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社會企業的業務模式

2014.03.30
合作轉載

從一次種樹講起

社會企業這一概念最近幾年在國內正在為越來越多的人所知,然而對於什麼才是真正的社會企業、它的業務模式跟商業企業相比有哪些特點,能說得清楚的人卻並不多。這裡我想先從一次種樹的經歷開始講起。

5年前春天的一天,有幾個在「四大」工作的年輕人找到了我,想听聽我對於他們一個計劃的意見。那時我在北京生活,而北京的春天眾所周知,是沙塵暴頻繁光顧的季節。這幾個年輕人打算訂購一批專業的有12層防護的口罩,每一個上面都印上一句與環保有關的標語。然後他們會組織志願者在北京的鬧市區向行人一邊解釋與沙塵暴有關的知識,一邊推銷這些口罩,同時給購買者發一張印有一個網址和登陸帳號的卡片。所有的購買者都可以登錄網站,報名參加一次免費的周末郊遊種樹活動。每個口罩的成本是1.5元,而售價是15元。在收回了成本後,賺得的利潤全部用於購買樹苗和租用大巴車,最後種下的樹所產生的收益轉交給一家環保基金會。這幾個年輕人還為這個項目特意製作了一個精細的財務模型。

我對他們的計劃非常欣賞,也實際參與了兩次街頭售賣活動。最終整個項目順利地按計劃完成:購買口罩的人獲得了一份健康的防護(不少是男生買了給身邊一起逛街的女生用)、一次種樹的體驗和一次郊遊交友的機會;志願者參與了一次公益活動,很多人也在充當街頭小販的經歷中鍛煉了自己;北京的周邊多了一些綠色,也多了一些沙塵暴來襲時的防護;基金會擔負起了對樹苗的養護責任,也相應地獲得了未來的收益。這是一個多麼完美的項目,來自各方的參與者眾多,而又都能夠從中受益,並且整個項目在財務上是健康而又可持續的——如果幾位發起者想要來年繼續甚至擴大規模,完全可以留下一部分利潤繼續投入到這個項目裡去。

等等!那麼這幾位發起人的收益又是什麼呢?一次我在一所高校講課時分享了這個故事,在場的一個學生就提出了這個問題。她很困惑地問道:「這個項目有什麼意義嗎?他們最後什麼錢都沒掙到。」我用一句反問回答了這個問題:「難道掙錢才是一個項目唯一的意義嗎?」

社會企業業務模式的三根支柱

在傳統的觀念裡,商業和公益完全是兩個互不相關甚至截然相反的領域,前者唯利是圖、無商不姦,後者君子不言利、好事不留名。然而社會企業的出現正在給這種二元對立的觀念帶來巨大的衝擊。社會企業用商業的手段和智慧來解決社會問題、創造社會價值,用更形象的說法,就是「心」與「腦」的結合。這種結合如今在全球範圍內正越來越多的出現。以英國為例,根據2011年最新的調查數據,全英國有超過62000家社會企業,從業人員近50萬,營業額達到270億英鎊,已成為國民經濟中不可小覷的一支力量。更重要的是,它們承擔了大量公共服務的職能,並以更創新更有效的方式滿足著各類社區和社會的需求。

公眾對社會企業的認知度正在大幅提高,然而對於什麼才是真正的社會企業,很多人的標準大概和美國最高法院法官判定什麼是色情一樣:無法清晰地描述,但看到的時候就會知道。事實上,關於社會企業的定義有近百種之多,一般人大可不必深究。然而關於社會企業的根本特徵,有三點卻獲得了普遍的認可,同時它們也成為社會企業業務模式的三根支柱。

第一根支柱是社會效應(social impact),也就是說社會企業成立的首要目的是為了解決特定的社會問題、滿足特定的社會需求,從而創造出積極的社會效應,這也是社會企業和商業企業最根本的區別所在。一家名為Graydon Bakery的麵包坊僱傭殘障者做麵包師,它們用自己網站首頁上的一句話很好地詮釋了這種區別:「我們不是僱傭他們來烤麵包,我們烤麵包是為了僱傭他們。 」

除了社會效應,社會企業的業務模式還需要同時滿足另外兩重底線:不破壞環境和財務上可持續(否則,它就仍是傳統的非營利組織)。有人將這三重底線概括為社會企業的「3P」: people、planet、profit。這裡需要強調的是,利潤並非社會企業追求的首要目標,而且社會企業產生的利潤也必須大部分或者全部投入到自己的事業中,用於產生更大的社會效應。

這裡有一個非常弔詭的地方在於:究竟什麼才能被看作是社會效應?狹義的社會效應指的是直接為弱勢群體或欠發達地區創造就業機會或者提供產品和服務來滿足他們的需求。 Big Issue是英國一家社會企業的名字,也是一本雜誌的名字。這本雜誌最大的特點在於它的銷售人員全部是無家可歸者。一本雜誌售價兩英鎊,銷售人員用一英鎊買下雜誌,賣出後所得的一個英鎊是自己的勞動所得。在這本雜誌的目錄頁上寫著這樣一句話:「我們的銷售人員是在工作,而非乞討,所以如果您付錢買下了雜誌,請務必帶走。」 並非每一位無家可歸者都可以用這份銷售所得擺脫困境,但是這份工作至少使他們找到了一個屬於自己的「社區」,而每天站在街頭銷售的經歷,也都是一次和人群接觸並重新進入社會的嘗試。去年是Big Issue成立20週年,如今它已在10個國家開展了類似的服務,僅在英國,它目前所幫助的無家可歸者就超過了2500人。

廣義上的社會效應則包括了對社會道德倫理的重塑、社會經濟結構的重構,新的生產加工方式(如有機種植)以及在社會企業業務運營過程中所體現出的民主賦權的治理結構和所有權結構等。

有著百餘年曆史的合作社(co-operative)、互助社(mutual)等經濟形態是社會企業中的一種重要類型,這些機構從事的是商業性活動,卻具有很多傳統公益慈善組織的特徵。它們為自己的成員或者所在社區的利益服務,而不是為了實現股東利益最大化;它們有著「一人一票」式的民主決策機制,而不是按照股份多少說了算;它們在做利潤分配時優先考慮社會因素而非資本因素。

1960年代興起於歐洲的「公平貿易」是一種典型的對於社會過度市場化的「反制」運動,為的是保護在國際貿易中處於嚴重弱勢地位的個體種植者的利益。儘管存在多種形態,公平貿易始終致力於重塑市場,利用市場機制重新分配資源和權力,改變國際貿易的不公平結構。各類公平貿易機構也成為社會企業的重要組成部分。

從社會企業內部員工的組成結構,也可以看出一些隱性的社會效應。調查顯示,英國社會企業的領導團隊中,有86%至少擁有一名女性董事,有27%擁有黑人或少數民族裔的董事,有7%擁有24歲以下的年輕董事。這些比例均優於商業機構,對提高弱勢群體的社會地位,增進社會融入帶來了積極影響。

社會企業業務模式的第二根支柱是社會資本(social capital)。社會企業和商業企業一樣,運營時都需要財務資本和人力資本,然而能夠,往往也是必須,動員大量的社會資本卻是社會企業的一個重要特徵。在前文所述的種樹的項目中,動員大量志願者的參與正是項目成功實施的關鍵所在。

社會企業之所以比商業企業更有可能動員大量的社會資本,原因正是在於它是為了創造社會效應而存在的。公眾出於對一家社會企業社會效應的認可,才可能會向它捐錢、捐物、捐時間、捐智力。

TOMS是美國的一家生產輕便布鞋的社會企業,它的業務模式非常簡單但卻非常有效,叫做「買一捐一」,也就是說消費者每買一雙鞋,這家公司就會捐贈一雙新鞋給發展中國家那些沒錢穿鞋的孩子。這個模式在2010年被美國CNN評為當年度「改變世界的10個Idea」之一。截止到2011年底,這家成立剛滿5年的公司已經捐出了令人驚訝的200萬雙鞋,當然也就意味著消費者從它這裡購買了同樣數量的鞋。由於TOMS的成功,這種模式如今已經有了大量的跟風者,這一模式也被廣泛地稱作「BOGO模式」(buy one, give one)。

但很多人沒有註意到的是,TOMS的成功不僅在於「買一贈一」的策略,還在於廣泛地發動了消費者參與營銷。很多消費者會拍下自己在不同場合穿著TOMS鞋的照片,或者把收到鞋後第一次試穿的經歷拍成視頻,上傳到TOMS的網站上,產生了巨大的宣傳推廣作用。 TOMS還製作了工具包,供人們免費下載。按照工具包的說明,任何人都可以很方便在自己舉辦的派對上插入一個捐贈的環節,也就同時宣傳了TOMS的理念。而人們之所以願意這麼做,一方面是因為的確對產品滿意,活動也夠新鮮有趣,但另一方面也是因為對TOMS所創造的社會效應的認可。

值得一提的是,社會資本不僅是社會企業業務模式的一根重要支柱,同時也是社會企業所創造的社會效應之一。意大利裔美籍學者帕塔南使用「社會資本」的概念分析了意大利南北部地區政府治理績效的差異問題,指出正是意大利北部地區發達的非營利組織網絡使得當地的經濟發展水平好於意大利的南部地區。同時,由於公眾熱衷加入社團參與公共事務,社會資本建構得更好,整個社會充滿了互信合作的風氣,地方政府在政府的穩定性、財政預算的製定和執行、社會服務的推行以及工農業改革等方面的績效也都比南部地區更好。他所定義的社會資本包括三個方面的內容:社會的人際關係網絡、社會規範和人們的信任程度。社會企業在運營過程經常會增加社區人們的交流、增進社會的融入,促進更加穩固的關係網絡、增加社會的信任程度,從而有助於實現一個更加有機而富於活力的社區和社會。

社會企業業務模式的第三根支柱是社會創新(social innovation)。社會企業面臨著比商業企業更複雜的外部環境、更苛刻的運營條件、更稀缺的可用資源、更低支付能力的服務對象和更多重的底線要求。這些都意味著社會企業必須要有持續創新的能力才能夠可持續經營、創造出更大的社會效應。直接為弱勢群體創造就業機會是很多社會企業產生社會效應最簡單的方式,但如果產品服務本身沒有競爭力,顧客可能會因為善心而光顧一次兩次,但卻很難長期支持。為了提升產品服務的品質和競爭力,這些社會企業也需要不斷創新。

「黑暗中的對話」(Dialogue in the Dark, DiD)是一家源自德國的社會企業,旨在通過健全人在全黑環境下的體驗,消除社會對殘障者的偏見,並為視力障礙者提供平等就業的機會。這家社會企業的創新之處就在於,為視障者提供的工作是基於他們的長處和潛能,同時通過體驗活動改變公眾對於視障者的態度,使他們由「同情心」轉變為「同理心」,從而促進了殘健融合。根據DiD的客戶反饋統計,100%的體驗者在5年後都不會忘記這個活動和當時導覽者的名字,90%的人表示自己會更加自覺地關注盲人的生活。這些數字證明了DiD所創造的社會效應,也使它可以通過自身的運營實現財務上的自負盈虧。如今DiD已通過連鎖加盟的方式擴展到了全球超過34個國家的164座城市,包括上海和香港。

在商業領域裡,最牛的創新都是商業模式的創新,就像蘋果公司,改變了整個業內的生態鏈,樹立了新的行業標準。在社會企業領域也是一樣,那些最偉大的社會企業帶來了模式的創新,並致力於引發系統性的變革,從而有可能在根本上解決特定的社會問題。在2003年伯恩斯坦出版的那本著名的《如何改變世界》中,阿育王基金會的創始人Bill Drayton表達了在他的眼中社會企業應該發揮的作用:不僅僅是提供產品和服務,而是通過不斷的創新、更廣泛地調動社會資源和公眾參與,探尋解決社會問題引發社會變革的根本辦法。

社會企業領域最知名的機構莫過於孟加拉國的格萊珉銀行。它由社會企業領域裡的第一位英雄、經濟學教授尤努斯在1976年成立,從事向窮人提供小額貸款的業務。與傳統「輸血式」的扶貧不同,小額貸款不是把錢無償地交給窮人,而是一種「貸款」,是要用來「造血」。雖然金額很小(折合人民幣一般不超過1000元),但卻使處於貧困中的人們獲得了必要的啟動資金,得以開展一些可能很小但卻是可持續的生意,最終靠自己的努力工作來擺脫貧困狀態。最初的那一點看起來微不足道的貸款像是「第一動力」,帶來的不僅是貧困狀況的改變,還由此改變了人們的健康狀況、受教育水平,甚至婦女也因為有了經濟來源而改變了自身的社會地位。

那麼直接把錢捐給窮人不是一樣嗎?其實不然。撇開在發展中國家捐贈過程中普遍存在的腐敗不公行為不談,一來因為貸款需要償還,所以人們在使用時會更加仔細,才更有可能通過自力更生的方式徹底擺脫貧困。再者,人們在償還貸款的過程中還能獲得一種自信和尊嚴感,這恰恰是直接捐贈可能損害的。

小額貸款的還款率遠高於一般的商業貸款,這在很大程度上得益於它獨特的「5人聯保」制度。貸款人必須結成5個人的小組,相互擔保,一人欠款,會影響整個小組的信用。這就意味著那些受到信任的人會更容易被小組接納,而通過小組的活動,社區裡的人際關係網絡也變得更加細密紮實。換句話說,社區內的社會資本在增加,而充分發揮這些社會資本的作用也正是小額貸款模式得以持續的重要保證。

小額貸款直接挑戰了「窮人是沒有信用」的假設,開創了全新的扶貧模式,帶來了巨大的社會效應。今天,全世界共有超過一萬家的機構從事小額貸款業務,一百餘家專門投資小額貸款業務的機構(Microfinance Investment Vehicles)。即便在金融危機的大背景下,市場上的投資金額仍然以兩位數的百分比增長。僅在孟加拉一國,通過格萊珉銀行就幫助了超過八百萬的貧困人口,年貸款金額超過十億美元。而很多人或許並不知道,格萊珉銀行的所有權並不是歸於尤努斯,而是廣大的小額貸款的借款人,在格萊珉銀行董事會的13個席位中,有9位是藉款人代表,她們都是文盲,且全部是女性。

2006年,尤努斯教授——這位「窮人的銀行家」及格萊珉銀行共同獲得諾貝爾和平獎。尤努斯的獲獎感言清楚地說明了何以一個經濟學教授和一家社會企業會榮獲「和平獎」。那篇發言的標題叫做:貧窮是戰爭的根源。

社會企業業務模式的三種分類

以上所述的三根支柱構成了社會企業業務模式的三個特點,而關於社會企業業務模式的分類則根據不同的分類目的,存在著不同的劃分標準。通常而言,業務模式指的是一個組織「創造、傳遞和實現價值的方式」。由於社會企業有三重底線,所以其業務模式的價值一般也被分為兩大類:經濟價值和社會價值。依據這兩類價值在業務模式中的關係以及對社會投資風險回報的影響,英國著名的社會投資機構CAF Venturesome在2008年提出了社會企業的三種業務模式類型。

第一種類型的社會企業,其業務本身並不直接產生社會效應,但會把利潤部分或全部地用於直接產生社會效應的事業。這種類型叫做「補貼模式」(profit generator model)。很多非營利組織開設的營利性分支機構(比如著名國際發展援助機構樂施會開辦的幾百家慈善商店)和投資業務都屬於這一類型。

一些企業也被認為屬於這一類型。今年奧運會期間,倫敦一些重要的交通樞紐地區豎起了大幅的廣告牌,宣傳推廣四家倫敦有代表性的社會企業,其中包括一家叫做Belu Water的瓶裝水公司,它們使用100%碳中和的包裝瓶,產品打入了倫敦的頂級餐廳,而一部分利潤則用於支持一些世界上最貧困的社區。更為著名的例子要數美國影星保羅紐曼的「紐曼密製沙拉醬」,在美國的調味品行業鼎鼎有名。這家企業公開宣傳其產品在製作過程中絕不添加任何人造成分和防腐劑,同時,稅後所有收入全部捐贈給慈善機構。二十多年來,該企業累計共捐贈了超過2億美元的利潤。前面所說的TOMS也屬於這一類型。

對於這樣的企業是否應該歸於「社會企業」,其實存在很大的爭議。如果比照前面所說的社會企業業務模式的三根支柱,我們會發現它們並非完全符合,特別是從「社會創新」的角度來看,它們的模式並沒有多少創新之處。所以很多人把這類企業只是看作為進行了慈善捐贈的商業企業。

但同樣是在這種「補貼模式」下,有些企業卻可以被毫無爭議地歸入社會企業。 Feel Good World是美國的一家知名社會企業,由兩個在校大學生創辦,通過互聯網招募和組織美國高校學生經營銷售奶酪三明治,並將利潤捐給非洲及南美洲的NGO,以幫助其開展消除飢餓的工作。 Feel Good World銷售的奶酪三明治就產品而言並無特別之處,但它的銷售工作全部由志願者完成,這些志願者在銷售三明治的同時會向顧客介紹世界面臨著的嚴重飢餓問題,從而把每一次銷售行為都變成了一次倡導行動,經常會有顧客在買三明治的同時順手捐款。 Feel Good World還設計了與飢餓議題有關的在線遊戲,用來黏住參與的志願者和顧客,並通過標準化的培訓建立更多的志願者隊伍。它的業務模式已經被證明是可持續運作的,每100美元的投入,便能獲得120美元的回報,愛心人士的捐款得到了增值,全球範圍的飢餓問題也得到了重視。自2005年成立至今,Feel Good World已經在全美24所高校設立分部,共計獲得善款1,283,000美元。與TOMS相比,Feel Good World不僅是捐贈,更喚起了顧客對於飢餓議題的關注,在業務模式中也引入了大量的社會資本(志願者),並用創新的手法使業務模式產生了更大的影響。所以,它更好地體現了社會企業業務模式的三根支柱的作用。

第二種類型的社會企業,業務本身能夠產生直接的社會效應,但在經濟利益和社會效應之間存在權衡關係。這種類型叫做「權衡模式」(trade-off model)。判斷是否屬於這一模式有個簡單的方式:如果一家社會企業通過減少自身經濟利益的方式可以增加所創造的社會效應,那麼它便屬於權衡模式。那些直接僱傭弱勢群體的社會企業、小額貸款機構以及從事公平貿易的機構等,都屬於該模式。

印度的Aravind眼科醫院是世界上最大最先進的眼科醫院,它正是這種類型社會企業的典型。印度有20%的人需要眼科護理,然而他們中只有不到10%的人能夠得到及時的護理,因此產生了大量的「無謂的失明」,而統計表明,在農村地區,人們在失明後的壽命一般只有2-3年。

1976年,Venkataswamy博士創辦了Aravind眼科醫院,為窮人提供免費的白內障手術,同時向有支付能力的病人收取費用。這家醫院的最大特色在於通過不斷的流程優化,實現了「如同麥當勞般的」手術效率——這裡的醫生平均一年可以做超過2000個手術,而印度其他醫院的醫生則只能完成200個。效率的提高也帶來了運營成本的降低,使得Aravind能夠在為佔總病人數2/3的窮人免費治療的情況下仍能夠實現自負盈虧。而在Venkataswamy博士看來,Aravind的核心優勢還不在於高效,而在於其明確的價值觀:對於窮人的尊重和關愛。每年Aravind都會招聘大約300個農村女孩,安排她們從事基礎護理工作;而全部六家Aravind醫院一共僱傭了超過1萬名來自貧苦農村的女性員工。為了讓窮人在選購眼鏡時有更多選擇,他們設計了多達10款眼鏡,而窮人佩戴眼鏡的意願也因此大幅提升。

第三種類型的社會企業,業務本身不僅能夠直接產生社會效應,而且通過所產生的社會效應得以產生其利潤。這種類型大致可以稱作「同步模式」(lock-step Model)。判斷是否屬於這一模式可以採用與判斷「權衡模式」類似的方式:如果一家社會企業通過減少自身經濟利益的方式並不會增加所創造的社會效應,則它屬於同步模式。

有機農業、可再生能源(如風力發電)等行業都存在這一類型的社會企業。同步模式的社會企業相比其他兩個類型,目前數量並不算多,而且其產品和服務面臨的是高度市場化的競爭,在消費市場尚未成熟、市場規模尚不夠大的時候,這類社會企業的經濟回報可能與風險並不相稱,因而對商業投資人難以構成吸引力,而更需要社會投資人的支持。

但這一類型的社會企業發展前景卻十分廣闊。根據知名諮詢公司Monitor(創辦人是哈佛名教授,「競爭戰略」之父邁克爾波特)在2009年的一份研究報告,在未來的10年間,僅僅是在為年收入3000美元以下的人群提供住房、農村飲用水、婦女衛生、初等教育和金融服務等五個領域,就可能出現4000億到10000億美元的投資,利潤則能夠達到1830-6670億美元。

英國社會創新領域最權威的研究機構楊氏基金會的報告則指出了未來亟待進行社會創新的若干社會問題領域,包括:老齡化社會、慢性病的增加、成癮性疾病、重複犯罪率上升、增長的GDP與下降的幸福感、氣候變化的影響等。這些領域的共同特點是需要政府、企業和第三部門的共同參與,傳統的商業創新模式無法發揮大的作用,需要採用社會創新的模式。對於社會企業而言,則意味著巨大的創業機會。

最後,我想再分享一個傑出的社會企業案例,它仍然和種樹有關。

在孟加拉國的農村,很多家庭因為無力負擔電能,所以只能砍伐樹木來燒火做飯,既帶來了當地植被的破壞,也大大增加了室內污染所造成的死亡率(全球每年因室內污染造成的死亡高達150萬人,其中大部分是婦女和兒童)。 「格萊珉能源」公司與格萊珉銀行合作,由後者向農村家庭提供小額專項貸款,用於購買太陽能板,申請貸款的條件是必須種植3棵樹。由於申請人多達數万,所以種下的樹的數量也就非常多。這些樹所中和的碳排放被世界銀行購買,這些錢再返還給農民用於償還他們的貸款。另外,那些太陽能板也都交由當地的農民在接受了免費培訓後自行組裝,他們因此而多了一份收入的來源。

整合多方力量、激發受助人的主動性創造性、建立創新的業務模式、致力於系統性的解決社會問題,這些正是社會企業的魅力所在。


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