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醫療創新:高C/P值印度醫院帶給美國的一堂課

2014.01.25

編譯:高克瑋

編按:本文作者為Vijay Govindarajan與Ravi Ramamurti,兩人分別為美國塔克商學院及東北大學的教授,同時也是2013年哈佛商業評論11月號「物超所值的醫療創新」一文的共同作者。


姑且不論美國總統歐巴馬所提出的健保法案(Obamacare )能否闖關成功,美國醫療照護面臨最大的挑戰依然是如何在縮減成本支出的同時,又能兼顧醫療的質與量。對此,印度幾間醫院的醫療創新方式或許能為美國指點明燈。

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印度整體的醫療照護體系存在許多問題,但是,其中有九家私人醫院卻能以遠比美國低廉的價格,提供優良的醫療照護品質。這些醫院大多擁有「國際聯合委員會」(註一)或是「全國醫院及醫療保健業者認證委員會」(註二)評薦合格的醫療品質,但價格只佔美國醫療費用的5-10%,且術後的併發症以及術後存活率並不遜於美國優秀醫院。不僅如此,這些醫院還可以獲利!

或許有人認為印度醫院之所以能夠獲利的主因,是醫療人員的薪資遠遠低於美國所造成的成本支出落差。然而,若將這些醫療人員的薪資提高近20倍,拉到與美國相同水平後再進行比較,其成本支出仍然只有美國的1/5而已,這是因為這些醫院是在極高的效率下來使用醫生、醫療器材與設備等資源,並竭力提升所有環節的使用效能。

這些醫院大部份的病患都不富有,且他們看病必須自行負擔60%的醫療費用。為了提供印度人人皆可負擔的醫療服務,醫院勢必要縮減成本。以下是印度醫院降低成本提高醫療品質的三項醫療創新,或許可供美國仿效。

第一項創新:利用軸幅式系統(Hub-and-spoke)來配置各級醫院的醫療資源。

印度有許多醫院將樞紐(Hub)醫院設立於主要城市,配備較先進的醫療設備及專業人員支援;衛星醫院(Spoke)則設立於偏鄉地區服務當地居民。樞紐醫院透過遠端電子通訊設備協助衛星醫院的醫師,提供醫療上的建議或讓病患轉診回樞紐醫院治療。因此,在樞紐醫院任職的重點培訓醫療人員有較多的手術機會,可不斷累積經驗,提升品質以及醫療程序。反觀美國的各級醫院都是獨立的個體,醫療人員沒有足夠的案例讓他們精進技巧及療程。

第二項創新:醫療任務分工。

透過醫療任務分工,將一般較例行性的照護工作交由經過訓練的二線人員,可減輕醫療人員的工作量,讓醫療人員專注處理其他較複雜的病例。印度許多醫院都已採取類似的做法,透過培訓高中畢業生來處理病患的日常照護工作,分擔醫護人員的責任。以外科為例,印度外科醫師的手術量平均高於美國2至3倍;相較之下,美國的醫院透過解雇處理日常事務人員達到削減成本的目的,不但沒有減輕醫療人員的重擔,反而加重醫師的負擔,進而造成醫療品質下降。

最後一項,也是最普遍的精簡方式:減少向國外採購醫療器材或是改變醫材的使用方法。

舉例來說,心臟手術使用的夾具在美國屬於一次性耗材;但在印度卻是滅菌後即可重覆使用的醫材。此外,在美國,醫療提供者採用論量計酬(Fee for Service)的給付方式(註三),也就是醫師的薪資是建立在提供給病患的服務項目上。因此,就連美國醫生自己可能也不清楚自己設計的療程需要花多少錢;反觀,有間印度醫院每天都會將前一個工作日的財務報表寄給醫師,鼓勵醫生從成本效益思考療程的設計。

「付出較高的價格,就能得到較好的醫療品質。」這是現階段美國最需要破除的醫療照護迷思。(編按:2010年美國人在健康醫療花費是OECD國家平均的2.5倍,約8,233美元)許多國家已經建立C/P值高的醫療照護系統,印度的例子就印證了醫療機構可以在大幅縮減成本的同時兼顧醫療品質;然而各國的醫療規範不盡相同,美國應師法各國醫療創新之長,而不是直接套用單一成功模式。

註一:國家聯合委員會(Joint Commission International,簡稱JCI),為美國醫療機構認證委員會(JC)的國際認證部門,成立於1997年,成立目的是希望透過評鑑、顧問諮詢、期刊發行及教育訓練的服務,來幫助各國的醫療組織提升其醫療照護的質量。
註二:全國醫院及醫療保健業者認證委員會(National Accreditation Board for Hospitals & Healthcare Providers,簡稱NABH),成立於2006年,目的是為了評鑑印度的醫療機構及醫療保健業者,其評鑑等級與JCI相近,同時也是國際醫療保健質量委員會(
ISQua)董事成員之一。
註三:論量計酬的給付方式(Fee-for-Service)︰醫生以替病患進行的服務收取費用,這些服務包含看診、檢查及手術。美國醫療改革人士對此提出嚴重質疑,他們認為這個模式等於是變相鼓勵醫療資源的浪費,這些費用應該用來提升醫療品質及效率,而非落入醫生口袋。


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