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非營利組織的10種籌資模式

2014.08.08
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合作轉載

文:Aha社會創新學院

編按:本文是「史丹佛社會創新評論」創刊10年來被大學課堂上使用最多的10篇文章之一,原文標題為「Ten Nonprofit Funding Models」。作者為William Landes Foster、Peter Kim和Barbara Christiansen,三人分別為Bridgespan集團的合夥人、紐約分部經理以及波士頓分部顧問。本文由「Aha社會創新學院」組織翻譯並做註釋。

英文原文:Ten Nonprofit Funding Models


營利性企業經常使用商業模式(如「低成本供貨商 」(註一)、「免贈品行銷(剃刀和刀片)」(註二)等)簡潔扼要地描述公司的成立和持續發展的方式。而對非營利組織的領導人們非常不利的一點是:至今仍然沒有一套相應的術語來描述它們的籌資方式。


錢的問題一直是非營利機構領導人之間談論不休的話題:我們需要多少錢? 我們從哪兒籌錢?為什麼錢不能再多一點?經濟不景氣時,人們會更加頻繁而急迫地提出這些問題。不幸的是,這些問題並不那麼容易回答。因為非營利機構的領導往往更擅於設計項目而不是為自己的機構籌資,同時慈善家們卻常常難以知曉自己的捐贈究竟取得了什麼樣的社會影響(或是存在著怎樣的問題)。

這樣的現狀會導致一系列的後果:如果非營利機構與資助者的目標不吻合時,錢就無法流向那些能夠創造最大價值的領域。正是因為這樣,那些非常有前景的項目往往而被取消、削減、或者根本不能實施。當資金緊張時,隨之而來的便很有可能是一場非營利機構間搶奪善款資源的混亂局面。

相比之下,營利行機構在財務方面的問題上更加明晰。尤其是當它涉及到不同的企業是如何運作時,這就可以用一套「商業模式」來概括。雖然目前還沒有一個明確的企業商業模式清單,但是無論是投資者還是企業高管,對於不同商業模式的內涵、都有著足夠的共識,因此他們可以針對各種企業戰略進行深入探討。例如,當一家公司被說成是「低成本供應商」,或者是一個「快速跟進者」(註三)時,我們都會很清楚地了解這家公司大致的運營模式。同樣的,如果有人說一家公司采取的是「剃刀和刀片」模式,那麼其他的人都可以理解:這裡說的是一種持續性的客戶關系模式,而不一定僅僅指的是剃須刀行業。

這種簡潔的表達方式可以使得企業的領導者們能夠快速清晰地表明他們將如何在市場中致勝,同時,也使得投資人更容易地測試企業管理者要如何讓公司賺錢。這種在同一話語基礎上來來回回的溝通方式增加了商業成功和投資者賺錢的概率,而過程所給每個人帶來的經驗更是數不勝數。

相較而言,非營利機構則很少能夠就「機構的長期籌資戰略」進行同樣清晰明了的解釋。這是因為不同的非營利機構采用的不同籌資策略從來沒有被清晰地界定過。這不僅僅是在表達方式上的匱乏,更反映出,且加劇了我們對非營利機構籌資策略理解和思考的清晰度不夠的問題。

通過研究,我們篩選出了10種美國大型非營利機構最經常使用的籌資模式。我們的目的不在於為任何特定的非營利機構選定某種對應的籌資方式,我們希望的是能夠幫助非營利機構的領導者們更清晰地闡述,他們認為對組織成長發展有利的籌資模式,並且利用這些理念來檢視不同模式的優勢和局限。

受益人非消費者

非營利部門為何沒能形成自己的籌資模式術語?其中一個原因是:運營相同大小的非營利機構比營利企業更加復雜。當營利企業找到為顧客創造價值的途徑時,往往也就找到了賺錢的方式——顧客會為此付費。但通常,這種模式在非營利部門中並不適用(除了極少數的例外)。當非營利機構找到為受益者創造價值的途徑時(例如幫助囚犯重新融入社會或保護瀕危物種),他們並沒有找到其經濟支撐點,籌資依然是一個問題。非營利組織為顧客創造價值的途徑和其籌資的途徑是不能融於一體的。

杜克大學商學教授J. Gregory Dees (註四)在其關於社會企業的研究中,提出了「了解捐贈者價值主張與受益人群價值主張的重要性」。非營利金融基金組織(Nonprofit Finance Fund)的CEO Clara Miller對這種困境也有一種表述:所有的非營利機構都在運營兩種「業務」——一種與機構開展的項目活動有關,另一種與籌集慈善「補貼」有關。

由於受益者與出資方之間的差異,非營利籌資模式的關鍵方面(和相應術語)需要與營利企業區別開來。這也是我們使用「籌資模式」而非「商業模式」來描述的原因。商業模式包含成本結構的選擇和受益者的價值主張,而籌資模式僅僅關注資金的問題,並不關心提供給受益者的項目和服務。

所有的非營利機構管理者們都可以使用我們提出的這10種籌資模式來優化他們的資金籌集方式和工作上的管理方式,尤其隨著組織不斷的發展,這些模式會顯得愈發重要。當機構每年僅需籌集100萬美元時,它所能選擇的方式有很多,甚至僅僅是偶然的一個機會便可籌集夠這個額度。但當機構每年需要籌集2500萬美元、5000萬美元甚至更多時,它所能選擇的方式就變少了。這是因為能夠捐贈如此高額資金的決策者變少了(或許把他們捐的所有錢加在一起才夠),但影響到他們同意捐贈的因素卻增加了(或者他們很難完全被一個極具人格魅力的非營利領導者影響)。

我們對大型非營利組織的調查,印證了上面提及的觀點。最近,我們選取了144家自1970年起創建的、目前年收入在5000萬美元(以上)的非營利機構進行了調研,發現這些機構不斷發展的重要原因都是找到了與機構業務完美匹配的特定資金來源(通常關注某一種特定資金來源),並且針對這些特定的資金來源構建了高效專業的內部籌資能力。可見,大型非營利機構都擁有成熟健全的籌資模式。

當非營利機構需要籌集的資金數額越高時,在現有籌資市場上尋找擁有特定動機的捐贈者就變得更為重要。舉例來說,大量的個人捐贈都流向了公眾普遍關注的議題(例如乳腺癌研究),而主要的政府資助也流向了特定的方向(例如收養問題)。如果一年僅需要籌集幾百萬美元,還可以通過說服一些基金會或有錢人為某些特定目的捐贈而實現,那麼一年上千萬美元的籌資目標就很難通過這種方式達成了。

這並不是說籌資市場是靜止不變的,它也會發生變化。於1970年舉行的首個地球日正好與當時環保議題的捐贈熱潮相呼應;1984-85年的埃塞俄比亞飢荒導致對國際賑災的支持顯著增長;上世紀80年代末的美國教育危機也為公立學校的籌資打下了基礎。盡管如此,變化是不能被預測的,因此我們不能完全指望變化帶來足夠的資金。除此之外,這些變革是由復雜的國內外事件的日積月累所導致的,而非區區一家非營利機構的工作就能夠做到。

BELL(註五)(一家關注課後教育和暑期教育的機構)的聯合創始人Earl Martin Phalen有意地尋找特定的資金來源並從這種籌資模式中獲利。2007年他對一群非營利領導者講述了他的經歷:「我們過往的籌資策略是『今年要籌集相較於去年更多的資金』,但往往很難把握究竟能籌得多少錢。之後我們開始認真反思我們的籌資模式,發現當時一種政府資助和我們的工作特別契合。盡管采納這種方式需要對我們的項目進行部分調整,但我們現在可以很清楚的預見到各地運營成本中,70%以上的資金能通過這種方式籌得。」

十種籌資模式

為非營利組織設計籌資模型很具有挑戰性。為了實用,模型既不宜太寬泛也不能太細節。比如,一家服務有醫療保險的病人的社區診所和一家由美國國際開發總署支持的非營利機構,雖然都是由政府資助,但模式大不相同。將二者混為一談是徒勞無益的。反過來,如果專門為那些依據美國特殊教育法第一條 (Title I SES funds,註六)規定接受資助的非營利機構設計另一套模式,這又太過狹隘且不實用了。

最終,我們依據三個參數歸納籌資模型——資金來源、決策者類型和決策者動機(見下文「判定模型」),歸納出了10種不同的模型。

有趣的是,我們預想的幾種模型在研究中並沒能找到。例如:一種模型是依靠營利企業資助非核心業務(這部分業務與組織的核心使命完全分開)維持運營。另一種模型是嚴格遵照花錢買服務的方式,一般是公司對公司或者直接面向客戶,而沒有其余的籌資(來自於成員或主要受益人),也沒有政府支持。雖然有些非營利機構的確是這樣籌資的,但不在我們研究的大型機構之列。我們認為,相對於營利性機構而言,這些渠道不會使他們保持大規模可持續的優勢。

接下來是10種籌資模式的描述,以及典型代表機構的介紹。這些模式按照主要出資者的類型排序。前三種模式 (「民間自發性愛心募捐模式」、「受益人回饋建構模式」和「組織成員自發性捐款模式」)通常由多人贊助。 第四種模型(「大投注者模式」)往往由單人或少數人和少數機構捐助。另外三種模型(「提供公共服務模式」、「政策創新模式」和「受益經紀人模式」模式)主要受助於政府。還有一種模型 (「資源回收模式」)由公司贊助。最後兩種模型(「市場制造模式」和「地方組織全國化模式」)通常有多種不同的贊助方。

1. 民間自發性愛心募捐模式(Heartfelt Connector)

一些非營利機構,例如,願望成真基金會 (Make-a-Wish Foundation,註七),它能夠壯大的原因是,他們能夠專注在各個階層的人都關注的議題上,並且建立一個結構化的方式,讓這些人能開始彼此聯接,而這種方式以往並不存在。運用這種方式籌資的非營利機構便屬於我們說的「民間自發性愛心募捐模式」。這些被共同關注的議題大量存在於環境、國際和醫療研究領域。但與那些主要關心個人議題,如某種宗教信仰、政治見解或運動愛好,渴望尋求一個個平台來聲明利益,結為同盟的非營利機構的模式不同,「民間自發性愛心募捐模式」一般通過特別的籌資活動與志願者建立明確的關系。

Susan G. Komen 基金會就是這樣一個例子。Susan G. Komen基金會(註八)於1982年成立,至今有125個分支機構,以根除乳腺癌為目標,資助研究、支持教育、宣傳世界各地的治療項目、同時教育婦女及早檢查的重要性。該基金會的使命與婦女同在,即使他們的工作也許不會讓婦女直接受益。1997年至2007年間,Komen基金會年度籌資額從470萬美元上升到3億3千4百萬美元。每個捐款人的平均捐贈額很少,約為33美元,但基金會出色的籌資能力使得自身的籌資基礎得到不斷的延伸和拓展。它主要籌資手段是名為「Race for the Cure」(註九)的跑步活動。

該基金會和會員每年舉行約120場跑步比賽,吸引超過一百萬人參加。這些賽事不僅讓個人捐款,並且鼓勵志願者組隊募款,並參與經歷賽事。

使用 「民間自發性愛心募捐」模式來籌資的非營利機構領導應自問如下問題:

  • 是否有一大批人已經表示他們會為了此領域的原因而捐款?
  • 我們能否簡單而准確地表述清楚我們所做的事值得關注呢?
  • 有沒有一種自然而然的道路可以吸引大批志願者?
  • 我們是否有能力或者培養出機構內在的能力在哪怕僅僅是一個地理區域內接觸到廣泛的捐贈者?

2.受益人回饋建構模式(Beneficiary Builder)

一些非營利機構,例如「克利夫蘭診所」(Cleveland Clinic,(註十)),出資為特殊人群提供服務,但其收入則來源於接受過本機構服務的人們的額外捐贈,我們將這種籌資模式稱為「受益人回饋建構模式」,采用這種模式最典型的兩類機構是醫院和大學。通常,這些非營利機構的大部分收入來源於受益人購買機構提供的服務時所支付的費用。但這些費用往往不足以負擔機構提供服務的總成本。因此,機構會與過往的受益人建立長期關系以此獲得額外的捐款,我們將其取名為「受益人回饋建構模式」。

盡管這些捐款的數目很小(平均約占醫院捐款總額的5%,占私立大學捐款總額的30%),但這些善款是建築、研究以及捐贈基金這類項目的重要資金來源。捐贈者積極捐贈是因為他們堅信曾經從機構獲得的幫助改變了他們的一生。使用「受益人回饋建構模式」的機構往往希望從幾筆巨額捐款中獲得足夠的資金支持。普林斯頓大學就是采用該籌資模式的一個例子。他們非常擅長鼓勵校友捐款,並擁有全美大學中最高的校友捐贈率——59.2%。在2008年,超過33000名本科畢業生校友總計向母校捐贈了4360萬美元。由於普林斯頓大學傑出的籌資能力,學校超過50%的運營預算是由捐款和捐贈基金的收益來支付的。

考慮采用「受益人回饋建構模式」的非營利機構領導者應思考以下問題:

  • 我們的使命是否能同時創造個人利益和社會收益?
  • 個人在接受機構提供的服務後,是否會對機構產生很強的忠誠感?
  • 我們是否具備相關條件,以便與大量的受益人保持聯系?

3.組織成員自發性捐款模式(Member Motivator)

一些非營利機構,例如馬鞍峰教會(Saddleback Church,註十一),的主要收入來源是個人捐贈者,他們使用的籌資模式稱為「組織成員自發性捐款模式」。這些個人(同時也是非營利機構的成員)之所以捐款,是因為機構組織的活動已經和他們的生活緊密結合在一起,並使他們從中獲得共同的利益。使用「組織成員自發性捐款」這種籌資模式的非營利機構並非旨在組織團體活動,而是通過提供或支持那些成員(包括捐贈者)想要的活動而把大家聯系在一起。這類機構的活動通常與宗教、環境、藝術、文化以及人文科學有關。全國野生火雞聯合會(The National Wild Turkey Federation ,NWTF,註十二),這家致力於野生火雞的棲息地保育和促進捕獵的非營利機構就是采用這種籌資模式的一個例子。

全國野生火雞聯合會為火雞捕獵者提供各類活動使他們從持續的參與中獲益,並逐漸發展為機構的忠實成員和籌資者。各地的聯合會成員每年會舉辦2000多場募款宴會,籌得的資金占機構年收入的80%。這些宴會提供多種捐贈方式:入場券(每人50美元並包括一年的會員資格);購買商品(每個參會者平均花費超過100美元);抽獎券(每場宴會收益16000美元)。宴會所需的抽獎獎品和出售的商品均由火雞聯合會的美國總部提供。每場宴會除去花銷,平均盈余在1萬美元左右。大部分宴會所籌集的資金會用於善款來源地的野生火雞及其棲息地保護上。

考慮采用「組織成員自發性捐款模式」的非營利機構領導者應思考以下問題:

  • 我們的成員是否認為組織的活動直接有益於他們,即使這些利益是被大家共同分享的?
  • 我們是否能在募款活動中使成員們都參與進來並進行有效的管理?
  • 我們能否保證籌資方式始終與我們的核心會員利益相一致,即使這可能意味著籌資機會的減少和放棄開展那些不能引起會員共鳴的活動?

4. 大投注者模式(Big Bettor)

一些非營利機構,如斯坦利醫學研究所(Stanley Medical Research Institute,註十三),主要收入來源於少數個人捐贈者或基金會的資助。我們將這種籌資模式稱為「大投注者模式」。通常情況下,最初的捐贈者也是為解決和他們自身密切相關的問題而創建機構的創始者。建立之初,往往有一大筆的穩定資金作為後盾,支持機構快速成長。還有一種情況是,捐贈者會因為支持創新以及重要問題的解決方案而向現有的機構捐贈大額資金。采用「大投注者模式」的非營利機構主要致力於醫療研究或者環境問題。他們能吸引到可觀的資助,其原因在於:機構正在試圖解決的社會問題需要大量的資金投入來推動(例如,醫療研究機構需要大量的資金支持來攻克疾病治愈的研究);或這個機構解決問題的方法非常獨特且引人注目。

致力於保護地球生物多樣性和促進人類與自然和諧共生的「保護國際」(Conservation International,CI,註十四)就是采用「大投注模式」的一個例子。CI有能力在世界範圍內找到那些對於維系全球生物多樣性至關重要的地區,並開展保育工作。憑借這一點,它就能吸引到願意資助大量金錢的人,也因此可以在地球保護方面帶來重要且深遠的影響。

考慮采用「大投注者模式」的非營利機構領導者應思考以下問題:

  • 我們能否在一個可預見的時間範圍內,針對主要問題提出切實可行並且可持續的解決方案?
  • 我們能否清晰表明將如何運用這一大筆資金來實現我們的目標?
  • 富人或者基金會是否會對我們關注的問題和解決方案感興趣?

5、 提供公共服務模式(Public Provider)

許多非營利機構,例如Success for All基金會(註十五),參與政府購買的項目,提供如住房、社會工作和教育等必要的社會服務,並由政府分配資金。這類非營利機構所采用的籌資模式稱為「提供公共服務模式」。在一些情況下,政府將服務職能外包給非營利機構,但對接受資助的機構有一些特定要求,如遵循特定的報銷流程或提案申請過程。隨著「公共服務提供商」的發展,他們常會尋求其他的資金來源以增加其資金基礎。致力於支持流動人口及移民社區的兒童及家庭的TMC(Teaching & Mentoring Communities,註十六)(原德州移民理事會,Texas Migrant Council)就是一個采用「公共服務提供商」籌資模式的例子。

TMC於1971年剛成立的時候,參加了聯邦政府的啟蒙項目(Head Start project,註十七),獲得政府資金支持的第一份的工作:幫助生活在雙語及二元文化的移民家庭的這些家庭的學前孩子做好上學准備。隨著TMC的發展,其領導者們意識到不能僅僅依靠這一個資金來源,並積極申請其他種類的政府資助。現在,TMC的資金來源包括聯邦政府、州政府和地方政府等多種渠道。機構也從德克薩斯州擴展至另外七個州,並開展了一系列新項目,例如識字、產前保健和消費者教育。

考慮采用「提供公共服務模式」的非營利機構領導者應思考以下問題:

  • 機構的使命及項目內容是否和已有的大型政府項目相契合?
  • 我們能否證明我們的機構能比其他的競爭者更為出色地完成工作?
  • 我們是否願意花費時間去保證定期的合同續簽?

6.政策創新模式(Policy Innovator)

一些非營利機構,例如青年村(Youth Villages,註十八),主要依賴政府資助籌集經費,我們稱這種籌資模式為「政策創新模式」。這類非營利機構運用創新的方法來解決已有政府資助項目沒涵蓋到的社會問題。他們通過提出更為有效可行並且費用更低的計劃,來說服政府支持他們的新方案。(相比之下,「公共服務提供商」這種籌資模式是申請現有的政府資助項目從而獲得資金。「政策創新模式」的一個典型例子是「幫助美國」(HELP USA,註十九 ),該機構為流浪者提供過渡性住房,為低收入家庭提供可負擔的永久性住房。Andrew Cuomo(前紐約州長Mario Cuomo的兒子)於1986年創立了「幫助美國」,並提出名為「福利旅舍」(Welfare Hotels)的方式來替代當時紐約使用的付費旅館來安置流浪漢。

當時無家可歸成為政府的一個主要公眾議題。正當政府准備嘗試新的解決方案時,「幫助美國」提出了解決住房危機的福利旅舍計劃。當時正值紐約市財政危機,這個方案不僅高效可行而且花費更低,由此Cuomo獲得了政府的初步支持。2007年,「幫助美國」的收入達到6000萬美元,這其中的80%來源於政府部門的資助,包括聯邦政府以及州和地方政府,它們的資助各占一半。目前,這個機構在紐約、費城、拉斯維加斯、休斯頓和布法羅都有運營。

考慮采用「政策創新模式」(Public Innovator)籌資模式的非營利機構領導者應思考以下問題:

  • 我們是否能夠提出足夠創新的的解決方式(影響力及成本花費),使得政府放棄已有的解決方法?
  • 我們能否能向政府資助方證明我們的方案切實可行?
  • 我們能否與提倡變革的政府決策制定者建立牢固的關系?
  • 當前政府是否面臨足夠的壓力不得不進行變革?

7.受益經紀人模式(Beneficiary Broker)

一些非營利機構,例如艾奧瓦州學生貸款流動資金公司( Iowa Student Loan Liquidity Corporation,註二十), 在提供政府資助或支持的服務項目上相互競爭,他們使用的籌資模式稱為「受益經紀人模式」。這類機構的競爭領域通常包括住房、就業服務、醫療保健和學生貸款。它們和其他獲政府資助的機構的最大區別是:受益人可以自由選擇任意非營利機構來為其提供服務。大都會波士頓房屋合作伙伴 (The Metropolitan Boston Housing Partnership,MBHP,註二十一)是一家地方性非營利機構,負責馬塞諸塞州30個社區的住房補貼憑證項目,它是應用「受益經紀人模式」的一個例子。

從1991年成立以來,該機構為有需要的家庭提供住房補貼憑證,獲得了「最值得信賴的服務提供方」的贊譽。現在,它已經成為波士頓地區最大的服務提供方,其網絡下擁有超過7,500個家庭的住房可供隨時租賃。它們還提供相關的服務,例如教育和預防無家可歸等項目。大都會波士頓房屋合作伙伴超過90%的收入來源於政府為其住房補貼憑證項目提供的小額管理費,其他款項則來自於企業和基金會。

考慮采用「受益經紀人模式」的非營利機構領導者應思考以下問題:

  • 我們能否向政府證明我們有卓越的能力為那些擁有補貼憑證的人士提供服務?例如成功安置率與顧客滿意度反饋?
  • 我們能否提供相關的附加服務從而以最大限度的讓受益人的利益增值?
  • 我們能否掌握成為服務提供方所需要遵守的政府條例准則?
  • 我們能否找到籌集資金的方法來補充福利計劃中獲得的費用?

8.資源回收模式(Resourse Recycler)

一些非營利組織,例如美國關懷基金會(AmeriCares Foundation,註二十二),是通過企業及個人實物捐贈的模式發展起來的。我們將這種籌資方法稱為「資源回收模式」。公司願意捐贈一些商品,因為不這樣做,它們就會變成垃圾(例如有保質期的食品);又或是因為制造商品的邊際成本(註二十三)低,這些商品一般不會流入市場進行銷售(例如發展中國家的藥物)。實物捐贈通常是這類組織主要收入來源,但是采用「資源回收模式」必須籌集額外的資金用於運營開銷。大部分的資源回收項目主要涉及食物、農產品、藥物以及營養品,這些通常是受到國際關注的。美國新英格蘭地區最大的致力於解決飢餓問題的組織大波士頓糧食銀行(The Greater Boston Food Bank,TGBFB,註二十四),就是一個非營利組織運用「資源回收模式」籌資的例子。

它每年將30萬磅的食物分配到超過600個地方組織去,這些組織包括食物銀行(註二十五)、流動廚房(soup kitchen,註二十六)、日間護理中心、老人中心和流浪者收容所。大波士頓糧食銀行通過很多方式獲得捐贈品。貨源中占主體的是零售商和制造商,另外它還從餐飲業那裡接受剩余的食品。2006年,來自公司的實物捐贈占到糧食銀行總收入的52%。聯邦州政府提供的商品及補助計劃,占到它的年預算的23%,這一部分錢被用於購買分發給受助人群的食物。另外,個人的現金捐款剛好補足了剩余的25%的收入,大波士頓糧食銀行用這部分錢支付機構的運營開銷及資本改進。

考慮采用「資源回收模型」的非營利組織的領導人應該問自己以下問題:

  • 我們用於分配的產品有可能是建立在持續捐贈的基礎上的嗎?
  • 我們是否可以緊貼行業趨勢,發展專業性,使得我們可以接受捐贈的波動呢?
  • 我們是否有一個戰略來吸引那些用於運營開銷的現金?

9.市場制造模式(Market Maker)

一些非營利組織,例如公共土地信托(Trust for Public Land),提供同時滿足利他主義捐贈者和市場力量激勵者的服務。因為雖然人們願意花錢購買這類服務,但是對於營利組織來說這可能是不體面或是非法的。提供這類服務的非營利機構所采用籌資模式我們就稱為「市場制造模式」。器官捐贈就是個「市場制造模式」運作的例子。市場上有器官的需求,但是販賣器官是非法的。這類非營利機構的大多數收入直接來源於他們的業務上的收費或者是捐贈。大多數「市場制造者」在健康醫療領域運作,此外,也有一些在環保領域運作(例如土地保護)。美國腎髒基金會(The American Kidney Fund,AKF)是采用「市場制造模式」籌資的非營利組織的機構代表。美國腎髒基金會創辦於1971年,旨在幫助那些低收入的腎功能衰竭的人支付透析的費用。在2006年,該機構向63500名腎透析患者提供了8200萬美元的補助(人數占所有腎透析患者的19%左右),現在它已經進入腎透析患者可以尋求經濟援助的主要國家機構之列。

在1996年之前,衛生保健提供商可以為需要做腎透析的患者支付聯邦醫療保險(Medicare)中的B部分(註二十七)和補充醫療保險(Medigap,註二十八)的保費(這部分大約占總費用20%)。但是在1996年,聯邦政府把這種行為定性為非法,因為這會導致一些患者被一些商家所騙。然而,這個新的規定使得成千上萬的患者無力負擔腎髒醫療的費用。美國腎髒基金會注意到了這個問題,設立了一個項目彌補,由基金會來支付這些保費,患者便能夠繼續得到治療。美國腎髒基金會的經費主要來源於醫療保健提供者和其他的公司。如今,它將用於為腎透析患者提供藥品的項目上的原則和方法,同樣也運用在治療骨質流失症的項目上。

非營利組織的領導者如果想要采用「市場制造模式」,需要問自己以下問題:

  • 是否有一些團體的利益相關的資助者會支持我們的工作?
  • 是否有道德上的原因使得這個服務由非營利組織提供更合適?
  • 我們是否有值得信賴的方案和品牌?

10.地方組織全國化模式(Local Nationalizer)

目前很多非營利機構依靠當地的組織構建全國網絡來實現機構擴張,比如「大哥哥大姐姐組織」(Big Brothers Big Sisters of America,註二十九),我們稱這些非營利機構運用的籌資模式為「地方組織全國化模式」。這些機構主要關注某些特定議題,例如學校經費不足或者家長對孩子的榜樣作用。這些議題對於全國各地無力獨自解決的政府來說十分重要。這類項目大部分資金的主要來源是個人和企業捐款以及活動,只有極少部分是來自政府機關或其撥發的費用。很少有一個地方組織的運營費用高於5百萬美元,但所有組織的費用加到一起,卻是一筆相當大的金額。

「為美國而教」(Teach for America ,TFA)便是運用此種模型的一個非營利機構。「為美國而教」組織選拔、培訓並讓剛畢業的大學生到全國不同的學校教書。該組織成立於1989年,直到2007年,組織的年收入超過9千萬美元。這依靠26個地方組織,「為美國而教」籌得超過75%的款項。這個模式能夠奏效的原因是:該組織提高了K-12(註三十)的教育品質,令當地出資者產生共鳴。在「為美國而教」內部有一種企業文化——把籌資視為在各個階段都至關重要的環節,並且聘用能夠拉動地區捐款增長的當地總管。

考慮運用「地方組織全國化模式」的非營利機構領導者應該問自己以下問題:

  • 我們的慈善事業是否解決了某個地區領導者會優先考慮的問題?這個問題是否在全國範圍內的社區存在?
  • 在其他社區擴大我們的組織是否跟我們的目標相符?
  • 我們是否可以在其他社區復制這個模式?
  • 我們能否保證找到表現優秀的領導者並授權讓他們去運營我們機構在其他社區的當地組織?

給非營利機構的解讀

在目前的經濟形勢下,非營利的領導人迫不及待地到處找籌資,從而導致一些非營利機構偏離軌道。這是一個錯誤的舉措。經濟低迷的時候,非營利機構的領導者更應該去仔細檢視籌資策略和規範籌資方式。我們希望這篇文章能為非營利機構領導者提供一個操作的框架。

非營利機構所采取的籌資模式各不相同,並不是所有的機構都適合開展大規模項目。但好消息是,如果非營利機構對他們所認為的最有效的籌資模式有更准確的認識,他們終會從中獲利,一些非營利機構也有可能因此創立一種能夠大量籌資的模式。就如前文所說,在1970年到2003年之間,大約有150個新非營利機構(不算大學和醫院在內)的年收入超過5千萬。

另一方面,慈善家們對自己在公益領域的資金投入的效果也更加在意。越來越多的基金會開始投資他們的資助對像,幫助其改善項目以及籌資模式,比如Edna McConnell Clark基金會(註三十一)以及New Profit有限公司(註三十二)。我們希望這篇文章能夠幫助慈善家對自己的資助策略有更清晰的認識,以便他們能夠更有效地支持自己所資助的項目。

社會期望非營利部門和慈善部門能夠解決重大問題,為了實現這些期許,對籌資模式的現實了解也變得日益重要。


註一:低成本供應商:即「低成本戰略」,是指企業通過有效的途徑降低物流成本,使企業以較低的物流成本贏得競爭優勢的戰略。

註二:剃刀和刀片模式:1903年,年近50的金·吉列(King Gillette)花了四年時間發明了一種可更換刀片式剃須刀,在最初銷售的這一整年裡,只賣出了51副刀架和168枚刀片。但接下來,他以極低的折扣將數百萬副刀架賣給美國陸軍當作生活必需品發給了士兵們。後來他又設法將刀架和幾乎所有商品都捆綁在了一起 ——從綠箭口香糖到紅茶茶包,不一而足。僅僅又過了一年,他就已經售出了9萬副刀架和1240萬枚刀片。這種用低價商品做引子吸引顧客購買高價商品或長期增值服務的手段被稱為「剃刀和刀片」、「交叉補貼」商業模式。

註三:快速跟進者:「快速跟進者」戰略指企業在進行新產品的研究、開發以及進入市場的過程中,密切注意競爭對手的行動,並且在對手推出新產品後,對消費者的需求反饋迅速作出反應,並快速推出自己的更符合市場需求的創新型產品。

註四:J. Gregory Dees:杜克大學商學院負責實踐指導的教授,主要研究領域包括社會創業、非營利組織管理、慈善事業、經濟和道德等。http://www.fuqua.duke.edu/faculty_research/faculty_directory/dees/

註五:BELL一家關注課後教育和暑期教育的機構,旨在改變生活在農村以及資源匱乏地區的孩子的學習情況、增強他們的自信並從而改變他們的人生軌跡。

註六:美國特殊教育法

註七:願望成真基金於1989年投入服務,成立的初期命名為「願望成真」;1998年在香港注冊為非牟利慈善機構,並成為總部設於美國的「國際願望成真基金」的會員。香港的願望成真基金致力幫助在香港及澳門正在受嚴重疾病煎熬的小朋友實現一個特別願望,從而讓病童及其家人帶來喜悅與希望,為他們創造一段美妙的回憶。

註八:Susan G. Komen 基金會

註九:Race for cure

註十:克裡夫蘭診所一個非營利的醫學學術研究中心,同時提供醫療護理服務,是健康情況調查、教育方面的領導者。

註十一:馬鞍峰教會馬鞍峰教會為南加州社區提供各種輔導咨詢和服務項目,開展基於當地家庭的小群體會議、全球推廣計劃並且定期舉行聖經研討會等。

註十二:全國野生火雞聯合會

註十三:斯坦利醫學研究所:斯坦利醫學研究所是一家支持關於精神分裂和躁郁症研究和治療的非營利機構。

註十四:保護國際(Conservation International):保護國際為一非政府組織,總部設在美國華盛頓特區。創建於1987年,目前有超過900位雇員,在超過40個國家進行保護工作,其中90%的雇員是這些國家的公民。項目開展地區以非洲、亞洲、大洋洲與中南美洲雨林的發展中國家為主,並設有中國項目。

註十五:Success For All

註十六:TMC(Teaching&Mentoring Communities):在政府和私人合作伙伴的協助下,通過為新興社區的孩子提供教育和培訓,從而為他們創造提升的機會,並以此幫助他們及他們的家人。

註十七:啟蒙項目:啟蒙項目是美國衛生及公共服務部的一個項目,旨在為低收入家庭提供全面的早教、健康、營養、家長參與等服務。

註十八:青年村青春村是一個私人的非營利性組織,致力於幫助情緒和行為困擾的兒童和他們的家庭走上成功的道路

註十九:幫助美國

註二十:艾奧瓦州學生貸款流動資金公司

註二十一:大都會波士頓房屋合作伙伴(MBHP)

註二十二:美國關懷基金會:美國關懷基金會是一家專注於賑災和人道主義支援的非營利組織,為災區提供急需藥物並提供長期的健康護理服務。

註二十三:邊際成本:邊際成本是指廠商每增加一單位產量所增加的成本。

註二十四:大波士頓糧食銀行

註二十五:食物銀行:也稱食品銀行,主要為經濟有困難人士提供暫時性膳食支援,鼓勵他們自力更生,食物來源主要由團體及私人捐助,過去有銀行、連鎖快餐店、酒店、超市及食品供應商響應,捐贈熟食、干糧及餐券,或以特惠價出售食品。香港社福界近年來積極提倡此措施。

註二十六:流動廚房為飢餓者提供免費或者低價飯菜的地方,一般設立在低收入地區,主要由一些志願者、慈善組織或者教會運作。

註二十七:聯邦醫療保險(Medicare)中的B部分

註二十八:補充醫療保險(Medigap)

註二十九:大哥哥大姐姐組織(Big Brothers Big Sisters of America):美國的非營利組織,目標是通過一對一的專業指導,幫助孩子發揮潛能。

註三十:K12:美國基礎教育的統稱。「K12」中的「K」代表Kindergarten(幼兒園),「12」代表12年級(相當於我國的高三)。「K-12」是指從幼兒園到12年級的教育,因此也被國際上用作對基礎教育階段的通稱。

註三十一:Edna McConnell Clark 基金會

註三十二:New Profit


「Aha社會創新學院」簡介:「Aha社會創新學院是一家專注於用創新的方式解決社會問題的專業支持性機構,提供社會創新和社會企業領域的培訓、研究、諮詢和知識共享等服務,幫助社會創新的組織和個人產生真實的社會效應,並通過積極的跨界合作,參與推動一個有效的社會創新生態圈的形成。

我們的定位:「Aha社會創新學院」是一家智庫(think tank),也是一個行動機構(do tank),其根本目的在於鼓勵和幫助更多的人和機構參與社會創新,解決實際的社會問題,產生積極的社會效應。
我們的使命:通過幫助每一個人參與社會創新,實現一個自由而功能齊備的社會
我們的願景:Everyone is a change maker and every business is a social business.
我們的價值觀:專業專注、協作共享、國際視野、行動導向

觀察站/創報不難 永續才難

2014.08.08
合作轉載

聯合報╱記者陳怡臻(2014年8月4日)

媒體類的社會企業─四方報,常會被問起:「經營起來應該很辛苦吧?有辦法營運下去嗎?」

社會企業在創立初期,因經營模式與理念有別於一般企業,特別容易吸引大眾目光,甚至獲得許多資源。

前《四方報》總編輯張正說,所謂「人有善願,天必從之」。四方報創立之初,一直得到社會各界的協助,獲得意料外的成功,但繼續營運才是更難的事。

台灣社會企業在雖尚未訂定法規,卻有個不成文定義:「運用商業模式,解決社會問題,進而永續經營下去。」張正認為,若「實現社會目的」是社會企業存在的根本意義,萬一「目的」已達成,該如何永續經營?或是,有其他更好的方式也能達成同樣「目的」,又何必死守同一個組織?又或是,該社會企業無法達成該「目的」,也就更沒有永續的理由。

社企流網站創辦人林以涵說,若未來社企流無法營運也許值得開心,因為那可能代表著社會已處處是社會企業,創業「目的」已達成,不需再標榜自己的特殊了。也許對四方報或部分社企來說,更需要「提得起、放得下」的勇氣,去做一個真正「社會的企業」。

全文轉載自聯合報

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