總結或者推導。段與段之間的關聯都有連接詞清楚地顯現。每個子部分結束前的一個段落通常也都是對對應的子部分的總括。全文的最後有時還會有作者針對所述主題的行動建議。
    熟悉英文essay和paper閱讀跟寫作的讀者一定已經意識到,這些其實都是英文論說文寫作的常見規範。所以我好幾次跟譯者開玩笑說,精讀了這些文章,你以後寫什麼雅思、GRE作文就都是小菜一碟了。從讀者的角度來說,這些文章既不像純學術文章那樣抽像和艱澀,也不像一般的新聞報道或者案例寫作那樣流於平面浮表。這些文章是兩種文體文風優點的結合,讓讀者可以相對快速地對某個主題有深入的了解並引發對正確問題的積極思考,而後者往往比直接給出一個正確的答案更加重要。
    最後,就像每一本書的前言最後總會說到的那樣,由於我們學識有限,譯文中的錯誤在所難免,歡迎廣大讀者批評指正。而我還想在這篇前言的最後補充一句的是:希望這些譯文能夠給予讀者以思想上的啟發、行動上的憑借,如果您在任何主題上做出了探索和實踐,非常期待您能和我們分享您的經驗和故事。我們的聯系方式都在這本合集的最後一頁上。
    最後的最後,歡迎關注和參加Aha的各類活動,包括未來會發起的針對其他優質資訊的譯介工作(事實上,我們已經選好了下一批內容,來自另一所頂級大學)。
    祝您閱讀愉快!
    顧遠,Aha社會創新學院創始人與執行長,在社會企業領域有非常資深的經驗,曾在英國從事社會創新的研究和實踐,並多次在國際性會議上做關於中國社會創新領域的主題發言;同時兼任《社會創業家》雜誌編委、在《中國財富》、《東方早報》、《CIO/CEO》、香港《信報》等報刊開設社會創新及公益主題專欄,曾先後主持編寫了《中國NGO管理案例集》(2007年)、《他年花開——公益新丁培養錄》(2008年)、《創新的力量—"芯世界"社會創新案例集》(2011年)、《坎—中國社會創新案例集》(2012年)等四本書籍,並在一系列社會創新、社會企業大賽中擔任評委、導師和能力建設顧問,開發有中國大陸第一套系統的社會創新課程Changes: Seven Steps to Social Innovation。可透過電郵與新浪微博聯繫他。
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  • 衣索比亞的糧食保障政策,連美國議會都組隊觀摩

    衣索比亞的糧食保障政策,連美國議會都組隊觀摩

    編譯:繆葶 編按:本文由兩位作者共同撰寫,Khalid Bomba為衣索比亞農業轉型部門的執行長;Dan Glickman為前美國農業部長,現任Aspen Institute Food Security Strategy Group(註1)常務董事,本文為作者第一人稱撰寫。英文原文:The Ethiopian Approach to Food Security
    2013年,有史以來最大規模的美國議會代表團-由Aspen Institute所組織的23位包含民主和共和兩黨成員,前進撒哈拉沙漠以南-衣索比亞,親眼見證當地政府是如何執行現代化的農業及小農耕作、建立起政府部門間的合作模式,以解決衣索比亞數百萬居民的食物安全議題。 根據估計,在某些特定季節裡,衣索比亞有超過300萬居民缺乏安全穩定的食物來源,意即一年之間,每10位居民中就有1位缺乏足夠、安全且營養的食物來源(Food Security,食物安全議題涵蓋生理以及經濟層面,包含食物的充足性、取得難易度和相關運用),這也使得衣索比亞成為有著嚴重食物安全議題的非洲國家之一。然而在2013年,基於經濟學人中的全球食品安全指數(Global Food Security Index,註2),由世界糧食獎(World Food Prize,註3)將衣索比亞認定為於糧食議題上改善最多的國家。在我們為下個世紀的食物議題尋找解決之道的此刻,衣索比亞的糧食計畫將是提供各國政府、領導者的重要參考之一。 對於衣索比亞而言,要建立安全食物的來源,除了氣候之外,食物營養、基礎建設、教育程度以及財政面的改善也是嚴峻挑戰。然而衣索比亞成功地降低了當地的極度貧窮人口,從2000年的55%降到2011年的29.6%(數據由世界銀行(World Bank)定義);近年也降低了國內人口在國際貧窮線下的比例,由2012年的77.6%下降至2013的66%,每天平均的食物供給增加了117大卡,這代表著足以供給全民的食物來源愈趨充沛。另外以2007年美國的食物供給狀況來作比較,在美國,每人每天可以獲得3,700大卡的能量。 一切成果應歸功於在農業發展上的大膽政策以及相關支持性專案。衣索比亞設立農業中心以訓練6000名農業發展的技術人員,並提升道路密度、讓各大行政區域能夠完整連結,同時也計畫增加灌溉面積,並將電力覆蓋率提升至75%。 為了改善小農生產力較低的狀況,政府也投入農業的研發工作(特別注重於種子多樣性以及農務實作)、高品質原料(如肥料和種子)的取得性,以及拓展小農知識傳遞的網絡。 在參訪衣索比亞農業轉型部門(Agricultural Transformation Agency,ATA)時,我們得以一窺衣索比亞的成功經驗:透過創新、跨部門的合作方式增加產量、強化市場連結,並為處於風險中的農民啟動財務防護措施。 由於地理因素造成小農難以整合,對於市場議價能力較低、較難進入市場,這些小農們經常遇到的困難,ATA也進一步提供足以提高生產力的技術,以確保小農們足以透過販售產品換取到相對應的報酬。 為了完成這項挑戰,衣索比亞政府傾力支持農民協會與合作社的成立,使其能以商業模式運作;同時透過衣索比亞商品交易組織(Ethiopia Commodity Exchange,註4)的建立,讓農民們得以取得即時的市價資訊,改善過往價格資訊不透明的問題。 鑒於傳統農業社區的脆弱天性、重複發生的乾旱以及其他無法預測的天氣狀況,衣索比亞政府致力於提升農業社區的韌性,像是打造生產安全網計畫(Productive Safety Net Program,註5),由超過10個政府部門以及世界銀行等國際組織共同出資,提供當地失業者工作機會以加強地方基礎建設,這個計畫也是透過國際間協作的力量,進而改變地方發展的實例。 由於衣索比亞發展出的在地創新策略,國際間從中找出能夠規模化的有效系統,並透過國際團體的參與在各地實行。目前已有許多國家運用相同的模式進行運作,坦尚尼亞便是其中之一,目前正透過於2011年成立的Southern Agricultural Growth Corridor of Tanzania(SAGCOT,註6)實施相關計畫。 Aspen Institute’s Food Security Strategy Group便是參與此類計畫的國際組織之一,我們有幸能參與其中。這個由全球跨部門領導人組成的組織,目前正透過找出因地制宜的解決方案,例如市場導向的合作、食物安全與其他重要議題的結合,以及最佳的溝通途徑等方式,努力將這些基礎的解決方案規模化。在2013年時,此組織曾在摩洛哥召開相關會議,接下來也計畫在羅馬、中國等地進行會議,以期為這些國家發展出一套可行的策略。 長遠而論,我們必須了解的是,全球目前遇上的社會議題,像是食物安全這種複雜的議題,永遠不會有能夠一勞永逸的解決方案,因此應當著重於建立起一個以地方性為要角,同時具有連貫性、以數據為基準且清晰的創新策略。這一點也不簡單,要發展出公、私單位間的跨部門夥伴關係需要很長的時間;然而這樣做的成果將潛力無窮。以衣索比亞的案例而言,這類的投資不僅能確保全球食物安全議題的未來,同時能建構出有效的行政架構與建設,未來在處理各項社會議題挑戰時將不可或缺。
    註1:Aspen Institute Food Security Strategy Group為一國際性論壇,鑒於糧食議題的複雜性,以及在國界、人道、市場和環境等各種嚴峻的考驗,透過來自政界、學界以及私部門的專家學者,期待對於食物安全議題產生跨國家、跨領域的合作。 註2:Global Food Security Index,全球食品安全指數,評量各國食物的經濟可承受性(affordability)、可得性(availability)以及品質(quality)三大基點,建立28個指標來進行排名,目前有109個國家在指數名單中。更多關於全球食品安全指數,可見Global Food Security Index: - Aspen Institute Italia。 註3:World Food Prize,世界糧食獎為國際之於農業部門設立的最高榮譽,為表揚對於糧食的充足性、營養性做出重大貢獻者。 註4:Ethiopia Commodity Exchange(ECX),為改變傳統農業市場而產生的創新組織,衣索比亞政府為主要支持者,服務對象涵括生產鏈中所有的角色,從農人到消費者。 註5:Productive Safety Net Program,係為了使衣索比亞偏鄉地區在面臨食物安全問題時,能夠減低衝擊、提供相對應策略,並達到食物自給自足而成立的專案。 註6:Southern Agricultural Growth Corridor of Tanzania,透過多元組織合作的夥伴關係,快速發展地區的農業潛力。起源於2010年的世界經濟論壇非洲高峰會,投資夥伴包含農人、農業組織、坦尚尼亞政府以及私部門。
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  • 小額貸款搞錯了方向

    小額貸款搞錯了方向

    文:Aha社會創新學院 
    編按:本文是「史丹佛社會創新評論」創刊10年來被大學課堂上使用最多的10篇文章之一,原文標題為「Microfinance Misses Its Mark」。作者Aneel Karnani教授曾就讀於印度理工學院學士、印度管理學院MBA、哈佛大學博士。現任密歇根大學羅斯商學院副教授,專注於研究發展戰略、全球競爭、以及商業在社會中的角色。本文由「Aha社會創新學院」組織翻譯並做註釋。
    盡管小額貸款獲得了很多美贊,但是這種方式並未真正解決貧困問題,而一份穩定的工作卻可以。如果社會大眾真正想幫助那些最貧困的人,他們就應該停止投資小額貸款,而開始支持大型勞動力密集型產業。與此同時,政府必須確保企業履行承諾,因為,僅僅依靠市場去解決是不夠的。
    給窮人提供小額貸款是一種最新的消滅貧困的方法。像索羅斯(註一)和eBay的聯合創始人皮埃爾·奧米迪亞這類慈善家向小額貸款領域投資了數億美元。而花旗銀行、德意志銀行這類跨國的商業銀行也已經在建立小額貸款基金。甚至那些只有幾美元余錢的人們也開始關注小額貸款,他們打開小額貸款的網站,點擊鼠標,把錢借給厄瓜多爾的農民和多哥的汽車修理工。
    熱衷於小額貸款的還不僅僅是慈善家、銀行和線上的個人資助者。聯合國將2005年定為「國際小額貸款年」,並且在其網站上說,小額貸款資金可以幫助微型創業者發展富有生機的業務,而這最終將回饋家庭並促進當地經濟的繁榮。2006年,諾貝爾委員會將諾貝爾和平獎授予了尤努斯(Muhammad Yunus)(註二)和他的格萊珉銀行(Grameen Bank,註三),並宣稱小額貸款是「一個有史以來在消除貧困問題上最有力的武器。」
    正是因為人們的熱情,小額貸款機構已經吸引了數十億美元的資金。在過去10年,僅格萊珉銀行(Grameen Bank)一家就發放了40億美元的小額貸款,現在僅在孟加拉國就有700萬的小額借款者。國際小額貸款評級機構( Micro-Credit Ratings International)的印度辦公室負責人Sanjay Sinha聲稱:「2006年,印度的近1000家小額貸款機構和300個商業銀行共計向1750萬人提供了13億美元的貸款。」根據《2006年小額貸款運動狀況報告,註四》(the State of the Microcredit Summit Campaign Report 2006)報告,在全球,總共有3133家小額貸款機構向1億1千330萬名客戶提供了貸款。
    人們對小額貸款熱情高漲,他們認為小額貸款能夠真正幫助到窮人。包括尤努斯在內的許多人都對小額貸款所發揮的作用予以高度肯定。尤努斯說:「到2030年,我們會幫助孟加拉全面實現脫貧的目標。」 《 2006年小額貸款運動狀況報告》( the State of the Microcredit Summit Campaign Report 2006)的表達稍微委婉,這份報告中指出:「小額貸款是解決全球貧困問題的最有力的工具之一。」
    但是根據筆者對宏觀經濟數據的分析顯示,雖然小額貸款獲得了一些非經濟形式的收益,但是它並沒有明顯地緩解貧困問題。事實上,在某些情況下,小額貸款讓處於底層的人們生活得更糟糕。在我看來,消除貧困的最好的方式不是大肆宣傳小額貸款,而應該是創造就業和提升生產者的生產力。
    為了解釋為什麼與小額貸款相比,創造就業是消除貧困的更好的方法,讓我們來假設以下兩種情況:(1)一個小額貸款機構向500位婦女提供每人200美元的貸款,使她們每個人都可以購買一台紡織機並且創立她自己的微型紡織企業。(2)一個傳統的銀行向一位有經驗的創業者一次性提供10萬美金貸款,幫助她開設一家能雇佣500人的服裝生產企業。在第一種情況下,婦女必須賺取足夠的資金來償還他們高息的貸款,同時還要和同一個市場內的其他人競爭。而與之相比,服裝生產企業可以拓展經濟規模,使用現代的生產工藝和組織管理方法,使得企業主和工人一起致富。
    正如上述兩種情形所展現的那樣,真正能消除貧困的方法應該是創造就業,提升生產力,而不是投資給小額貸款。但是,在詳細討論為什麼發達國家應該發展大型企業而非扶持微小企業之前,我們先來檢視一下小額貸款背後的理論依據。

    小額貸款入門

    在過去,窮人由於沒有抵押品無法從傳統的銀行獲取貸款,傳統銀行也不想承擔小額無抵押貸款可能帶來的風險和成本,而小額貸款這場運動改變了這一切,也給傳統銀行系統帶來災難性的打擊。對於窮人來說,小額貸款,改變了他們的生存現狀。舉個例子,一個女裁縫如果有錢購買一台縫紉機,那麼她織衣的速度會比手工制作的速度大大提高,收入也可能增加,因此,這樣說的話,小額貸款可以幫助窮人擺脫貧窮。
    小額貸款通過創新性的契約實踐和組織形式來減少借貸的風險,例如將貸款借給一組人而非單獨一個人。一些小額貸款機構除了為他們提供貸款之外,還提供教育、培訓、健康護理和其他社會服務。一般來說,這些機構是非營利性的,或者機構投資人更關心窮人的經濟和社會發展情況,而非機構的盈利。其中一些大型的以解決社會問題為初衷的小額金融機構包括,國際機遇(Opportunity International ,OI,註五)、國際社會援助基金會(Finca International,註六)、安信永(Accion International,註七)、荷蘭小額貸款機構(Oikocredit,註八)(全球最大的私人小額貸款金融機構)和格萊珉銀行(Grameen Bank)。
    和非營利機構相比,商業銀行通常提供的小額貸款服務僅限於金融服務,而沒有教育,社會服務等。印度尼西亞的人民銀行(Bank Rakyat),厄爾多瓦的皮欽查銀行(Bank Pichincha),和巴西的聯合銀行(Unibanco)都直接為貧窮客戶提供貸款。一些大型的商業銀行,像印度的印度工業信貸銀行(ICIC),不直接發放小額貸款給用戶,而是通過與小額貸款機構合作的方式來借款給這些用戶。
    非營利性的小額貸款機構的另一個創新之處在於它們將女性定為目標受眾。例如在格萊珉銀行(Grameen Bank),97%的客戶是女性,因為尤努斯覺得「女性有更長遠的目標,並且她們更迫切要改變她們的生活」。另一方面,「男人對金錢更麻木」,女性更擅用錢財。跡像也確實顯示,當女性拿到小額貸款後,她們將錢更多地用在提高家庭的健康、安全和福利上。
    小額貸款一個很重要的賣點在於它主張賦予女性更多自主權。研究顯示小額貸款提高了婦女在家中的話語權,提高了其在社區內的地位,她們開始關注社會和政治議題,自尊和自我價值也得到了提升。但是小額貸款其自身無法擺脫根深蒂固的男權觀念,一些女性雖然可以獲得貸款,但是卻無法支配這筆資金,生意的收入也無法掌管。所以總的來說,小額貸款確實賦予了女性一些權力,但也僅僅是那些非經濟形式的一些權益。

    小額貸款的失敗之處

    盡管圍繞小額貸款的各種討論聲音非常多,但是很少是關於它的影響力的。一項關於小額貸款的最全面的研究得到這樣一個令人吃驚的結論:相比於貧困線以下的人,貧困線以上的人獲得了更多的好處。因為收入越高的人,越願意承擔風險,例如將錢投資在在最有可能增加收入的新技術上。相反,窮人則傾向於保守型的貸款以維持現狀,而很少引進新技術、購買硬件設備或雇佣勞動力。
    據Basix(一家印度農村金融機構)的首席Vijay Mahajan觀察,小額貸款有時候甚至減少了那些最底層的窮人的現金流。他覺得小額貸款給那些最底層的窮人帶來的似乎更多是壞處而不是好處。一個原因可能是小額貸款機構的利率更高。Acleda(一家專門從事小額貸款的柬埔寨商業銀行),月利率達2%~4.5%。還有一些小額貸款機構收取的費用更高,按照年利率推算的話,將近30%~60%(註九)。小額貸款的推崇者說,這個比率雖然很高,但是依然遠低於那些非正規放貸者收取的利率。但是,如果窮人賺取的利潤要低於他們花費的成本,那麼他們只會因為小額貸款變得更加貧困而不是更富有。
    小額貸款想要資助窮人通過創立自己的企業而致富,但這些窮人創立的企業本身其實問題多多。從字面上理解,一個小額貸款的客戶是一個企業家:她籌集資本,管理業務,將賺的錢帶回家。但是「企業家」是那些發達國家中的英雄,他們通常很有遠見,可以將新的主意轉換成成功的商業模式。盡管一些小額貸款的客戶也開創了有遠見的業務,但大多數仍在生存線上掙扎。他們通常沒有專業的技能,所以不得不和其他的貧困的個體戶一起在最低級的業務上競爭。他們大多沒有雇人,只有極少的資產,並且業務規模很小、效率低下、收入微薄。換句話說,大多數的微型企業規模都很小而且大多是失敗的——和聯合國宣傳的「微型企業將快速成長,最終成為蓬勃發展的經濟體」相反。
    這其實並不奇怪,因為大多數人是沒有技能、眼光、創造力並且缺乏創業所需要的恆心。即便是發達國家的那些受過高等教育、享受金融服務支持的人,他們中的90%也是雇員,而不是企業家。
    小額貸款的現實是,它沒有承諾中的那麼吸引人。即便是像《經濟學人》(The Economist)這種新自由主義(Neoliberalism,註十)的堅定擁護者,也開始承認說「有那麼一些研究證明小額貸款是有益的,但它並不如宣傳的那樣好。」

    脫貧,靠的是就業,而不是小額貸款

    小額貸款無疑是個崇高的理念,也是真正的創新,它帶給客戶積極影響,尤其影響了婦女的非經濟權力。它還幫助窮人應對周期性危機或意外災難,增加他們的抗風險能力。但關鍵問題是,小額貸款是否真的有助於消除貧困?而在這一方面,它做的遠遠不夠。
    中國,越南,韓國的貧困人口近年來顯著減少,盡管那裡幾乎沒有小額貸款。另一方面,盡管小額貸款大量湧入孟加拉,玻利維亞和印度尼西亞,但那些地方的貧困問題依舊嚴重。
    事實上,大多數小額貸款客戶不是主動去選擇當微型企業的企業家的。如果可能,他們更願意到工廠工作,領取一份合理的報酬。「窮人企業家」這個稱呼太過浪漫,國際勞工組織(The International Labour Organization,ILO,註十一)對這些人的描述更合適:「自營工人(own-account workers)。」
    創造穩定的就業機會,支付合理的工資,這才是消除貧困的最好方式。國際勞工組織指出:「沒有什麼比就業更能有效地扶貧」。聯合國開發計劃署(the United Nations Development Programme)也表達了類似的意思:「就業是經濟增長和消除貧困之間的一個關鍵環節。有酬勞的生產工作可以確保窮人也能分享經濟增長的成果。」
    再讓我們來看看中國、印度和非洲地區這些年的扶貧和創造就業的不同模式,這些國家中有世界上四分之三的貧困人口。它們奉行不同的經濟發展道路,迄今為止的結果也大不相同。
    在中國,工人是一個龐大且不斷增長的群體。同時,近幾十年來的貧困人口比例顯著下降。而在同一時期的非洲,工人本來就很少且不斷萎縮,貧困率維持不變。印度介於前兩者之間:工人的數量增長了一些,貧困人口縮減了一點。
    在這些國家,許多人有工作卻仍然掙扎在貧困線上,成了「窮忙族」。一個人是否貧窮,取決於TA的收入、家庭成員的數量及家庭成員的收入。生產力提高,工資隨之上漲,人們便有機會擺脫貧困。這就是為什麼就業機會永遠不嫌多。當然這些國家還需要不斷采用新技術,提升管理水平和專業化程度,以不斷提高勞動生產率。
    在提高勞動生產率的方面,印度的表現很平庸,非洲則令人沮喪。對印度來說,原因之一是企業規模太小,平均企業規模不到其他新興經濟體國家的十分之一。過分強調小額貸款和創立小微企業,只會使這個問題進一步惡化。
    對於一個經濟體來說,政府同時投資小微企業和大型企業是可能的。但政府應該優先采用有較高回報的發展路徑。阿馬爾拜德(Amar Bhide,註十二)和卡爾·施拉姆(Carl Schramm,註十三)在《華爾街日報》中寫道:「脆弱國家的政府只有這麼多的政治資本和能力,因此,按照一定的准則發展至關重要。」

    政府的責任

    扶貧不能僅僅用經濟學的術語來定義,它同時需要提出和解決一系列更深遠的需求。諾貝爾經濟學獎得主阿瑪蒂亞·森(Amartya Sen,註十四),曾雄辯地說道:發展可以被看作是「一個不斷讓人民享受到真正自由的過程。」社會、文化和政治方面的自由本身就是值得追求的,而這些自由還能夠帶來個人收入的增長。諸如公共安全,基礎教育,公共衛生以及基礎設施建設等服務的發展孕育了這些自由,提高了窮人的生產力和就業能力,從而也增加了他們的收入和福利。
    所有發展中國家的政府都聲稱加強公共設施和服務建設是他們的職責。然而,他們很少能夠很好地兌現承諾。來看看印度的情況:經濟正快速增長,股票市場正處於歷史最高水平,印度各公司正向國外擴張,並且一個龐大的中產階級正在興起。對於許多人來說,這正是最好的時代。
    和這樣的美好景像截然不同的是印度的另一面:79%的人口每天依靠不到2美元生存,39%的成年人是文盲,31%的農村家庭和9%的城市家庭無法獲得干淨安全的飲用水,81%的農村家庭和19%的城市家庭沒有廁所,10%的男孩和25%的女孩無法上小學,49%的孩子體重過輕,9%的孩子在5歲前夭折,每年40萬個孩子被痢疾奪去生命。
    印度私人部門的繁盛背後是政府的徹底失敗,並且印度的窮人成了首當其衝的受害者。富人能從私營企業購買服務,中產階級是有限的公共服務的主要受益人,而窮人幾乎沒有任何途徑獲得公共服務,也支付不起私人部門提供的服務所需的高昂費用。例如,有錢人的孩子上私立學校,中產階段的孩子能上私立或者公立學校,而窮人的孩子一般上不起學,或者去教學質量較差的公立學校。

    市場不是萬能的  

    印度不是政府失職的個例,很多發展中國家和印度一樣缺乏有力的公共部門。因此,越來越多的人相信:與政府管控相比,市場本身能夠更好地解決這些問題。這也是小額貸款能夠廣泛流傳的原因之一:小額貸款是基於市場調節的消除貧困的方法。
    然而,即使是那些支持利用市場去提供公共服務的人們,也不會要求政府完全退出。提出教育券制度(school voucher system,註十五)的已故經濟學家米爾頓·弗裡德曼(Milton Friedman,註十六),也並不希望政府完全退出教育這個領域。從代際公平(註十七)的角度來看,政府必須提供基礎教育。另外,在市場失靈時,政府也必須提供相應的服務。在一些領域,比如需要很大規模才能實現規模經濟的領域和自然壟斷領域(如自來水),以及涉及公共利益的領域(如公共衛生),市場調節作用會失靈。在上述領域,市場調節可以作為政府管控的補充,卻不能取代其地位。例如,一個地區雖然有私營自來水公司,然而,政府部門必須對其價格進行監管,以確保窮人也能夠承擔得起。
    商業思想大師普哈拉(C.K. Prahalad,註十八)說:「如果一個地方連下水道和飲用水都沒有,我們是不是也不應該讓那裡的窮人購買電視和手機?」寫到孟買的貧民窟時,他認為:窮人承認,自來水的獲取並非一個 「實際選擇」,所以他們會將收入用於他們現在就可以得到的東西和那些可以提高他們的生活品質的東西。這就開啟了一個新的市場,他同時呼吁私營企業通過向「金字塔底層」(bottom of the pyramid,BOP,註十九)的窮人售賣商品而賺取可觀的利潤。
    然而「金字塔底層」理論掩蓋了一個現實問題:為什麼貧民要接受他們不能獲得自來水這個事實?即使他們已經接受了這個悲觀的現實,我們為什麼要接受?相反,我們更應該強調政府在此方面的失敗,並努力試圖去改變。而這一過程中,給貧民發言權是一個核心的問題。  
    印度的私營部門一片繁榮景像,工商業界、官僚、政治家以及媒體都在忙著道喜。誠然,越來越多的印度人擁有了手機。但是,留在大家腦海中的印度印像不是這些用上了手機的人,而是那些因為沒有公共廁所而隨處大小便的人們。即使在印度的商業中心孟買,隨處大小便的人也占了50%。私營部門的成功確實值得祝賀,而另一方面,可能更應該帶著憤怒去譴責政府在提供基礎服務方面的無能。
    總的來說,應建議政府、工商業界以及民間團體重新分配其各自的資源與精力,將重點從小額貸款轉向支持大型勞動密集型的行業。在中國、韓國、台灣以及其他發展中的國家和地區,正是這樣的做法在有效地消除著貧困現像。與此同時,他們應當提供一些旨在提高貧民就業能力與生產力的基礎服務,否則,他們將永遠無法達到消除貧困的目的。
    註一:索羅斯:喬治·索羅斯,本名是索羅斯·捷爾吉,是匈牙利出生的美國籍猶太裔商人,著名的貨幣投機家,股票投資者和政治行動主義分子,用金融市場來實驗自身的哲學理念。1997年,索羅斯及其他套利基金經理開始大量拋售泰銖,泰國彙市場立刻波濤洶湧、動蕩不寧,並波及印尼、馬來西亞、菲律賓等地,引起97亞洲金融風暴。但同時,他又是一個慈善家、哲學家,他曾獲得的代頓和平獎,是根據1995年簽署的旨在結束波黑內戰的代頓和平協議而命名的。僅在2000年,索羅斯旗下的援助波黑基金會就為波黑的教育、衛生、社會發展等領域投入了近5億美元的資金,還把2萬5千美元獎金捐獻給波黑的重建事業。他還將自己的錢,建立了一個基金會,專門用於貧困學生的上學問題。
    註二:尤努斯:孟加拉國銀行家、經濟學家,教授,諾貝爾和平獎得主。作為經濟學教授,尤納斯發展了「小額貸款」和「小額金融」的理論和實踐,創建了格萊珉銀行(Grameen Bank),給貧窮而無法獲得傳統銀行貸款的創業者貸款。2006年,諾貝爾獎委員會授予他與孟加拉國鄉村銀行諾貝爾和平獎,表彰「他們從社會底層推動經濟和社會發展的努力」,尤努斯也曾獲得過包括世界糧食獎在內的多個國際榮譽。
    註三:格萊珉銀行:1983年,尤努斯正式成立了格萊珉銀行(Grameen Bank)。格萊珉銀行被稱為「窮人銀行」,因為它打破了窮人被視為「金融界不可接觸者」(因窮人無法提供貸款擔保或抵押)的規則。但事實上,格萊珉銀行不是一家慈善機構,而是一家自主運營、自負盈虧的金融企業。在過去30多年間,這家銀行機構從最初微不足道的27美元,發展成為總資產超過15億美元、2500多家分支機構的龐大金融集團。這些年來,這家以消除貧困為最高宗旨的金融機構已幫助超過400萬人成功脫離貧困線。2009年格萊珉銀行實現收入20.98億美元,淨利潤538萬美元。
    註五:國際機遇組織:國際機遇組織是一個有30多年歷史,致力於幫助小生意人得到融資提供擔保,不以盈利為目的的國際性組織,從1971年創立以來已經在世界上26個國家開展工作,客戶超過40萬。2003年2月初在安徽合肥登記注冊為外商企業,到6月份,6名已經接受了2個多月培訓的信貸員開始了小額貸款擔保的市場發展工作。
    註九:小額貸款利率情況相關鏈接:
    新浪上海《小科普:銀行小額貸款利率知多少?》:就在中國人民銀行最近頻頻上調存款准備金率的同時,各大銀行小額貸款利率也開始大步上浮。記者從銀行方面了解到,目前小額貸款利率大多在央行基准利率之上,不少銀行的上浮幅度維持在10%~30%。 註十:新自由主義(Neoliberalism):是一種經濟自由主義的復蘇形式,從1970年代以來在國際經濟政策的角色越來越重要。在國際用語上,新自由主義是指是一種政治與經濟哲學,強調自由市場的機制,反對國家對國內經濟的干預、對商業行為和財產權的管制。在國外政策上,新自由主義支持利用經濟、外交壓力或是軍事介入等段來擴展國際國市場,達成自由貿易和國際性分工的目的。新自由主義支持透過國際組織與條約(如世界貿易組織和世界銀行)對它國施加多邊的政治壓力。新自由主義支持私有化,反對由國家直接干預和生產(如凱恩斯主義)。為增進公司效率,新自由主義反對最低工資、勞工集體談判權等政策。新自由主義反對社會主義、貿易保護主義、環境保護主義,認為這會妨礙民主制度。
    註十一:國際勞工組織(International Labour Organization,ILO):是一個以國際勞工標准處理有關勞工問題的聯合國專門機構,總部設在瑞士的日內瓦。它的秘書處被世界各地的人稱為國際勞工局。該組織曾在1969年獲得諾貝爾和平獎。
    註十二:阿馬爾拜德(Amar Bhide):塔夫茨大學國際商業專業的教授,《資本主義和社會》(Capitalism and Society)的編輯,美國外交關系協會會員。
    註十三:卡爾·施拉姆(Carl Schramm):美國經濟學家、企業家、考夫曼基金會(Ewing Marion Kauffman Foundation)前主席和CEO,被稱為「全球創業教父」。
    註十四:阿瑪蒂亞·森:對福利經濟學幾個重大問題做出了貢獻,包括社會選擇理論、對福利和貧窮標准的定義、對匱乏的研究等作出精辟論述,1998年榮獲諾貝爾經濟學獎,被稱為關注最底層人的經濟學家。
    註十五:教育券制度:教育券是政府發行的教育債券憑證,面向那些就讀於私立學校的學生的家長,家長可以憑借教育債券抵消一部分的學費。在沒有這項制度前,那些在私立學校讀書的學生家長仍然要為公立學校交稅,這樣一來,他們其實同時資助了私立學校和公立學校。教育券制度旨在通過債券抵消學費的方法,讓家長和孩子有更多機會選擇適合他們的學校。但這項制度的反對者們認為,不管是誰,都應該在發展公共教育方面承擔相同的責任,而這些制度的推出可能會影響公立教育的籌資和發展。
    註十六:米爾頓·弗裡德曼(Milton Friedman):美國經濟學家,以研究宏觀經濟學、微觀經濟學、經濟史、統計學、及主張自由放任資本主義而聞名。1976年取得諾貝爾經濟學獎,以表揚他在消費分析、貨幣供應理論及歷史、和穩定政策復雜性等範疇的貢獻,被譽為20世紀最重要的經濟學家之一。
    註十七:代際公平:代際公平是可持續經濟學強調的一個資源配置概念。傳統經濟學注重在狹小的時空中配置資源,其發展方式是靠消耗現有的自然資源維持的。它的後果是自然資源和生態環境被破壞,維持人類生存的長期經濟發展沒有保障。現在,經濟學家提倡將代內公平拓展到代際公平,要求人類在發展經濟時對自己的後代負責,多考慮後代的生存和發展,注意資源配置時對自然資源、生態環境的保護,把對單純物質財富的追求和滿足轉變為對人的全面發展的追求,在經濟發展中既滿足當代人的需求,又不對後代人的經濟發展構成危害。
    註十八:普哈拉(C.K. Prahalad):密西根商學院的企業管理教授,哈佛大學客座研究員,歐洲知名管理學院 INSEAD 及印度管理學院客座教授,被譽為全球最先進的策略思想家之一。
    註十九:金字塔底層:BOP的英文全稱為「Bottom of the pyramid」,即(經濟)金字塔的底層。根據財富和收入能力,位於金字塔頂端的是富人,擁有大量獲取高額收入的機會;超過40億每日收入不足2美元的龐大人口群體,生活在金字塔的底層。C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在他的著作 《金字塔底層的財富》(The Fortune at the Bottom of the Pyramid)裡提出了一項非常簡單卻極其革命性的主張:不要再把貧困群體看作受害者或社會負擔,而要把他們視為有活力、有創造力的企業家和有價值的消費者,一個嶄新的機會之門就將打開。
    「Aha社會創新學院」簡介:「Aha社會創新學院是一家專注於用創新的方式解決社會問題的專業支持性機構,提供社會創新和社會企業領域的培訓、研究、諮詢和知識共享等服務,幫助社會創新的組織和個人產生真實的社會效應,並通過積極的跨界合作,參與推動一個有效的社會創新生態圈的形成。
    • 我們的定位:「Aha社會創新學院」是一家智庫(think tank),也是一個行動機構(do tank),其根本目的在於鼓勵和幫助更多的人和機構參與社會創新,解決實際的社會問題,產生積極的社會效應。
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  • 非營利組織的戰略制定:「預期影響」與「變革理論」

    非營利組織的戰略制定:「預期影響」與「變革理論」

    文:Aha社會創新學院
    編按:本文是「史丹佛社會創新評論」創刊10年來被大學課堂上使用最多的10篇文章之一,原文標題為「Zeroing in on Impact」,作者為Bridgespan集團合夥人Susan Colby、Nan Stone以及Paul Carttar。本文由「Aha社會創新學院」組織翻譯並做註釋。
    英文原文:Zeroing in on Impact
    在資源不斷減少的時代,非營利組織需要更加清楚自身所希望達到的社會影響是什麼,否則,難以獲得足夠的資源。
    許多非營利組織都雄心勃勃。
    例如「仁人家園」(Habitat for Humanity)(註一)。這家非營利組織自1976成立以來,已經在美國以及其他地區建了超過150,000棟樓房,相當於平均每26分鐘就建成一棟房,但它的終極目標顯然更大——「讓世界上的每一個人都能住進安全明亮的房子,把建造優質住房變成一種社會良知和行動!」再比如「自然資源保護協會」(The Natural Resources Defense Council)(註二),這家擁有上百萬會員和網上活躍用戶的環保行動組織,為了抵御全球變暖,每年的預算達到3900萬美金。當然,這個數字只相當於主要汽車生產商每年廣告支出的1%。「哈林兒童之家」( Harlem Children’s Zone,HCZ)(註三),這家基於社區的非營利組織,目前已經開展多個項目,為紐約市超過7,500位處於不良狀況的兒童提供援助。但他們的願景遠不僅此,他們正努力「改善美國最糟糕落後社區裡的貧窮兒童的生活狀況」,為此他們每年撥出1500萬美金的預算。
    對於非營利組織的領導者來說,要完成這些大膽且激動人心的使命,一套切實可行的方法一直以來都十分關鍵。而且,由於政府和個人對非營利組織的資助減少,財政緊縮,用有限資源來滿足看似無限的需求在當今顯得尤為重要。
    在整個非營利行業中,這種財政緊縮所帶來的後果越來越明顯。從小型的社區組織到提供多種服務的大型機構,非營利組織的領導者和理事會正在重新排列議程事宜,並進行裁員和縮減項目。然而,無論是對這些組織所服務的個體,還是對整個社會而言,確保做出正確的選擇需要花費大量資金,並且風險很高。因此,選擇正確的戰略很重要。
    戰略是什麼?「戰略」的意義在於合理分配關鍵資源,做出正確的決策。例如,把時間、人才和金錢分配到最有影響的活動上。但實際上,很少有非營利組織制定或采納真正意義上的「戰略」——即便是那些最成功的機構。對於非營利組織來說,他們的使命是他們存在的理由,他們的計劃和服務項目是他們完成使命和目標的途徑和方法。但當組織要為這些都有意義的活動做資源的分配時,決策會變得艱難而且有爭議。要解決這一困境,除了重新調整組織的使命,使其更聚焦,更明確之外,還有一種辦法,那就是,幫助組織的決策者對預期的「影響」和「變革理論」有更加清晰的認識,從我們的經驗看,這是一種更好的辦法。                                                

    清晰描繪成功藍圖

    從根本上講,一個非營利機構的使命即它存在的理由,通常包含遠大甚至是具有遠見的目標。拉金街青年服務組織(Larkin street Youth Services)(註四)是一家為流浪青年提供幫助的非營利組織,它在1984年成立於舊金山,資金達9百萬美元。拉金的宗旨簡潔但內涵豐富,即「創造一個幫助青年擺脫流浪街頭的持續服務體系」。
    至2003年,該非營利組織在城市的10個地區開展了18個項目,為2,000多名青年提供幫助。那一年,在加入其個案管理服務項目(case management services)的年輕人中,有80%的人擺脫了流浪街頭的生活。拉金的使命有一定寬泛性,這為創新提供了更大的空間,有助於及時增加項目或擴大規模以應對這些流浪青年的需求變化。這也成為組織成功的重要因素。另外,這種圍繞明確目標的持續增長,反過來使得拉金能夠吸引並留住高水平的員工,為其持續的影響籌集資金。
    拉金的管理層和董事會渴望在未來五年保持服務、創新和增長的健康循環。然而,就在此時,低迷的國家經濟給他們的期望投下陰影,看來,拉金要想在此時獲得更多機會積存資金有點困難,但他們卻可能有更多的機會來擴展影響力。面對這樣的預期,拉金的領導層聯合Bridgespan集團(註五)(一家非營利咨詢公司),決定根據「預期影響」和「變革理論」重新梳理自己的優先事項。預期影響與變革理論在非營利機構的宗旨和它的活動項目之間架起了一座橋梁。
    「預期影響」指出,組織需要對自身在可控制的時間內的目標任務以及它所背負的責任給出一個或一系列清晰的表述,這明確了組織將提供的福利和它的受益人。拉金的領導人認為,他們的預期影響就是幫助那些生活在舊金山灣區,年齡介乎12至24歲之間的流浪年輕人,讓他們永遠擺脫流浪街頭的生活。這種預期影響通過詳細說明組織的目標幫扶青年及要成功所需要的結果產出,清晰地闡明了拉金的戰略重心,這是使命陳述所做不到的。
    「變革理論」用以解釋一個組織的的預期影響將如何實實在在地產生,組織資源和財政資源又是如何以及為何得以轉變為期望的社會效果的。通常,一個組織在利用變革理論做決策時,不僅需要考慮自己的資源,而且還要將別人給予的資源考慮進去。拉金的領導者們確定了組織的變革理論,這個理論相信,若年輕人要利用受教育和就業機會來結束自己的街頭流浪生活,他們需要重塑(或創造)自己的希望、樂觀及自尊。為幫助流浪青年培養這種內在力量,拉金提供了連續性服務,包括為街頭的孩子提供援助,解決他們對食物、醫療和臨時住所的緊急需求;提供過渡性住房、個案管理及生活技能的培養。拉金的變革理論雖然包括了一系列不同的項目活動,但是它所有的規劃都以圍繞滿足目標幫扶對像的確切需求這一重點展開的。
    盡管預期影響理論和變革理論這些術語可能聽起來很抽像,但使用術語後的影響巨大。通過使組織的領導者清晰地描繪中近期的成功藍圖,預期影響和變革理論為實際的戰略抉擇構建了一套統一的框架——這種戰略抉擇既要能夠反映出組織使命的雄心壯志,也要反映出組織底線帶來的約束條件。為了進一步闡釋預期影響理論和變革理論,我們來看一下拉金的管理層在制定其事業計劃時做出的兩個決定。
    拉金的變革理論強調,服務不應在流浪青年擺脫流浪生活就結束,而應該幫助他們直到他們能自食其力為止。以此理論為指導,管理團隊決定為有精神疾病和藥物濫用問題的年輕人開發一種新型的居住設施。但是問題仍然存在:設施應該為那些極端年輕人服務,還是應該關注那些問題不太嚴重、更有希望能自食其力的年輕人?兩個選項在組織內部都獲得了大力支持,但針對兩類幫扶人群需要開展兩個不同的項目,而拉金並沒有足夠資源同時幫扶他們。為了解決該問題,拉金的管理層決定以問題較少的年輕人為目標對像,他們在組織的預期影響聲明中說道:設施將會服務於問題較少的年輕人,因為他們更有可能最終能夠獨立的生活。
    從一個組織內的價值觀以及其硬性指標(包括它的運行情況、經濟狀況,以及其他組織解決相同問題時所做的活動)可以看出,預期影響和變革理論的工作是一個反復的過程——一個問題不可避免地會導致另一個問題,預期影響和變革理論之間的討論經常會循環往復,特別是像人們在面對如何可以帶來成功這樣棘手的問題一樣。有些組織會從確定他們的預期影響開始,而另外一些可能會首先得出他們的變革理論,這並不奇怪。因此,通過一個或多個開放性的問題來開始規劃通常是最有效的。                           
    例如,為了弄清楚預期影響,非營利組織的領導會從問題著手,比如:誰是我們的目標幫扶對像?我們的項目會創造什麼社會效益?我們如何定義成功?我們不應做什麼?什麼會淘汰我們?
    同樣的,非營利組織也可以通過提問來闡明他們的變革理論,比如:我們是如何通過資源(人力和金錢)產生影響的,這其中的因果關系是什麼?在這個邏輯鏈條中存在哪些斷裂之處,又有哪些信念的飛躍(大膽的假設)?我們的項目規劃中最重要的部分和環節是什麼?基於什麼樣的假設我們選擇了這些特定的部分和環節?有沒有其他的方式能讓我們得到期望的結果?我們的幫扶對像最快能在多長時間內看到成果?除了這些成果外,我們的幫扶對像還需要什麼?
    為了進一步說明一個非營利組織如何利用這個過程制定組織戰略,我們來看一下哈林兒童之家(Harlem Children’s Zone,HCZ)的經驗。

    我們已增長乏力

    哈林兒童之家(Harlem Children’s Zone,HCZ)的前身是Rheedlen中心,成立於1970年,旨在消除曼哈頓上西區的兒童逃學狀況。在1990年代,在第二任執行董事傑弗裡·加拿大的領導下,這個組織發展極為迅速。十年內Rheedlen 已發展為一個擁有一千萬美元資產的機構,為6,000個兒童提供服務。它贊助了16個不同項目,包括受到其高度重視的「燈塔學校」(Beacon Schools)項目(在下午及晚上為青少年提供教育、娛樂和自身發展的服務)、高級中心、家庭支持網絡和一個預防無家可歸的項目。它最突出的舉動之一是於1997年成立了哈林兒童之家(Harlem Children’s Zone,HCZ),這個組織包括7個項目,包括為剛當上父母的人設立的「嬰兒大學(baby college)」和其他致力於社區振興的項目。所有項目都基於哈林區中部的24個街區。
    2000年,這家非營利組織面臨著快速增長所帶來的好處與挑戰。為了推動Rheedlen的長期任務——改善那些生活在美國最糟糕落後社區的貧窮兒童的生活,傑弗裡和他的同事開展了一系列不同的項目並取得巨大的成功。項目的成功引起了不少青少年發展領域的專家和投資人的興趣,這些投資人對此有著像傑弗裡一樣熱情,他們希望這樣的組織可以開展更好的項目並得到推廣。
    但與此同時,一組完全不同的項目給Rheedlen的組織能力、管理體系、報告結構和財務方面帶來了壓力。這個機構已沒有經濟或管理資源來完成它正在嘗試的所有事。如果Rheedlen的影響繼續擴大,傑弗裡和他的管理團隊將不得不對他們的活動和項目作出一些艱難的選擇和放棄,這一點對傑弗裡來說變得越來越重要。
    「我們想要擴大,」傑弗裡說,「我們本來計劃擴大,但我們已用盡我們擴大的能力。我不希望由於我們戰略性考量的疏忽而造成將來發展受到限制。」
    為了使戰略清晰,2000年3月傑弗裡和他的團隊決定和Rheedlen的一個長期資助者——埃德娜·麥康奈爾克拉克基金會(Edna McConnell Clark Foundation,EMCF)(註六)合作,這個機構是一個來自Bridgespan集團的顧問小組,有著評估方面的專業知識。他們一起參與了一系列討論,旨在明確什麼是Rheedlen的目標,以及組織如何實現這些目標。
    當Rheedlen團隊開始討論組織的預期影響以及變革理論時,目的與方法這兩個問題立馬就出現了。改善貧困兒童的生活和重建落後社區的社會結構,哪一個才是他們的預期目標?由於機構的現有項目對這兩個方向都做了規劃,而預期目標的選擇又必然會影響管理層對自身資源的分配,因此,這個問題好比馬路上的一個重要分叉口。機構把中心放在幫助貧困兒童上還是放在改善社區環境上,將會帶來完全不同的項目優先級。對傑弗裡和他的同事來說,答案是明確的:Rheedlen的核心任務,也就是它預期目標的首要關注點,是「改善貧困兒童的生活」。
    同時,傑弗裡確信,在一個社區中社會基礎必不可少,否則,孩子們很難健康成長。英雄式的壯舉也許能幫助一小部分孩子遠離類似哈林區中部的那些糟糕落後的社區,但是要拯救下一代,就需要一大批成年人掌握有效的教育方法並參與到公眾活動中。因此,雖然重建社區不再是Rheedlen的首要目標,但它會成為新的變革理論中一個重要的部分。
    如前所述,預期影響和變革理論的工作是一個反復的過程。因此,當傑弗裡和他的團隊討論哪些青少年是他們的幫扶對像,他們應該努力為這些青少年創造什麼樣的福利,而他們又該如何實現這些的時候,他們在這兩者之間來來回回地討論。組織應該把目標對像定於某一特定群體嗎?應該針對某一特定收入水平的所有孩子還是某一社區的所有居民?Rheedlen的領導們想看到孩子們有怎樣的進步?他們是想確保順利過渡到下一個發展期,如從嬰兒期到幼兒期,抑或幫助孩子成才才是最終目標呢?而這些又怎麼實現呢?什麼樣的項目和活動才有最大的影響力?在2002年4月,Rheedlen更名為「哈林兒童之家」,這一決定集中體現了管理團隊對上述問題的回答。
    哈林兒童之家在預期影響宣言中寫道:「未來10年,HCZ主要關注的哈林區中部24個街區的0-18歲的孩子,目標是讓更多參與項目的孩子順利成長為獨立、健康的成人。這一目標的實現將反映在人口統計和個人成就等方面,HCZ幫扶的孩子將會與成長在一般中產階級社區的孩子一樣。」與原來的使命相比,該預期影響宣言更加明確了特定時間內的幫扶對像、受助社區以及幫扶對像能獲得什麼好處。
    HCZ奉行的變革理論部分則依賴於兩大支柱:「第一,喚醒大眾參與意識:養育一位健康的孩子,需要構建一個正常、健康的社區的機構和職能,但多年來,由於人們的忽視、投資商的撤資以及人口統計上的混亂,正常健康的社區機構和職能一直難以在哈林區中部的社區建立。建立一個這樣的社區需要一大批家長和孩子的參與,既包括在正確養育孩子方面,也包括有效的社區建設方面。」
    「第二,早期漸進式預防:有效的早期預防有著長遠好處,它減少了許多後期的干預,另外,早期的預防更有效果。」
    變革理論還明確了HCZ的項目目標覆蓋率: 0~2歲的嬰兒中的80%, 3到4歲的幼兒中的70%, 5~11歲的兒童中的60%, 12到13歲的青少年中的40%, 14到18歲的青少年中的30%。
    HCZ關於其預期影響和變革理論宣言鼓舞人心,它與Rheedlen的使命和價值有明顯的聯系,但它在目標選擇和資源分配方面更加明確和聚焦。他們還定義了成功的標准,並設定了具體的進展時間表以便HCZ的領導者們追蹤、評價其表現,並為其結果負責。     

    最令人意外的發現

    利用預期影響和變革理論對戰略進行了清晰的闡述和規劃後,HCZ的管理團隊能夠有效地評估當前每個項目在多大程度上達到預期的社會影響。為了給最終決策提供參考,管理團隊還需要了解每個項目的經濟支出對組織財政狀況的影響有多少,是否會給組織帶來較大的財政壓力。在Bridgespan集團的幫助下,HCZ的員工彙總出財務分析表,其中包含了每個項目全部支出與相應收入的圖表。
    這些評估的目的並不在於找出哪個項目虧損最大,事實上所有項目基本都是入不敷出。相反,評估的目的在於弄清HCZ把自身的非限定性資金和管理資源放在了什麼地方,管理團隊因此就可以決定是否將這些資源重新分配到最關鍵的任務當中去。非限定性的資金和高級的管理才能通常是非營利組織最稀缺、最寶貴的資源。因此,項目資金的分配和高級管理人員的安排應當與組織的工作重心相匹配。然而現實情況通常並不是這樣。
    閱讀完評估報告,也明確了要將主要的資源放在和預期影響(把重心放在兒童身上,特別是居住在哈林區中部24個街區的幼童)與變革理論(認為早期預防以及家長必不可少的幫助對於兒童成功過渡至成人階段是十分重要的)相匹配的項目中去之後,傑弗裡和他的管理團隊做出了一系列的戰略性決定。例如,他們決定將目前運作的兩個項目(一個是養老院項目,另一個是服務於該地區以外的項目)移交給其他可以勝任的機構,另外也暫停了一個無家可歸者住房支持項目(這個項目已經失去政府資助,而且也是處於服務地區以外的)。所有這三個項目都曾在改善個人生活方面起到了應有的作用,因此做出放棄這些項目的決定是十分痛苦的。
    「最令我們意外的是我們竟然在與核心任務不相干的項目上面花了這麼多錢,那一刻我們才醒悟過來,」傑弗裡稱,「當地的養老院雖然受到許多人的喜愛,但卻與幫助貧困兒童的宗旨毫不相關。我們隨後做出決定找另外一家合適的非營利機構來運作它。雖然做出這個決定很艱難,但是它可以讓我們將資源投入到其他與機構核心任務相關的項目中去。」
    與此同時,傑弗裡和它的管理團隊重申他們將繼續致力於「燈塔學校」項目的決心,即便他們的教室和服務中心所在的學校並不在哈林區中部24個社區裡。「燈塔學校」項目在白天和晚上的課余時間開展教育、娛樂、青年發展計劃類的活動,吸引了哈林區的兒童和青少年。因此,這個項目對於HCZ預期影響做出了直接貢獻。
    清晰地闡明機構的核心任務的也讓傑弗裡調整了其非營利項目增長的計劃。例如,許多青年發展專家認為學前項目,例如啟蒙項目(Head Start)(註七)(一個由聯邦政府資助的項目,旨在為3-5歲的貧困兒童提供幫助,為他們進入幼兒園以及之後的12年基礎教育做好准備)以及健全的小學教育是可以使他們像其他中產階級家庭的小孩一樣健康成長的重要條件。然而在這這一地區,既沒有得到足夠的啟蒙項目(Head Start)的支持,也沒有一個好的小學校園。如果傑弗裡和它的團隊想要實現他們的目標,他們就應該把這個寫入日程,與該城市一起填補這一空白。因此,HCZ計劃在2005年前新推出兩個啟蒙項目(Head Start)項目,預計將吸納200多名兒童。                                         

    如何清晰地表述組織的發展戰略?

    對戰略進行清晰的闡述,即:將使命戰略化,是一個不斷提出問題和分析問題過程,並非簡單的公式化的流程。對「我們的活動最應該關注的是什麼?」這個問題唯一的正確答案就是「看情況而定」——它取決於組織想追求多大的影響力、取決於對影響如何產生的假設和信念、取決於組織能夠分配多少實際的人力物力做這件事。
    試想一下,一個城市中的有兩家機構,都致力於同一個目標:幫助家庭困難的年輕人順利完成學業。兩家組織都提供個人輔導,不同的是一家注重培養閱讀能力,而另一家供應早餐,組織課外活動,提供學術服務之余還設立了社交中心。我們可以很確定地說第一家機構的活動不及第二家豐富,但我們並不能說哪一家的關注點是更恰當的。這取決於其預期影響和變革理論,自身資源以及是否有同類組織出現。
    參與一系列有關預期影響和變革理論的討論,實際是為了確定一系列戰略優先項,它們重點明確,可操作性強,範圍廣,能體現組織職責。在這個過程中,最具挑戰性的通常就是找到一個好的著手點。根據我們在眾多公益組織中的經驗,我們找到了三種可能的方法來開始這樣的討論過程。一種是從組織的目標幫扶對像入手,另一種是從創造社會福利的角度入手,第三種是通過梳理現行項目的內在邏輯關系從而幫助組織清楚地了解其變化理論。應該選用哪一種方法最合適呢?這通常需要取決於組織的使命、機構的歷史以及各屆領導人的熱情和價值觀取向。
    一家機構的領導者和理事會在多大程度上願意設定能夠反映出組織戰略優先級的目標,並為實現這些目標而負責,決定了這家機構的預期影響陳述和變革理論究竟只是在表達一種美好的願望,還是真正能夠轉化為戰略決策的工具。例如HCZ就設定了野心勃勃的目標——為服務區域內的80%的2-10歲的兒童提供幫助。
    然而,HCZ的經驗顯示,明確組織戰略重點也會在不同的方面讓人感到痛苦,特別是使非營利組織的領導者不得不決定他們要做什麼和不做什麼。傑弗裡和他的管理團隊把注意力集中在特定的兒童和家庭上,刻意避免為老人或住在城市其他地方的貧困兒童服務。「老人因為我們的退出而感到非常沮喪,我的員工也不知所措,」傑弗裡說,「(但)如果你只關注兒童,你會對老人還是孩子進行投資?弄清這點,我和員工間的談話變得簡單多了。」
    非營利性組織領導在制定清晰的戰略目標和規劃時,不得不面對的一個棘手的難題:如何確定組織的活動範圍。隨著一個組織發展日趨成熟,活動範圍日漸擴大,一些項目和機構的使命之間的關系會變得模糊,或者可能已經脫離最初的使命了。每個人都篤信他們正在推進組織的首要任務,專注於最重要的工作,但他們的決定仍然缺乏凝聚力。在這種情況下,討論預期影響和變革理論會特別有幫助,因為它們提供了一種通用語言,讓身處復雜組織的領導層可以共同討論他們所期望的目標;同時,它們也提供一套標准,用以評估各種選擇並做出抉擇。如此一來,領導層便能更好地做出與組織總體目標相一致的決定。
    但是,戰略目標變得清晰明確也同樣會帶來一些新的問題。一些員工和主要利益相關方不得不遵守更加符合組織的預期影響或變革理論的新行為准則。還有些人不得不重新調整工作重點,接受新的指導思想。項目和標准的改變還可能會讓一些人失去了權力。出於情感原因,要下決心終止那些與預期影響和改變論不符的現存項目有時顯得很難,因為這些項目多多少少有所益處,它們可能是組織先前留下的,或是由忠心耿耿的員工和志願者運作的。另一方面,從經濟因素考慮,這些決定同樣也很艱巨,因為將要淘汰的項目背後有著穩定的資金來源,從短期來看,這也意味著會減少資金。
    盡管不做決定也是一種決定,但絕不是上策。雖然說組織開展重要工作,從事公益事業本不應該想著如利用有限的經濟和組織資源來擴大影響。但就實際情況而言,如果非營利性組織的領導者無法清晰地闡明自己的首要任務是什麼、項目和服務是如何幫助組織完成使命的、以及如何衡量自己是否在進步(不論是向自己還是向支持者闡明),那麼他們前進的道路都將會危機重重。
    註一:仁人家園:由米勒‧富勒 (Millard Fuller) 及琳達‧富勒 (Linda Fuller) 在1976年創立的,是享譽國際的非營利基督教慈善組織。 致力於消除貧窮住屋問題, 透過志願者的協助, 跟有需要的家庭結成伙伴,攜手修建樸實、可負擔的體面家園。時至今日, 仁人家園已在世界各地, 包括北美洲、拉丁美洲、加勒比、非洲、歐洲及亞太地區,興建及復修超過60萬間房屋,為超過300萬人提供安全兼舒適的居所。 
    註二:自然資源協會:成立於1970年,是獨立的非營利性國際環境保護組織,2009年被財富雜志評為「公眾普遍認可的最具成效的環保組織」
    註六:埃德娜·麥康奈爾克拉克基金會:位於紐約,目前的主要目標是為美國的低收入家庭的9~24歲年輕人提供更好的發展機會。基金會主要為那些幫扶低收入家庭青年的非營利組織提供大型的長期資助。
    註七:啟蒙項目:是美國聯邦政府健康與人類服務部門負責的一項項目,旨在為低收入家庭的孩子提供全面的早期教育、健康和營養服務以及家長參與的服務。
    「Aha社會創新學院」簡介:「Aha社會創新學院是一家專注於用創新的方式解決社會問題的專業支持性機構,提供社會創新和社會企業領域的培訓、研究、諮詢和知識共享等服務,幫助社會創新的組織和個人產生真實的社會效應,並通過積極的跨界合作,參與推動一個有效的社會創新生態圈的形成。
    • 我們的定位:「Aha社會創新學院」是一家智庫(think tank),也是一個行動機構(do tank),其根本目的在於鼓勵和幫助更多的人和機構參與社會創新,解決實際的社會問題,產生積極的社會效應。
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  • 非營利組織的10種籌資模式

    非營利組織的10種籌資模式

    文:Aha社會創新學院
    編按:本文是「史丹佛社會創新評論」創刊10年來被大學課堂上使用最多的10篇文章之一,原文標題為「Ten Nonprofit Funding Models」。作者為William Landes Foster、Peter Kim和Barbara Christiansen,三人分別為Bridgespan集團的合夥人、紐約分部經理以及波士頓分部顧問。本文由「Aha社會創新學院」組織翻譯並做註釋。
    營利性企業經常使用商業模式(如「低成本供貨商 」(註一)、「免贈品行銷(剃刀和刀片)」(註二)等)簡潔扼要地描述公司的成立和持續發展的方式。而對非營利組織的領導人們非常不利的一點是:至今仍然沒有一套相應的術語來描述它們的籌資方式。
    錢的問題一直是非營利機構領導人之間談論不休的話題:我們需要多少錢? 我們從哪兒籌錢?為什麼錢不能再多一點?經濟不景氣時,人們會更加頻繁而急迫地提出這些問題。不幸的是,這些問題並不那麼容易回答。因為非營利機構的領導往往更擅於設計項目而不是為自己的機構籌資,同時慈善家們卻常常難以知曉自己的捐贈究竟取得了什麼樣的社會影響(或是存在著怎樣的問題)。
    這樣的現狀會導致一系列的後果:如果非營利機構與資助者的目標不吻合時,錢就無法流向那些能夠創造最大價值的領域。正是因為這樣,那些非常有前景的項目往往而被取消、削減、或者根本不能實施。當資金緊張時,隨之而來的便很有可能是一場非營利機構間搶奪善款資源的混亂局面。
    相比之下,營利行機構在財務方面的問題上更加明晰。尤其是當它涉及到不同的企業是如何運作時,這就可以用一套「商業模式」來概括。雖然目前還沒有一個明確的企業商業模式清單,但是無論是投資者還是企業高管,對於不同商業模式的內涵、都有著足夠的共識,因此他們可以針對各種企業戰略進行深入探討。例如,當一家公司被說成是「低成本供應商」,或者是一個「快速跟進者」(註三)時,我們都會很清楚地了解這家公司大致的運營模式。同樣的,如果有人說一家公司采取的是「剃刀和刀片」模式,那麼其他的人都可以理解:這裡說的是一種持續性的客戶關系模式,而不一定僅僅指的是剃須刀行業。
    這種簡潔的表達方式可以使得企業的領導者們能夠快速清晰地表明他們將如何在市場中致勝,同時,也使得投資人更容易地測試企業管理者要如何讓公司賺錢。這種在同一話語基礎上來來回回的溝通方式增加了商業成功和投資者賺錢的概率,而過程所給每個人帶來的經驗更是數不勝數。
    相較而言,非營利機構則很少能夠就「機構的長期籌資戰略」進行同樣清晰明了的解釋。這是因為不同的非營利機構采用的不同籌資策略從來沒有被清晰地界定過。這不僅僅是在表達方式上的匱乏,更反映出,且加劇了我們對非營利機構籌資策略理解和思考的清晰度不夠的問題。
    通過研究,我們篩選出了10種美國大型非營利機構最經常使用的籌資模式。我們的目的不在於為任何特定的非營利機構選定某種對應的籌資方式,我們希望的是能夠幫助非營利機構的領導者們更清晰地闡述,他們認為對組織成長發展有利的籌資模式,並且利用這些理念來檢視不同模式的優勢和局限。

    受益人非消費者

    非營利部門為何沒能形成自己的籌資模式術語?其中一個原因是:運營相同大小的非營利機構比營利企業更加復雜。當營利企業找到為顧客創造價值的途徑時,往往也就找到了賺錢的方式——顧客會為此付費。但通常,這種模式在非營利部門中並不適用(除了極少數的例外)。當非營利機構找到為受益者創造價值的途徑時(例如幫助囚犯重新融入社會或保護瀕危物種),他們並沒有找到其經濟支撐點,籌資依然是一個問題。非營利組織為顧客創造價值的途徑和其籌資的途徑是不能融於一體的。
    杜克大學商學教授J. Gregory Dees (註四)在其關於社會企業的研究中,提出了「了解捐贈者價值主張與受益人群價值主張的重要性」。非營利金融基金組織(Nonprofit Finance Fund)的CEO Clara Miller對這種困境也有一種表述:所有的非營利機構都在運營兩種「業務」——一種與機構開展的項目活動有關,另一種與籌集慈善「補貼」有關。
    由於受益者與出資方之間的差異,非營利籌資模式的關鍵方面(和相應術語)需要與營利企業區別開來。這也是我們使用「籌資模式」而非「商業模式」來描述的原因。商業模式包含成本結構的選擇和受益者的價值主張,而籌資模式僅僅關注資金的問題,並不關心提供給受益者的項目和服務。
    所有的非營利機構管理者們都可以使用我們提出的這10種籌資模式來優化他們的資金籌集方式和工作上的管理方式,尤其隨著組織不斷的發展,這些模式會顯得愈發重要。當機構每年僅需籌集100萬美元時,它所能選擇的方式有很多,甚至僅僅是偶然的一個機會便可籌集夠這個額度。但當機構每年需要籌集2500萬美元、5000萬美元甚至更多時,它所能選擇的方式就變少了。這是因為能夠捐贈如此高額資金的決策者變少了(或許把他們捐的所有錢加在一起才夠),但影響到他們同意捐贈的因素卻增加了(或者他們很難完全被一個極具人格魅力的非營利領導者影響)。
    我們對大型非營利組織的調查,印證了上面提及的觀點。最近,我們選取了144家自1970年起創建的、目前年收入在5000萬美元(以上)的非營利機構進行了調研,發現這些機構不斷發展的重要原因都是找到了與機構業務完美匹配的特定資金來源(通常關注某一種特定資金來源),並且針對這些特定的資金來源構建了高效專業的內部籌資能力。可見,大型非營利機構都擁有成熟健全的籌資模式。
    當非營利機構需要籌集的資金數額越高時,在現有籌資市場上尋找擁有特定動機的捐贈者就變得更為重要。舉例來說,大量的個人捐贈都流向了公眾普遍關注的議題(例如乳腺癌研究),而主要的政府資助也流向了特定的方向(例如收養問題)。如果一年僅需要籌集幾百萬美元,還可以通過說服一些基金會或有錢人為某些特定目的捐贈而實現,那麼一年上千萬美元的籌資目標就很難通過這種方式達成了。
    這並不是說籌資市場是靜止不變的,它也會發生變化。於1970年舉行的首個地球日正好與當時環保議題的捐贈熱潮相呼應;1984-85年的埃塞俄比亞飢荒導致對國際賑災的支持顯著增長;上世紀80年代末的美國教育危機也為公立學校的籌資打下了基礎。盡管如此,變化是不能被預測的,因此我們不能完全指望變化帶來足夠的資金。除此之外,這些變革是由復雜的國內外事件的日積月累所導致的,而非區區一家非營利機構的工作就能夠做到。
    BELL(註五)(一家關注課後教育和暑期教育的機構)的聯合創始人Earl Martin Phalen有意地尋找特定的資金來源並從這種籌資模式中獲利。2007年他對一群非營利領導者講述了他的經歷:「我們過往的籌資策略是『今年要籌集相較於去年更多的資金』,但往往很難把握究竟能籌得多少錢。之後我們開始認真反思我們的籌資模式,發現當時一種政府資助和我們的工作特別契合。盡管采納這種方式需要對我們的項目進行部分調整,但我們現在可以很清楚的預見到各地運營成本中,70%以上的資金能通過這種方式籌得。」

    十種籌資模式

    為非營利組織設計籌資模型很具有挑戰性。為了實用,模型既不宜太寬泛也不能太細節。比如,一家服務有醫療保險的病人的社區診所和一家由美國國際開發總署支持的非營利機構,雖然都是由政府資助,但模式大不相同。將二者混為一談是徒勞無益的。反過來,如果專門為那些依據美國特殊教育法第一條 (Title I SES funds,註六)規定接受資助的非營利機構設計另一套模式,這又太過狹隘且不實用了。
    最終,我們依據三個參數歸納籌資模型——資金來源、決策者類型和決策者動機(見下文「判定模型」),歸納出了10種不同的模型。
    有趣的是,我們預想的幾種模型在研究中並沒能找到。例如:一種模型是依靠營利企業資助非核心業務(這部分業務與組織的核心使命完全分開)維持運營。另一種模型是嚴格遵照花錢買服務的方式,一般是公司對公司或者直接面向客戶,而沒有其余的籌資(來自於成員或主要受益人),也沒有政府支持。雖然有些非營利機構的確是這樣籌資的,但不在我們研究的大型機構之列。我們認為,相對於營利性機構而言,這些渠道不會使他們保持大規模可持續的優勢。
    接下來是10種籌資模式的描述,以及典型代表機構的介紹。這些模式按照主要出資者的類型排序。前三種模式 (「民間自發性愛心募捐模式」、「受益人回饋建構模式」和「組織成員自發性捐款模式」)通常由多人贊助。 第四種模型(「大投注者模式」)往往由單人或少數人和少數機構捐助。另外三種模型(「提供公共服務模式」、「政策創新模式」和「受益經紀人模式」模式)主要受助於政府。還有一種模型 (「資源回收模式」)由公司贊助。最後兩種模型(「市場制造模式」和「地方組織全國化模式」)通常有多種不同的贊助方。

    1. 民間自發性愛心募捐模式(Heartfelt Connector)

    一些非營利機構,例如,願望成真基金會 (Make-a-Wish Foundation,註七),它能夠壯大的原因是,他們能夠專注在各個階層的人都關注的議題上,並且建立一個結構化的方式,讓這些人能開始彼此聯接,而這種方式以往並不存在。運用這種方式籌資的非營利機構便屬於我們說的「民間自發性愛心募捐模式」。這些被共同關注的議題大量存在於環境、國際和醫療研究領域。但與那些主要關心個人議題,如某種宗教信仰、政治見解或運動愛好,渴望尋求一個個平台來聲明利益,結為同盟的非營利機構的模式不同,「民間自發性愛心募捐模式」一般通過特別的籌資活動與志願者建立明確的關系。
    Susan G. Komen 基金會就是這樣一個例子。Susan G. Komen基金會(註八)於1982年成立,至今有125個分支機構,以根除乳腺癌為目標,資助研究、支持教育、宣傳世界各地的治療項目、同時教育婦女及早檢查的重要性。該基金會的使命與婦女同在,即使他們的工作也許不會讓婦女直接受益。1997年至2007年間,Komen基金會年度籌資額從470萬美元上升到3億3千4百萬美元。每個捐款人的平均捐贈額很少,約為33美元,但基金會出色的籌資能力使得自身的籌資基礎得到不斷的延伸和拓展。它主要籌資手段是名為「Race for the Cure」(註九)的跑步活動。
    該基金會和會員每年舉行約120場跑步比賽,吸引超過一百萬人參加。這些賽事不僅讓個人捐款,並且鼓勵志願者組隊募款,並參與經歷賽事。
    使用 「民間自發性愛心募捐」模式來籌資的非營利機構領導應自問如下問題:
    • 是否有一大批人已經表示他們會為了此領域的原因而捐款?
    • 我們能否簡單而准確地表述清楚我們所做的事值得關注呢?
    • 有沒有一種自然而然的道路可以吸引大批志願者?
    • 我們是否有能力或者培養出機構內在的能力在哪怕僅僅是一個地理區域內接觸到廣泛的捐贈者?

    2.受益人回饋建構模式(Beneficiary Builder)

    一些非營利機構,例如「克利夫蘭診所」(Cleveland Clinic,(註十)),出資為特殊人群提供服務,但其收入則來源於接受過本機構服務的人們的額外捐贈,我們將這種籌資模式稱為「受益人回饋建構模式」,采用這種模式最典型的兩類機構是醫院和大學。通常,這些非營利機構的大部分收入來源於受益人購買機構提供的服務時所支付的費用。但這些費用往往不足以負擔機構提供服務的總成本。因此,機構會與過往的受益人建立長期關系以此獲得額外的捐款,我們將其取名為「受益人回饋建構模式」。
    盡管這些捐款的數目很小(平均約占醫院捐款總額的5%,占私立大學捐款總額的30%),但這些善款是建築、研究以及捐贈基金這類項目的重要資金來源。捐贈者積極捐贈是因為他們堅信曾經從機構獲得的幫助改變了他們的一生。使用「受益人回饋建構模式」的機構往往希望從幾筆巨額捐款中獲得足夠的資金支持。普林斯頓大學就是采用該籌資模式的一個例子。他們非常擅長鼓勵校友捐款,並擁有全美大學中最高的校友捐贈率——59.2%。在2008年,超過33000名本科畢業生校友總計向母校捐贈了4360萬美元。由於普林斯頓大學傑出的籌資能力,學校超過50%的運營預算是由捐款和捐贈基金的收益來支付的。
    考慮采用「受益人回饋建構模式」的非營利機構領導者應思考以下問題:
    • 我們的使命是否能同時創造個人利益和社會收益?
    • 個人在接受機構提供的服務後,是否會對機構產生很強的忠誠感?
    • 我們是否具備相關條件,以便與大量的受益人保持聯系?

    3.組織成員自發性捐款模式(Member Motivator)

    一些非營利機構,例如馬鞍峰教會(Saddleback Church,註十一),的主要收入來源是個人捐贈者,他們使用的籌資模式稱為「組織成員自發性捐款模式」。這些個人(同時也是非營利機構的成員)之所以捐款,是因為機構組織的活動已經和他們的生活緊密結合在一起,並使他們從中獲得共同的利益。使用「組織成員自發性捐款」這種籌資模式的非營利機構並非旨在組織團體活動,而是通過提供或支持那些成員(包括捐贈者)想要的活動而把大家聯系在一起。這類機構的活動通常與宗教、環境、藝術、文化以及人文科學有關。全國野生火雞聯合會(The National Wild Turkey Federation ,NWTF,註十二),這家致力於野生火雞的棲息地保育和促進捕獵的非營利機構就是采用這種籌資模式的一個例子。
    全國野生火雞聯合會為火雞捕獵者提供各類活動使他們從持續的參與中獲益,並逐漸發展為機構的忠實成員和籌資者。各地的聯合會成員每年會舉辦2000多場募款宴會,籌得的資金占機構年收入的80%。這些宴會提供多種捐贈方式:入場券(每人50美元並包括一年的會員資格);購買商品(每個參會者平均花費超過100美元);抽獎券(每場宴會收益16000美元)。宴會所需的抽獎獎品和出售的商品均由火雞聯合會的美國總部提供。每場宴會除去花銷,平均盈余在1萬美元左右。大部分宴會所籌集的資金會用於善款來源地的野生火雞及其棲息地保護上。
    考慮采用「組織成員自發性捐款模式」的非營利機構領導者應思考以下問題:
    • 我們的成員是否認為組織的活動直接有益於他們,即使這些利益是被大家共同分享的?
    • 我們是否能在募款活動中使成員們都參與進來並進行有效的管理?
    • 我們能否保證籌資方式始終與我們的核心會員利益相一致,即使這可能意味著籌資機會的減少和放棄開展那些不能引起會員共鳴的活動?

    4. 大投注者模式(Big Bettor)

    一些非營利機構,如斯坦利醫學研究所(Stanley Medical Research Institute,註十三),主要收入來源於少數個人捐贈者或基金會的資助。我們將這種籌資模式稱為「大投注者模式」。通常情況下,最初的捐贈者也是為解決和他們自身密切相關的問題而創建機構的創始者。建立之初,往往有一大筆的穩定資金作為後盾,支持機構快速成長。還有一種情況是,捐贈者會因為支持創新以及重要問題的解決方案而向現有的機構捐贈大額資金。采用「大投注者模式」的非營利機構主要致力於醫療研究或者環境問題。他們能吸引到可觀的資助,其原因在於:機構正在試圖解決的社會問題需要大量的資金投入來推動(例如,醫療研究機構需要大量的資金支持來攻克疾病治愈的研究);或這個機構解決問題的方法非常獨特且引人注目。
    致力於保護地球生物多樣性和促進人類與自然和諧共生的「保護國際」(Conservation International,CI,註十四)就是采用「大投注模式」的一個例子。CI有能力在世界範圍內找到那些對於維系全球生物多樣性至關重要的地區,並開展保育工作。憑借這一點,它就能吸引到願意資助大量金錢的人,也因此可以在地球保護方面帶來重要且深遠的影響。
    考慮采用「大投注者模式」的非營利機構領導者應思考以下問題:
    • 我們能否在一個可預見的時間範圍內,針對主要問題提出切實可行並且可持續的解決方案?
    • 我們能否清晰表明將如何運用這一大筆資金來實現我們的目標?
    • 富人或者基金會是否會對我們關注的問題和解決方案感興趣?

    5、 提供公共服務模式(Public Provider)

    許多非營利機構,例如Success for All基金會(註十五),參與政府購買的項目,提供如住房、社會工作和教育等必要的社會服務,並由政府分配資金。這類非營利機構所采用的籌資模式稱為「提供公共服務模式」。在一些情況下,政府將服務職能外包給非營利機構,但對接受資助的機構有一些特定要求,如遵循特定的報銷流程或提案申請過程。隨著「公共服務提供商」的發展,他們常會尋求其他的資金來源以增加其資金基礎。致力於支持流動人口及移民社區的兒童及家庭的TMC(Teaching & Mentoring Communities,註十六)(原德州移民理事會,Texas Migrant Council)就是一個采用「公共服務提供商」籌資模式的例子。
    TMC於1971年剛成立的時候,參加了聯邦政府的啟蒙項目(Head Start project,註十七),獲得政府資金支持的第一份的工作:幫助生活在雙語及二元文化的移民家庭的這些家庭的學前孩子做好上學准備。隨著TMC的發展,其領導者們意識到不能僅僅依靠這一個資金來源,並積極申請其他種類的政府資助。現在,TMC的資金來源包括聯邦政府、州政府和地方政府等多種渠道。機構也從德克薩斯州擴展至另外七個州,並開展了一系列新項目,例如識字、產前保健和消費者教育。
    考慮采用「提供公共服務模式」的非營利機構領導者應思考以下問題:
    • 機構的使命及項目內容是否和已有的大型政府項目相契合?
    • 我們能否證明我們的機構能比其他的競爭者更為出色地完成工作?
    • 我們是否願意花費時間去保證定期的合同續簽?

    6.政策創新模式(Policy Innovator)

    一些非營利機構,例如青年村(Youth Villages,註十八),主要依賴政府資助籌集經費,我們稱這種籌資模式為「政策創新模式」。這類非營利機構運用創新的方法來解決已有政府資助項目沒涵蓋到的社會問題。他們通過提出更為有效可行並且費用更低的計劃,來說服政府支持他們的新方案。(相比之下,「公共服務提供商」這種籌資模式是申請現有的政府資助項目從而獲得資金。「政策創新模式」的一個典型例子是「幫助美國」(HELP USA,註十九 ),該機構為流浪者提供過渡性住房,為低收入家庭提供可負擔的永久性住房。Andrew Cuomo(前紐約州長Mario Cuomo的兒子)於1986年創立了「幫助美國」,並提出名為「福利旅舍」(Welfare Hotels)的方式來替代當時紐約使用的付費旅館來安置流浪漢。
    當時無家可歸成為政府的一個主要公眾議題。正當政府准備嘗試新的解決方案時,「幫助美國」提出了解決住房危機的福利旅舍計劃。當時正值紐約市財政危機,這個方案不僅高效可行而且花費更低,由此Cuomo獲得了政府的初步支持。2007年,「幫助美國」的收入達到6000萬美元,這其中的80%來源於政府部門的資助,包括聯邦政府以及州和地方政府,它們的資助各占一半。目前,這個機構在紐約、費城、拉斯維加斯、休斯頓和布法羅都有運營。
    考慮采用「政策創新模式」(Public Innovator)籌資模式的非營利機構領導者應思考以下問題:
    • 我們是否能夠提出足夠創新的的解決方式(影響力及成本花費),使得政府放棄已有的解決方法?
    • 我們能否能向政府資助方證明我們的方案切實可行?
    • 我們能否與提倡變革的政府決策制定者建立牢固的關系?
    • 當前政府是否面臨足夠的壓力不得不進行變革?

    7.受益經紀人模式(Beneficiary Broker)

    一些非營利機構,例如艾奧瓦州學生貸款流動資金公司( Iowa Student Loan Liquidity Corporation,註二十), 在提供政府資助或支持的服務項目上相互競爭,他們使用的籌資模式稱為「受益經紀人模式」。這類機構的競爭領域通常包括住房、就業服務、醫療保健和學生貸款。它們和其他獲政府資助的機構的最大區別是:受益人可以自由選擇任意非營利機構來為其提供服務。大都會波士頓房屋合作伙伴 (The Metropolitan Boston Housing Partnership,MBHP,註二十一)是一家地方性非營利機構,負責馬塞諸塞州30個社區的住房補貼憑證項目,它是應用「受益經紀人模式」的一個例子。
    從1991年成立以來,該機構為有需要的家庭提供住房補貼憑證,獲得了「最值得信賴的服務提供方」的贊譽。現在,它已經成為波士頓地區最大的服務提供方,其網絡下擁有超過7,500個家庭的住房可供隨時租賃。它們還提供相關的服務,例如教育和預防無家可歸等項目。大都會波士頓房屋合作伙伴超過90%的收入來源於政府為其住房補貼憑證項目提供的小額管理費,其他款項則來自於企業和基金會。
    考慮采用「受益經紀人模式」的非營利機構領導者應思考以下問題:
    • 我們能否向政府證明我們有卓越的能力為那些擁有補貼憑證的人士提供服務?例如成功安置率與顧客滿意度反饋?
    • 我們能否提供相關的附加服務從而以最大限度的讓受益人的利益增值?
    • 我們能否掌握成為服務提供方所需要遵守的政府條例准則?
    • 我們能否找到籌集資金的方法來補充福利計劃中獲得的費用?

    8.資源回收模式(Resourse Recycler)

    一些非營利組織,例如美國關懷基金會(AmeriCares Foundation,註二十二),是通過企業及個人實物捐贈的模式發展起來的。我們將這種籌資方法稱為「資源回收模式」。公司願意捐贈一些商品,因為不這樣做,它們就會變成垃圾(例如有保質期的食品);又或是因為制造商品的邊際成本(註二十三)低,這些商品一般不會流入市場進行銷售(例如發展中國家的藥物)。實物捐贈通常是這類組織主要收入來源,但是采用「資源回收模式」必須籌集額外的資金用於運營開銷。大部分的資源回收項目主要涉及食物、農產品、藥物以及營養品,這些通常是受到國際關注的。美國新英格蘭地區最大的致力於解決飢餓問題的組織大波士頓糧食銀行(The Greater Boston Food Bank,TGBFB,註二十四),就是一個非營利組織運用「資源回收模式」籌資的例子。
    它每年將30萬磅的食物分配到超過600個地方組織去,這些組織包括食物銀行(註二十五)、流動廚房(soup kitchen,註二十六)、日間護理中心、老人中心和流浪者收容所。大波士頓糧食銀行通過很多方式獲得捐贈品。貨源中占主體的是零售商和制造商,另外它還從餐飲業那裡接受剩余的食品。2006年,來自公司的實物捐贈占到糧食銀行總收入的52%。聯邦州政府提供的商品及補助計劃,占到它的年預算的23%,這一部分錢被用於購買分發給受助人群的食物。另外,個人的現金捐款剛好補足了剩余的25%的收入,大波士頓糧食銀行用這部分錢支付機構的運營開銷及資本改進。
    考慮采用「資源回收模型」的非營利組織的領導人應該問自己以下問題:
    • 我們用於分配的產品有可能是建立在持續捐贈的基礎上的嗎?
    • 我們是否可以緊貼行業趨勢,發展專業性,使得我們可以接受捐贈的波動呢?
    • 我們是否有一個戰略來吸引那些用於運營開銷的現金?

    9.市場制造模式(Market Maker)

    一些非營利組織,例如公共土地信托(Trust for Public Land),提供同時滿足利他主義捐贈者和市場力量激勵者的服務。因為雖然人們願意花錢購買這類服務,但是對於營利組織來說這可能是不體面或是非法的。提供這類服務的非營利機構所采用籌資模式我們就稱為「市場制造模式」。器官捐贈就是個「市場制造模式」運作的例子。市場上有器官的需求,但是販賣器官是非法的。這類非營利機構的大多數收入直接來源於他們的業務上的收費或者是捐贈。大多數「市場制造者」在健康醫療領域運作,此外,也有一些在環保領域運作(例如土地保護)。美國腎髒基金會(The American Kidney Fund,AKF)是采用「市場制造模式」籌資的非營利組織的機構代表。美國腎髒基金會創辦於1971年,旨在幫助那些低收入的腎功能衰竭的人支付透析的費用。在2006年,該機構向63500名腎透析患者提供了8200萬美元的補助(人數占所有腎透析患者的19%左右),現在它已經進入腎透析患者可以尋求經濟援助的主要國家機構之列。
    在1996年之前,衛生保健提供商可以為需要做腎透析的患者支付聯邦醫療保險(Medicare)中的B部分(註二十七)和補充醫療保險(Medigap,註二十八)的保費(這部分大約占總費用20%)。但是在1996年,聯邦政府把這種行為定性為非法,因為這會導致一些患者被一些商家所騙。然而,這個新的規定使得成千上萬的患者無力負擔腎髒醫療的費用。美國腎髒基金會注意到了這個問題,設立了一個項目彌補,由基金會來支付這些保費,患者便能夠繼續得到治療。美國腎髒基金會的經費主要來源於醫療保健提供者和其他的公司。如今,它將用於為腎透析患者提供藥品的項目上的原則和方法,同樣也運用在治療骨質流失症的項目上。
    非營利組織的領導者如果想要采用「市場制造模式」,需要問自己以下問題:
    • 是否有一些團體的利益相關的資助者會支持我們的工作?
    • 是否有道德上的原因使得這個服務由非營利組織提供更合適?
    • 我們是否有值得信賴的方案和品牌?

    10.地方組織全國化模式(Local Nationalizer)

    目前很多非營利機構依靠當地的組織構建全國網絡來實現機構擴張,比如「大哥哥大姐姐組織」(Big Brothers Big Sisters of America,註二十九),我們稱這些非營利機構運用的籌資模式為「地方組織全國化模式」。這些機構主要關注某些特定議題,例如學校經費不足或者家長對孩子的榜樣作用。這些議題對於全國各地無力獨自解決的政府來說十分重要。這類項目大部分資金的主要來源是個人和企業捐款以及活動,只有極少部分是來自政府機關或其撥發的費用。很少有一個地方組織的運營費用高於5百萬美元,但所有組織的費用加到一起,卻是一筆相當大的金額。
    「為美國而教」(Teach for America ,TFA)便是運用此種模型的一個非營利機構。「為美國而教」組織選拔、培訓並讓剛畢業的大學生到全國不同的學校教書。該組織成立於1989年,直到2007年,組織的年收入超過9千萬美元。這依靠26個地方組織,「為美國而教」籌得超過75%的款項。這個模式能夠奏效的原因是:該組織提高了K-12(註三十)的教育品質,令當地出資者產生共鳴。在「為美國而教」內部有一種企業文化——把籌資視為在各個階段都至關重要的環節,並且聘用能夠拉動地區捐款增長的當地總管。
    考慮運用「地方組織全國化模式」的非營利機構領導者應該問自己以下問題:
    • 我們的慈善事業是否解決了某個地區領導者會優先考慮的問題?這個問題是否在全國範圍內的社區存在?
    • 在其他社區擴大我們的組織是否跟我們的目標相符?
    • 我們是否可以在其他社區復制這個模式?
    • 我們能否保證找到表現優秀的領導者並授權讓他們去運營我們機構在其他社區的當地組織?

    給非營利機構的解讀

    在目前的經濟形勢下,非營利的領導人迫不及待地到處找籌資,從而導致一些非營利機構偏離軌道。這是一個錯誤的舉措。經濟低迷的時候,非營利機構的領導者更應該去仔細檢視籌資策略和規範籌資方式。我們希望這篇文章能為非營利機構領導者提供一個操作的框架。
    非營利機構所采取的籌資模式各不相同,並不是所有的機構都適合開展大規模項目。但好消息是,如果非營利機構對他們所認為的最有效的籌資模式有更准確的認識,他們終會從中獲利,一些非營利機構也有可能因此創立一種能夠大量籌資的模式。就如前文所說,在1970年到2003年之間,大約有150個新非營利機構(不算大學和醫院在內)的年收入超過5千萬。
    另一方面,慈善家們對自己在公益領域的資金投入的效果也更加在意。越來越多的基金會開始投資他們的資助對像,幫助其改善項目以及籌資模式,比如Edna McConnell Clark基金會(註三十一)以及New Profit有限公司(註三十二)。我們希望這篇文章能夠幫助慈善家對自己的資助策略有更清晰的認識,以便他們能夠更有效地支持自己所資助的項目。
    社會期望非營利部門和慈善部門能夠解決重大問題,為了實現這些期許,對籌資模式的現實了解也變得日益重要。
    註一:低成本供應商:即「低成本戰略」,是指企業通過有效的途徑降低物流成本,使企業以較低的物流成本贏得競爭優勢的戰略。
    註二:剃刀和刀片模式:1903年,年近50的金·吉列(King Gillette)花了四年時間發明了一種可更換刀片式剃須刀,在最初銷售的這一整年裡,只賣出了51副刀架和168枚刀片。但接下來,他以極低的折扣將數百萬副刀架賣給美國陸軍當作生活必需品發給了士兵們。後來他又設法將刀架和幾乎所有商品都捆綁在了一起 ——從綠箭口香糖到紅茶茶包,不一而足。僅僅又過了一年,他就已經售出了9萬副刀架和1240萬枚刀片。這種用低價商品做引子吸引顧客購買高價商品或長期增值服務的手段被稱為「剃刀和刀片」、「交叉補貼」商業模式。
    註三:快速跟進者:「快速跟進者」戰略指企業在進行新產品的研究、開發以及進入市場的過程中,密切注意競爭對手的行動,並且在對手推出新產品後,對消費者的需求反饋迅速作出反應,並快速推出自己的更符合市場需求的創新型產品。
    註四:J. Gregory Dees:杜克大學商學院負責實踐指導的教授,主要研究領域包括社會創業、非營利組織管理、慈善事業、經濟和道德等。http://www.fuqua.duke.edu/faculty_research/faculty_directory/dees/
    註五:BELL:一家關注課後教育和暑期教育的機構,旨在改變生活在農村以及資源匱乏地區的孩子的學習情況、增強他們的自信並從而改變他們的人生軌跡。
    註七:願望成真基金:於1989年投入服務,成立的初期命名為「願望成真」;1998年在香港注冊為非牟利慈善機構,並成為總部設於美國的「國際願望成真基金」的會員。香港的願望成真基金致力幫助在香港及澳門正在受嚴重疾病煎熬的小朋友實現一個特別願望,從而讓病童及其家人帶來喜悅與希望,為他們創造一段美妙的回憶。 註八:Susan G. Komen 基金會
    註九:Race for cure
    註十:克裡夫蘭診所:一個非營利的醫學學術研究中心,同時提供醫療護理服務,是健康情況調查、教育方面的領導者。
    註十一:馬鞍峰教會:馬鞍峰教會為南加州社區提供各種輔導咨詢和服務項目,開展基於當地家庭的小群體會議、全球推廣計劃並且定期舉行聖經研討會等。
    註十三:斯坦利醫學研究所:斯坦利醫學研究所是一家支持關於精神分裂和躁郁症研究和治療的非營利機構。
    註十四:保護國際(Conservation International):保護國際為一非政府組織,總部設在美國華盛頓特區。創建於1987年,目前有超過900位雇員,在超過40個國家進行保護工作,其中90%的雇員是這些國家的公民。項目開展地區以非洲、亞洲、大洋洲與中南美洲雨林的發展中國家為主,並設有中國項目。
    註十五:Success For All
    註十六:TMC(Teaching&Mentoring Communities):在政府和私人合作伙伴的協助下,通過為新興社區的孩子提供教育和培訓,從而為他們創造提升的機會,並以此幫助他們及他們的家人。
    註十七:啟蒙項目:啟蒙項目是美國衛生及公共服務部的一個項目,旨在為低收入家庭提供全面的早教、健康、營養、家長參與等服務。
    註十八:青年村:青春村是一個私人的非營利性組織,致力於幫助情緒和行為困擾的兒童和他們的家庭走上成功的道路
    註十九:幫助美國
    註二十一:大都會波士頓房屋合作伙伴(MBHP)
    註二十二:美國關懷基金會:美國關懷基金會是一家專注於賑災和人道主義支援的非營利組織,為災區提供急需藥物並提供長期的健康護理服務。
    註二十三:邊際成本:邊際成本是指廠商每增加一單位產量所增加的成本。
    註二十五:食物銀行:也稱食品銀行,主要為經濟有困難人士提供暫時性膳食支援,鼓勵他們自力更生,食物來源主要由團體及私人捐助,過去有銀行、連鎖快餐店、酒店、超市及食品供應商響應,捐贈熟食、干糧及餐券,或以特惠價出售食品。香港社福界近年來積極提倡此措施。
    註二十六:流動廚房:為飢餓者提供免費或者低價飯菜的地方,一般設立在低收入地區,主要由一些志願者、慈善組織或者教會運作。
    註二十七:聯邦醫療保險(Medicare)中的B部分 註二十八:補充醫療保險(Medigap)
    註二十九:大哥哥大姐姐組織(Big Brothers Big Sisters of America):美國的非營利組織,目標是通過一對一的專業指導,幫助孩子發揮潛能。
    註三十:K12:美國基礎教育的統稱。「K12」中的「K」代表Kindergarten(幼兒園),「12」代表12年級(相當於我國的高三)。「K-12」是指從幼兒園到12年級的教育,因此也被國際上用作對基礎教育階段的通稱。
    註三十二:New Profit
    「Aha社會創新學院」簡介:「Aha社會創新學院是一家專注於用創新的方式解決社會問題的專業支持性機構,提供社會創新和社會企業領域的培訓、研究、諮詢和知識共享等服務,幫助社會創新的組織和個人產生真實的社會效應,並通過積極的跨界合作,參與推動一個有效的社會創新生態圈的形成。
    我們的定位:「Aha社會創新學院」是一家智庫(think tank),也是一個行動機構(do tank),其根本目的在於鼓勵和幫助更多的人和機構參與社會創新,解決實際的社會問題,產生積極的社會效應。 我們的使命:通過幫助每一個人參與社會創新,實現一個自由而功能齊備的社會 我們的願景:Everyone is a change maker and every business is a social business. 我們的價值觀:專業專注、協作共享、國際視野、行動導向
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  • 企業社會責任的迷思

    企業社會責任的迷思

    文:Aha社會創新學院
    編按:本文是「史丹佛社會創新評論」創刊10年來被大學課堂上使用最多的10篇文章之一,原文標題為「The Myth of CSR」。作者是Deborah Doane,畢業於倫敦政治經濟學院,世界發展運動前董事,並曾任公平貿易基金會委托人、世界自然基金會WWF消費可持續項目主管等。目前定居在班加羅爾,是一名作家和顧問。本文由「Aha社會創新學院」組織翻譯並做註釋。
    英文原文:The Myth of CSR
    我們往往假設企業可以在保證經濟效益的同時又積極做善事,但問題在於市場並不是這麼運作的。
    近年來,企業社會責任(以下簡稱CSR)運動已經從美體小鋪(Body Shop)(註一)、本傑瑞(Ben& Jerry’s)(註二)等少數幾家公司所熱心的一項邊緣活動,發展成了耐克、麥當勞等傳統的企業領頭羊明顯會優先考慮的事項。從葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)(註三)向非洲捐獻抗逆病毒藥物,到惠普的企業志願者服務項目,再到星巴克大批量採購公平貿易咖啡(Fair Trade coffee)(註四),有關企業良好行為的媒體報道現在司空見慣。事實上,企業社會責任(CSR)被不斷放大,以至於今年早些時候,《經濟學人》甚至專門用了一期內容對它作出譴責(註五)。
    一些人簡單地認為CSR是慈善的一種不同叫法。其實不然,這個詞可以被廣泛地定義為:企業在規章之外做出各種努力,以平衡利益相關者的需要和自身的營利需求。盡管在二十世紀70年代的社會審計運動(註六)中,我們就可以找到它的蹤影,但直到最近,現代CSR才獲得較大勢頭,足以讓《經濟學人》作出一次尖銳反駁。雖然在美國和歐洲,CSR的推動力略有不同,但某些重大事件,如1996年殼牌公司(Shell)布蘭特史帕爾鑽井平台沉入北海(註七)以及耐克等公司被指控使用「血汗工廠勞動力」,都引發了公眾對於公司運作體制的抗議,相應的,也激起了大公司對這類抗議的首輪重要回應。
    娜奧米·克萊恩(Naomi Klein)的名作《顛覆品牌全球統治》(No Logo)(註八),表達了一代人的心聲:盡管他們在繼1999年西雅圖反全球化暴亂(註九)後,成功組織了攻擊企業力量的活動,但是大公司已經掌控世界,對人類和環境構成了危害。
    在這場戰鬥中,企業並沒有逃避,而是打著企業社會責任的幌子,讓它來充當資本主義的友善面孔;而那場本來意在突顯企業的力量所帶來的問題的社會運動,在一定程度上對CSR的出現起到了助推作用。在各政府中,市場經濟占支配地位成了政治口號,因此他們基本不願規制企業行為。非政府組織看穿了這一點,他們意識到,也許和敵人合作可以讓他們獲得更大的動力:(註十)利用市場機制,通過消費者力量讓他們看到我們能帶來立即明顯變化的可能性。
    因此,處理供應鏈中社會標准問題的機構蓬勃發展,如美國的公平標簽協會(Fair Label Association)、英國的道德貿易組織(Ethical Trading Initiative)。聯合國與商界合作,建立了自己的全球契約(Global Compact)(註十一),其中包含九條與人權、環境相關的原則,這項契約被贊頌為未來的道德路線圖。盡管社會責任型投資(註十二)在一些圈子已流行多年,但最終,主流投資界仍然更青睞CSR:1999年,道瓊斯公司設立了道瓊斯可持續發展指數(the Dow Jones Sustainability Indexes),緊接著,富時社會責任指數(FTSE4Good)誕生了。所有這些行動都基於這樣一個觀念:公司在「做得好」的同時,也能夠「做好事」,他們既可以拯救世界,又可以賺取豐厚的利潤。
    CSR的空前發展,可能讓一些人對市場機制引發社會和環境變化的力量感到樂觀。但是,市場經常會失靈(註十三),尤其是在涉及公共產品時。因此,我們必須注意,CSR活動也受到市場限制因素的影響,即受制於那些最初導致這場運動的因素。

    讓市場奏效?

    表面看來,市場的確是一股強大的力量,它推動了企業行為的一些重大變化。現在,多數大公司除了常規的年度財務報告,還會主動發布一份社會與環境報告;與此同時,每年投入到社會責任型投資中的大量資金以幾何級數增長。一些和社會掛鉤的品牌,例如公平貿易(Fair Trade),正在飛速發展。根據合作社銀行(Co-operative Bank)的一份報告,2004年,英國的道德消費主義價值約250億美元。
    《經濟學人》上的文章指出,一家公司應該做的唯一一件對社會負責的事就是掙錢,因此,即便站在最樂觀的角度來看,采用企業社會責任計劃也是一種誤導。不過,現在有一些誘人的商業刺激因素,把公司推進或拉進了CSR的浪潮。例如,受到抵制威脅或因面臨訴訟而引起高度關注的公司,可能會把CSR當作一種策略,來向公眾展示他們更友好的一面。上世紀九十年代遭遇抵制的耐克和因肥胖問題惹上官司的麥當勞,就是這樣的例子。
    CSR計劃一旦確立,有可能引起一些公司的內部基本操作發生變化。就提高發展中國家工廠的勞動力待遇標准而言,現在很多人都把耐克視為全球引領者,並且耐克在透明度方面也是領頭羊。面對一起針對其「血汗工廠」勞工的訴訟,耐克選擇直面指責,並於今年在公司網站上發布了一份其工廠的完整清單及他們的社會審計報告。耐克並不是孤軍奮戰,其他許多品牌也形成了他們應對激進分子的獨有戰略,並獲得了不同程度的成功。
    但是,誰也不能提出合理的理由證明:這種類型的改變如果不斷累積,會使資本主義制度本身發生整體性的變化,而且,在短時間內,這似乎也不可能發生。

    市場失靈

    CSR這一概念簡化了原本較為復雜的一些觀點,同時,它不認為企業終究要在財務盈余與良好的道德結果間有所取舍。若是真的做出選擇,盈利必然重於道義。
    CSR策略在某些情況下可能有效,但極易受市場失靈的影響,其中包括:信息不對稱,外部效應(註十四),以及搭便車問題(註十五)。最重要的是,在公司良好業績與社會良好效應之間,總體來說常存在著一道鴻溝。個中原因我將通過四個關於CSR的迷思加以闡釋。

    迷思一:市場既可收獲短期財政收益也可實現長期社會效益

    在CSR中存有一個既定假設,即商業成果與社會目標多少能達成一致。此假定背後的邏輯鮮有人指明,但順著資本主義自由市場的另一假定便有跡可循,即:人們都是主動地追求個人利益最大化的,是市場的理性參與者。既然財源廣進、社會穩定以及環境裨益對人們都有利,那麼個人終將以合乎金錢利益以及社會責任的方式進行投資、消費、創建公司。換句話說,市場總能自我平衡。
    但是實際經驗表明,市場極少依此運轉。事實上,要證明諸如保護自然、培訓員工或是自發捐助當地社區團體的行為的確能夠幫助公司提升盈虧底線,這絕非易事。但是,也有一些將商業驅動與社會目標達成一致的成功案例,比如思科網絡技術學院,它致力於發展未來的勞動力儲備,但是在推進公益事業中只略盡薄力。
    不管怎樣,此類投資要在兩到四年內取得盈利——也就是在股票市場裡上市公司所要求的獲得回報的時長,是基本沒有可能。我們都知道,一旦公司發出 「盈利警告」,股價將在市場上縮水,其結果是導致在環境及社會等公益事業上的投資成了奢侈。而且,在公司的艱難時刻,CSR就會被擺在了置之不顧的砧板上。
    此間我們也目睹了一些公司的慘敗,雖然它們投資了如健康與安全體系這類可能產生長期效益的項目。例如,2004年因在阿拉斯加造成了健康與安全危害,英國石油公司為此奉上史上最高142萬美元的罰款,而公司總經理John Browne勛爵被視為CSR的主要倡導者,該公司也憑著相關項目斬獲多項榮譽。
    同時,沃爾瑪也因為員工待遇差可能遭到集體訴訟。不過,作為世界上規模最大、最成功的公司之一,沃爾瑪也因此壓低了成本、價格,得到投資者的獎賞。可以坦誠地說,市場追捧沃爾瑪。反觀好又多,沃爾瑪的競爭對手,卻因為替雇員的健康保險及其他保障買單而受到股東的壓力,被要求削減此類福利,以更強的競爭力對抗沃爾瑪(註十六)。股票市場的短期回饋要求導致CSR難以實現。當公司機器被股東利益主導,商業成果可能更難與公益事業取得一致。正如Marjorie Kelly在《資本的神聖權利》(The Divine Right of Capital)中所述:「將股東與投資者混為一談不甚妥帖,他們實為壓榨者」。

    迷思二:道德消費者促使改變

    盡管已存在一個小型市場,正在積極回報道德商業(註十七),但對大多數消費者來說,道德是一個相對意義上的東西。事實上,多數調查顯示,消費者關注更多的是如價格,味道,保質期這類的東西,而非道德標准。沃爾瑪的成功正好說明了這一點。
    在英國,良知消費數據顯示,盡管大多數消費者關心環境和社會問題——其中有83%的消費者打算進行道德感消費,但是只有18%的消費者偶爾進行道德感消費,至於那些能夠堅持道德和綠色消費的消費者,則更是少於5%。在美國,從1990年開始,Roper ASW一直對道德感消費做了追蹤記錄,並將消費者分成五種「綠色類型」:忠實行動家,鈔票支持型,認知關懷型,抱怨牢騷型,鴕鳥心態型。忠實行動型消費者是綠色程度最高的消費者,最有可能踐行自己的環保諾言,約占人口的9%。約占人口33%的鴕鳥心態型消費者最少參與到環保行動,他們不相信像購買綠色產品或循環使用這些個人行為能產生積極影響。
    《綠色消費者指南》的合著者Joel Makower從20世紀90年代早期開始就對道德消費主義數據追根溯源。他指出,盡管言論有些誇大其詞,但根據Roper ASW數據證明,這些年以來,道德消費者的行為幾乎沒有什麼變化。事實表明,綠色意識和綠色消費之間的差距很大。
    比如耗油大的運動型汽車,盡管燃油價格一路飛漲,但消費者依然鐘愛這一款汽車,2004年的銷售量增長8%。這些數據表明,氣候變化的威脅完全不能驅使消費者改變自己的消費行為,因為他們相信氣候變化對後代的影響比對自己的要大得多。                                      

    迷思三:企業道德競賽日趨激烈

    關於企業社會責任的另一個迷思就是企業之間的競爭壓力實際上會導致越來越多的企業也會在企業道德方面互相競爭。攀比顯著的表現是那些層出不窮的優秀企業獎勵計劃,如商業道德獎或財富雜志的年度「最佳雇主」競選。
    公司理所應當願意參與CSR計劃,因為後者能為它們提供良好的公共關系。但是,在某些情況下,這些善意的努力可能讓企業有機可乘,譬如簽署聯合國全球契約,而他們無須因為簽署條約改變任何行為。美國的企業觀察機構發現了一些公司為樹立環保形像而進行虛假公關的個案,同時也注意到各類公司是如何利用聯合國這塊金字招牌,作為拓展公共關系的工具的,如制作公司首席執行官與聯合國秘書長科菲·安南的合影。
    與此同時,企業爭相在社會責任投資指數榜中,如道瓊斯可持續發展指數,占得一席之地。但是,所有此類獎勵優秀企業行為的計劃也給我們帶來了新的風險,即在推廣「力爭上游」理念的時候,我們也傾向於獎勵「最好的壞人」。例如,英美煙草公司(註十八)在2004年發表的年度社會報告,幫助它贏得了聯合國環境規劃署/可持續報告獎。然而,懷疑者可能會問為什麼一家煙草公司,考慮到其產品所造成的巨大破壞,竟然可以憑借社會責任行為而獲獎。
    公司在努力爭取外界對其社會責任形像認可的同時,它們隱藏其社會不負責任行為的手段也日漸高明,如游說活動或避稅措施。美國的企業所得稅占國民生產總值的比例從1960年的4.1%一路跌至2001年的1.5%。結果,這反而限制了政府提供公共服務如教育的能力。當然,最終這也是一個企業可以加以利用的機會,打造良好的公關形像。助養和資助學校已是一些龍頭公司的常見CSR行為,如思科系統公司和歐洲超市巨頭樂購公司。

    迷思4:在全球經濟中,國家之間會為了自己的道德形像而相互競爭

    隨著對發展中經濟體的依賴日益增加,企業社會責任也日漸普及。(註十九)普遍認為,通過與全球經濟中那些更具主導地位的經濟體實現更緊密的結合,加上那些一直在積極推行企業社會責任項目和政策的跨國公司的密切關注,這些發展中經濟體的市場自由化最終將會帶來在人權和環境權利方面更好的保護。
    盡管如此,公司往往無法在發展中國家遵守自願性的行為標准,卻辯解道自己的運營完全符合所在國的法律規定。事實上,為了吸引外資,發展中國家的政府不得不放寬在人權和環境保護方面的法律法規要求。例如,在斯裡蘭卡,由於來自鄰國中國紡織制造業的競爭壓力不斷增大,當地服裝制造業正竭力游說政府增加工作時間。
    說到底,大多數的公司對發展中國家裡那些使整體工資始終處在很低水平的多方因素無能為力。盡管如此,對這些國家的很多人來說,能夠在跨國公司裡找到一份工作仍然比在本國成為一名醫生或者教師更值得去追求,因為工資會更高,工人的權益看起來也能夠得到更好的保護。

    拿什麼替代CSR?

    CSR的鼓吹者們付出了相當多的努力來制訂新標准、開發合作伙伴計劃和獎勵計劃,以便能夠將社會責任與商業利益統一起來,但這些努力可能無法改變整體形勢。很多時候,善行無意間也會帶來其它的消極影響。麥當勞銷售蘋果,意在應對肥胖症的挑戰,可實際上卻導致了蘋果生產上生物多樣性的丟失,因為麥當勞堅持要求買長相一致、保存期長的蘋果,這就很難對持續發展產生積極影響。
    在某些時候,我們應該問問自己,我們花了那麼大氣力推動的戰略會不會實際上只能帶來一般性的商業上的結果,而並沒有解決最根本的問題。其它計劃——從直接約束企業行為到更激進的企業機構改革——也許更可能產生我們所尋求的結果。
    傳統的約束模式會把規定強加給企業,以確保其行為對社會負責。約束的好處是帶來了可預見性,在許多情況下,還有革新。雖然直接約束遭到了企業的強烈反對,但通過它而不是單借助市場,可能更容易實現社會進步。
    其它強制型約束計劃在改變消費行為上比CSR的努力更有效。譬如,「社會標簽(social labeling)」在歐洲已經成為了改變消費行為的一個極為有力的工具。所有的家用電器都必須標明一種節能等級,最節能的現在占據了50%以上的市場份額。同時,在研究和法規的綜合作用之下,這些等級標准也在不斷提高。
    或許更重要的是,在歐洲和美國,運動的發起者和法律學者已經開始關注企業的法律結構(註二十)。目前,在西方的法律體系中,企業對其股東負主要責任,雖然其社會行為並不一定被禁止,但利潤最大化的行為才是准則。因此,企業實際上都會選擇把經濟效益置於社會效益之上。盡管少數注重社會效益的企業,像「公平貿易(Fair Trade)」企業,已經走出了一條不一樣的路子,但他們遠沒有在市場中占據主導地位。不過,他們的成功經驗正在被吸收,以提出一項新的機構模式,針對的是更大規模的由股東持有股份的企業。
    在英國,一個由「企業責任聯盟(CORE)」支持組建的包括130個非政府組織(NGO)的聯盟,已經向英國議會提交了審議事項,支持修改英國公司法,確保企業經理負有多項責任,不僅是對他們的股東,也是對其它利益相關方,包括社區、雇員以及環境的責任。在他們的建議裡,要求企業對任何涉及其它利益相關方的消極影響都要斟酌、應對、緩解並報告。
    而在大洋彼岸,「企業20/20(Corporation 20/20)」,這項由「商業道德(Business Ethics)」和「Tellus研究所」共同發起的倡議,已經提出了一系列新的原則,把社會責任奉為從企業建立起就應該遵守的神聖的准則,而不是可有可無的一次性補充。這些原則的制定者包括法律學者、活動家、企業、工會和新聞媒體;雖然這些原則還在討論階段,但最終可能被制定成法律,激勵那些更有能力應對諸如貧困、氣候變化或生物多樣性的企業。那時,公正和民主之類的價值會是社會企業(註二十一)部門的支柱,比單純的追逐利潤要重要;而且,盡管企業在私營領域會繼續追逐利潤,但也不能對社會造成損失。
    當然,讓這些想法中的任何一個被大規模采納都還有很長的一段路要走,即便是在CSR運動已經取得政府和公眾的信任,並把我們帶入了一種虛假的安全感中的時候。通過CSR,市場有可能帶來一些改變,但只有市場還不能帶來CSR支持者所希望的進展。《經濟學家》的論證說對了一半—— CSR只能是一種公關策略,但它卻沒能認識到企業制度本身可能才是問題的核心所在。到最後,CSR會變成一種安慰劑,留給我們的是在不久的將來逐漸增加的巨大的全球化挑戰。
    註一:美體小鋪(The Body Shop)是高質量面部肌膚及身體護理產品品牌,由Anita Roddick於1976年在英國成立。The Body Shop全部不使用動物測試,並透過公平貿易購買天然原材料。社群貿易計劃是公平貿易策略,是唯一采用公平貿易方式的化妝品公司。The Body Shop率先提倡提高企業透明度,並根據五個價值觀發起各項行動:支持社群貿易、維護人權、反對動物測試、積極支持自尊和保護我們的地球,對推動社會和環保改革不遺余力。
    註二:Ben& Jerry's(美國冰淇淋品牌)其產品聞名遐邇的原因除了對產品品質的嚴格控制外,還有公司社會公益導向的企業使命,公司在生產過程和包裝材料選擇等方面都遵守嚴格的環境標准。該公司以其產品彰顯出了自己的環境意識、社會良知和經濟責任感。此據以《經濟學家》的譴責結尾,以引起讀者閱讀的興趣。
    註三:葛蘭素史克股份有限公司是總部位於英國倫敦的全球第三大的制藥、生物以及衛生保健公司。
    註四:香港樂施會為公平交易整理出八項特點:其一,在農民、商人和消費者之間建立一個長遠而平等的伙伴關系;其二,在交易過程中,讓農民得到合理和穩定的回報,足以支付種植成本和基本生活開支;其三,提倡可持續的生產種植模式,讓環境受到保護,減少水土流失和災害等情況發生;第四,農民成立和經營合作社,以可支付生產成本及維持基本生活的公平」價格,向非政府機構或公司出售咖啡;第五,農民與外國買家建立直接聯系,從而更有力地影響商品價格;第六,買家預先支付一筆款項,並簽訂一份較長期的購買合約,以保障咖啡農的生計;七,利用不損環境的種植方法,確保土地的土質得以維持;八,以部分利潤回饋社會,例如興建學校、安全食水供應設施、診所等,促進社區的長遠持續發展。星巴克是目前規模最大的「公平貿易認證」咖啡采購商之一,把「公平貿易認證」咖啡的驗證過程與星巴克的「咖啡與種植農公平」慣例准則相結合,增進小規模咖啡種植農、其所在社區和對環境的正面影響。星巴克承諾將在2015年全球全線使用公平貿易咖啡豆。
    註六:關於這段歷史的介紹
    註七:1995年,殼牌卷入了20世紀90年代被廣為分析並被經常引用的企業社會責任爭議:布倫特斯帕石關於這段歷史的介紹
    註八:圖書介紹
    註九:西雅圖運動1999年,世貿組織第三屆部長會議在西雅圖開幕。同時全球化抗議隊伍走上了美國華盛頓州西雅圖街頭,呼吁世貿組織關心貿易環境和勞工福利政策等問題,對全球化表達不滿與抗議。他們的行動最終迫使世貿組織部長會議推遲會議開幕,在西雅圖11月30爆發大規模示威游行之後,包括印度、英、法、玻利維亞、瑞士、巴西、泰國等許多國家數以百萬計的人們自發地湧上街頭舉行抗議活動。這所有反全球化的示威游行都被稱為「99西雅圖運動」(Seattle’99)。2007年,電影《西雅圖戰爭》(Battle in Seattle)正是以此為背景拍攝而成。
    註十:顧客把鈔票當選票,用實際的購買行動來影響企業發展。
    註十一:具體的准則
    註十二:社會責任型投資是永續經濟發展的產物。它借由整合多方面的考量(社會正義性、環境友好、財務績效)於投資過程中,使得社會責任型投資可以同時產生財務性及社會性的利益。社會責任型投資並不是一個特定的商品名稱,而是指一種為投資組合設定特定價值的應用方法或哲學。
    註十三:市場失靈是指市場無法有效率地分配商品和勞務的情況。對經濟學家而言,這個詞彙通常用於無效率狀況特別重大時,或非市場機構較有效率且創造財富的能力較私人更強的時候。另一方面,市場失靈也通常被用於描述市場力量無法滿足公共利益的狀況。在此著重於經濟學主流的看法。通俗的講,就是公共產品無法被那些真正需要但卻缺少購買力的人所擁有。例如我國的部分經濟適用房、醫院的特需病房等被富人占有,而不是那些真正需要的人。
    註十四:最早源於火車運行時產生的火花對鐵軌周邊的農田產生危害,而火車公司並未對受到損害的農民進行賠償,而被統稱為「外部效應」。經濟外部性是經濟主體(包括廠商或個人)的經濟活動對他人和社會造成的非市場化的影響。即社會成員(包括組織和個人)從事經濟活動時其成本與後果不完全由該行為人承擔。分為正外部性 (positive externality) 和負外部性(negative externality)。正外部性是某個經濟行為個體的活動使他人或社會受益,而受益者無須花費代價,負外部性是某個經濟行為個體的活動使他人或社會受損,而造成外部不經濟的人卻沒有為此承擔成本。如工廠排放氣體和液體造成的大氣污染或是水體污染,並未被征收排污費。
    註十五:公共物品消費的非排他性和非競爭性使得公共物品的消費和生產具有自己的特點,同時給市場機制帶來一個嚴重的問題——搭便車問題。搭便車問題往往導致市場失靈,使市場無法達到效率。在市場中,只有參與者才能產生集體感。 更多相關內容參見:曼瑟爾·奧爾森(1995年)《集體行動的邏輯》
    註十六:好又多於2010年被沃爾瑪收購。
    註十七:比如公平貿易組織
    註十八:英美煙草自1902年成立以來,就一直致力於履行為雇員不斷提供培訓及教育的承諾,並提供可觀的員工福利,包括免費醫療服務、在若干廠房提供的員工膳食津貼、培訓和教育計劃以及退休計劃等。還體現公司在員工慈善捐助方面,包括允許員工請假參加志願活動、對等捐款、開展「工資贈與」服務等。憑借經濟、社會和環境方面的業績,英美煙草入選2008/2009道瓊斯可持續發展世界指數(Dow Jones Sustainability World Index)和道瓊斯STOXX可持續發展歐洲指數(Dow Jones STOXX Sustainability Index for Europe)。這也是英美煙草連續第七年獲此殊榮。
    註十九:社會問題日益普及是因為發達國家的污染企業將工廠轉移到欠發達國家而引發的全球性污染引起的。所以隨著全球經濟的發展,企業社會責任的問題也會日益增多。正如壞蘋果法則那樣,一個壞蘋果留在一筐好蘋果裡,結果將得到的是一筐壞蘋果。企業無法在發展中對社會責任負責,那麼受到損害的將是整個人類社會。
    註二十:通過推行法律調理來推進企業社會責任。
    註二十一:社會企業指新興企業,能產生社會價值的企業
    「Aha社會創新學院」簡介:「Aha社會創新學院是一家專注於用創新的方式解決社會問題的專業支持性機構,提供社會創新和社會企業領域的培訓、研究、諮詢和知識共享等服務,幫助社會創新的組織和個人產生真實的社會效應,並通過積極的跨界合作,參與推動一個有效的社會創新生態圈的形成。
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