商業周刊專欄:公益是門好生意

商業周刊專欄:公益是門好生意

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專欄文章

51篇)
  • 來趟小島旅遊 「看見」地球暖化

    來趟小島旅遊 「看見」地球暖化

    文:蔡業中
    「現在再不去,以後就看不到了」的心態,帶動了全球暖化所造就的「末日旅遊」商機。捕捉也許不再長久的壯麗美景,也是省思暖化議題的最佳時機。除了兩極與冰川外,汪洋中的島嶼也是「末日旅遊」的焦點之一。
    如同許多大洋島國,位於夏威夷西南方約3,200公里,全國面積181平方公里約等於三分之二個台北市的馬紹爾群島共和國(Republic of Marshall Islands),舉國最高點只有海拔10公尺,嚴重受到全球暖化與海平面上升的威脅。
    位於馬紹爾的日商MJCC(Marshalls Japan Construction Company)以建材為主業,此外多角化經營零售以及觀光業。MJCC希望藉推動外國觀光客到馬紹爾旅遊的同時,讓遊客親眼觀察太平洋島國的地貌在暖化趨勢下的脆弱性,以提升相關議題的能見度。
    馬紹爾的總統助理部長今年2月才在聯合國安全理事會大聲疾呼正視暖化議題,他表示隨著潮汐的變化,每14天海水就會淹過馬紹爾的道路。由此可見MJCC企圖藉由旅遊業來喚起大眾對馬紹爾處境的認識,是很有意義的嘗試。
    比起帛琉、長灘島、甚至夏威夷,馬紹爾雖然名氣不響亮,卻保有尚未過度開發的熱帶海洋風情。若是熱門度假勝地,由於人為干擾太多,潛水遊客往往只能看到稀稀疏疏的珊瑚礁。我曾在馬紹爾待了兩年,浮潛過非常多次,困擾卻是珊瑚礁太過高聳茂密,被笨手笨腳的我碰觸受損,讓我很過意不去。
    兩年前《我可能不會愛你》的大仁哥帶動台灣的烏克麗麗(ukulele)風潮。其實烏克麗麗在包括馬紹爾在內的太平洋島國向來非常盛行,街頭巷尾輕快的彈奏聲不絕於耳。置身在這樣的音樂國度裡,遊客的心情不好也難。以下影片是馬紹爾人信手拈來便是一曲的例子,表演人是位國中生。
     
     
    我始終懷念住在馬紹爾海邊小屋的那段歲月,每天早上睜開眼看的是海水映照在天花板的波光,耳朵聽的是波濤聲的旋律抑揚。有這麼棒的天然環境,只可惜馬紹爾是一個全國人口不到7萬人,還散居在多座環礁島上的經濟體。加上距離多數國家遙遠,例如台灣到馬紹爾首都光是來回機票就超過5萬台幣,因此雖有過其他服務外國遊客的旅行社,卻以結束營業收場。
    MJCC秉持使命感,於2010年開始經營旅遊業,創造約20,000到50,000美元的觀光業務年營收,已屬難能可貴。尤其馬紹爾與美國締約而來的直接經濟援助預定於2024年中止,資源有限的馬紹爾需要把握時間發展可仰賴的經濟模式,MJCC的旅遊生意算是起到示範作用。
    在馬紹爾擔任海外志工的那兩年,我嘗試過數種服務,包括與馬紹爾環保署合作近半年,舉辦首都每月淨街活動。也見識過讓首都淹水的大潮,把島民隨意丟入海中的垃圾沖回整片陸地。在我的眼中,馬紹爾所面臨的暖化危機與台灣的關係並不遙遠。倘若有一天海平面上升到淹沒整個馬紹爾,8.8%的台灣土地也會沉入海中,台北盆地、嘉南平原、蘭陽平原將首當其衝。
    關心暖化議題的方式很多,從掌握旅遊商機進而營造機會教育的角度切入,台灣也有「末日旅遊」的好去處。如果馬紹爾不見了,代表澎湖群島裡超過半數的島嶼也會從海平面上消失。澎湖旅遊業者若懂得標榜這個「亮點」,想必能營造出行程的末日情懷,並激發遊客對暖化現象的思索。
    本文原刊登於商業周刊
    作者簡介:蔡業中,畢業於台灣大學外國語文學系。喜歡帶著烏克麗麗邊出國邊當義工,包括在馬紹爾群島共和國待了兩年。目前在一間傳產公司的永續發展部任職,從事企業社會責任的工作。
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  • 比給你一間房子更好的災後重建計畫

    比給你一間房子更好的災後重建計畫

    文:陳玟成
    「用創新的商業力量解決社會問題」是社會企業重要的精神。所謂的商業力量不只是代表賺錢讓組織永續性發展,也包括用有效率和有效果的方式來解決問題。如何用創新的方法和思維來解決社會問題,在世界各地都有不同人正在努力著。
    中美洲處於熱帶海洋區,時常飽受颶風襲擊。2007年Felix颶風重創尼加拉瓜,摧毀9000棟房子,造成4萬人流離失所。當時各國政府和國際組織陸續提供物資並且協助災後重建。
    對於災後重建,一般慣用的方式是從國外運來建材資源建造房子(如貨櫃屋),讓災民立即擁有居住的地方。然而這些房子真的是災民願意長久居住的地方?我們能不能運用當地建材來蓋這些房子?災民擁有這些物資和房子就足夠了嗎?這些都是災後重建時我們會忽略的問題。
    Co2Bambu公司標榜運用當地傳統建材「竹子」設計當地居民所需要的房屋。相較於木材、水泥、鋼鐵,竹子的建造的成本較低,但是卻擁有一樣堅固的強度結構。竹子材質具有彈性,拉伸強度大,透過良好設計能夠有抗震和防風的效果。根據統計有些竹房子甚至能耐震9級的地震。
    竹子是易生長的植物,每半年就能收成,並且能夠留根繼續種植利用。相較於木材一次性地砍伐,不會對於當地環境造成破壞。另外比較水泥和鋼鐵的生產過程,生產竹子能夠減少很多碳排放量,甚至復育被破壞的森林環境。
    竹子運用在建材方面已經不算是走在創新的前端,也有公司都在做相同的服務。Co2bambu創新的地方是運用綠建築讓當地災民的生活產生改變,並且改善當地的生態環境。
    首先是讓居民接受住在竹子所建造的房子,這是關於環保意識的改變。過去居民認為竹房子是傳統老舊的,但是透過創新設計以及環保觀念的提倡,讓居民開始願意居住在竹子建造的房子裡。
    再來是建構一個商業模式,讓社區居民能夠參與在綠建築經濟其中。製造端部分Co2bambu建造工廠,提供50位當地居民的就業機會,其中大部分的工人是來自RAAN這個失業率高達85%的社區。他們不但被訓練如何處理竹子成為建材,也學習如何建造綠建築,讓更多的竹房子能夠被推廣到尼加拉瓜各地。(目前有超過上百的竹房子)
    生產端部分Co2bambu說服當地農場主人改種竹子,並且用高於市場價格收購竹子吸引更多人種植竹子。但同時種植者必須遵守協議,必須要用環保的方式種植竹子。
    最後在客戶端部分,Co2bambu把客戶分為三個層級,分別是災後重建的房子、金字塔底端的客戶、以及中高階層客戶。然後運用政府和國際救援組織專案經費來進行重建,用差別訂價來收取不同階層客戶的費用,讓公司能透過不同手段持續經營。
    雖然目前Co2bambu的主要收入還是來自政府和國際救援組織,但是也吸引不少
    國際的社會創投基金如LGT Venture Philanthropy、Agora Partnerships等單位的投資。而Co2bambu的社會企業模式被持續關注,在2010年海地大地震後也成為當地NGO委託重建的對象。
    為了秉持社會企業家的創新精神,Co2bambu不斷研發新的產品和服務來解決問題。目前團隊正在研發兩棲水陸建築,在竹房子底下加上浮筒,在面臨洪水來襲的時候就能免於水災之苦。
    最終社會企業還是要回歸解決問題的本質。Co2bambu幫助當地居民住的需求,甚至提供工作創造當地經濟發展,同時也達成環境保護目的。其中成功的關鍵是持續和當地居民溝通對話,了解居民的需求,最終才能讓這個創新模式能持續運作。
    本文原刊登於商業周刊
    作者簡介:陳玟成,畢業於政治大學公共行政學系,現職黑暗對話社會企業業務,身兼社企流編輯。喜歡社會企業創新、公益和和永續發展的精神,期待將來也有屬於自己的社會企業。
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  • 高效乾淨爐具救助億萬人健康

    高效乾淨爐具救助億萬人健康

    文:葉孟靄
    由美國前國務卿希拉蕊所支持成立的「全球乾淨爐具聯盟」(Global Alliance for Clean Cookstoves),發現全球有30億人需要安全的烹飪方式。而根據世界衛生組織(WHO)的調查,低度開發國家中有91%的民眾主要仍依靠室內傳統、開放式爐灶進行烹調,如此需要每天花數小時採集木柴做為燃料的烹飪方式,導致一年2百萬人的死亡,並造成數千噸的碳排放,這是不容忽視的健康與環境問題。
    為了解決這個全球性問題,美國一間B型企業(一個需經過認證的新公司類型,運用市場機制解決社會與環境問題以創造公共利益)EcoZoom公司決定生產乾淨爐具(Clean Cookstove)作為解決辦法。該公司認為,透過提供耐用且方便使用的乾淨爐具給開發中國家,才能改善更多人的健康與生活環境。
    EcoZoom創立於2011年,在2012年底便已賣出6.8萬個乾淨爐具,獲得190萬美元的收入,比起公司所募集的資金約75萬美元,可稱得上一筆划算的投資。
    另一方面,EcoZoom的乾淨爐具利用「火箭爐」(rocket stove)的設計原理,增進木材、玉米芯、煤炭等燃料的燃燒效率,亦大量減少這些燃料的用量。
    在產品生命週期(一般乾淨爐具平均可使用3至5年)中能有以下的社會影響力:減少一個家庭吸入的煙等同於1萬4千多包香菸,節省1300個小時的採集木柴時間,拯救33棵樹,相較於傳統爐灶僅需消耗不到一半的燃料,排放少於一半的煙與有害氣體,約省下280美元的燃料費,及減少12.5噸的二氧化碳和有害氣體排放。
    然而,EcoZoom在經營社會企業上也遭遇相當大的挑戰,由於乾淨爐具的成本一般至少要20或30美元,效果更好的產品甚至高達100美元以上,如EcoZoom的產品即在110至130美元之間,其主要標的對象卻通常是發展中國家裡那些使用傳統爐灶的民眾,這樣的價格往往容易導致這些民眾卻步。
    此時,公司必須與新興市場中的關鍵利害關係人合作,如NGO、碳交易組織和地方經銷商,藉由這些組織推廣乾淨爐具在長期帶來的效益,包括每天可省下4至6小時的採集木柴時間、省下的燃料費可抵銷產品價格、排放較少的煙和有害氣體以提升健康等。
    另外,EcoZoom的產品在基礎設計上容易修改,可以因應不同地區的飲食習慣調整出客製化的產品,例如在非洲奈及利亞以大家庭居多,就要以較大的爐具迎合他們的需求,至於拉丁美洲的家庭習慣在家裡同時烹調米飯、豆類或湯類,便需要較多的時間與燃料,因而在爐具上添置助燃器,這些都是提升新興市場接受度的關鍵所在。
    在促進產品的銷售方面,EcoZoom還採取不同經營方針,首先針對有能力購買的顧客,特別是以新興市場消費者的立場來看,產品的售後保固是購買時的重要考量。
    於是,EcoZoom和當地的地方經銷商合作,讓銷售代理商能夠自己學習操作產品,因而有能力進行產品的維修保養。此外,EcoZoom也提供消費者使用微型貸款或行動付款等購買方式,增加消費者的購買意願。
    同時為了開拓產品的市場規模,美國等已開發國家的經銷商和零售商也是EcoZoom的重要客戶,藉由提供產品給高度影響力的部落客試用評論,像是適合在災難等緊急情況下或者野外休閒露營時使用,提高大眾對產品的興趣。
    其次,針對新興市場中需要開發的潛在顧客,EcoZoom推出Z+計畫,當已開發國家的消費者購買一個乾淨爐具產品,公司就捐出一個乾淨爐具給開發中國家有需要的民眾,不僅訴諸公益以吸引已開發市場消費者青睞,還能在新興市場及其通路測試產品的接受度。
    最後,針對新興市場中沒有能力購買的窮困民眾或難民,透過產品所具有的減碳和健康效益等社會影響力,讓NGO等救援組織願意購買,以提供給這些民眾使用,同時兼顧民眾健康與環保。
    相較於傳統爐灶已經沿用好幾個世紀,EcoZoom推出的乾淨爐具還不到2年,在開發中國家廣大的新興市場,公司目標是經由多元的商業模式建立永續經營的市場,並持續產生正面的社會影響力。
     
     
    本文原刊登於商業周刊
    作者簡介:葉孟靄,畢業於政治大學公共行政研究所。曾經也是國考考生的一份子,為了讓人生能有更精彩的一頁,轉向追尋社會創業的夢想,現為社企流編輯。
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  • 讓年輕「米蟲」變行銷精兵的新企業

    讓年輕「米蟲」變行銷精兵的新企業

    文:金靖恩
    (圖片來源:Livityafrica)
    誰說實習生只能負責端水、倒茶、key資料,分攤那些老鳥沒時間處理的雜事?在英國倫敦一間廢棄的鋼琴工廠(現為Livity行銷公司辦公室),每天總是一派鬧哄哄的景象—一群輟學、失業、沒事做的年輕人圍著電腦,和英國行銷業界的佼佼者開會,討論各種天馬行空的創意點子。
    他們負責的業務包羅萬象,有雜誌、TV Show、和全國性的公益活動;他們的客戶則囊括了Google、Sony、MTV音樂台、與BBC電視台等超級大企業。這是Livity,一間每天與年輕人為伍,年營業額高達400萬英鎊的整合行銷公司。

    把「米蟲」變黃金

    Sam Conniff和Michelle Clothier是Livity行銷公司的共同創辦人,他們在創業前都有紮實的行銷底子—Sam曾經創辦一間從事廣告宣傳業務的小公司,而Michelle則擔任過幾個大品牌的行銷代理。他們熱愛自己的工作,但總有些時候,腦海裡會不時閃過一個念頭:我的行銷專長與人脈除了能幫大老闆賺錢之外,還可以為這個社會做點什麼?
    在2001年,Sam和Michelle所處的蘭貝斯區(Lambeth,位於倫敦南方)是倫敦青年失業率最高的地區,未就業、未受教育、未接受培訓的年輕人比比皆是。在這樣的時空背景下,Sam和Michelle創辦了Livity整合行銷公司,提供大量實習機會給這些無所事事卻精力充沛的青少年,成功把一般大公司不愛的「米蟲」轉變成Livity最重要的秘密武器。
    在Livity,年輕人不只是空談創意,而是真槍實彈地參與青年雜誌與電視節目的編輯與企畫,其中最關鍵、並帶領Livity打開業界知名度的專案就是《LIVE》雜誌的經營。
    英國的《LIVE》雜誌原本由​​政府編輯,目的是向年輕人傳遞職業諮詢與健康的兩性關係等訊息。但在2000年初Livity接手經營權後,他們一改過去「向青年人傳遞訊息」的單向溝通模式,而是廣泛聽取年輕人的意見,讓他們主導雜誌的編輯與經營方向。
    在編輯雜誌的過程中,這些實習生不僅獲得紮實的實務經驗,甚至有機會接觸一系列主流媒體(包括《衛報》、《Time Out》雜誌 ​​、《時尚》雜誌等 ​​),接受專業媒體人士的指導和培訓。
    目前《LIVE》雜誌的主編年僅22歲,時尚主編19歲,而3位音樂專欄的主筆皆不到20歲,但這本由青少年所編輯的雜誌在全國的發行量卻已超過5萬份,讀者估計超過15萬人,是Livity打響名號的代表作之一。
    除了一般行銷業務之外,Livity也將營收的25%作為弱勢青年的補助金或獎學金,並致力於發起各項培訓青少年的公益活動。2006年,Livity與國際唱片業的巨頭共同創辦「Music4Good」音樂人才培訓計劃,聯合了環球、Sony、EMI、與iTunes等唱片公司,一方面為英國的音樂產業培育人才,一方面也協助青少年在音樂市場就業、找到自己的舞台。目前該計劃所培育的青少年,其就業率已幾乎是100%。
    創辦十多年來,Google、Nike、Blackberry、和 O2等以青年市場為主體的公司接連成為Livity的客戶,再加上《LIVE》雜誌的廣告版面收入,讓Livity從最初僅一萬多英鎊的創業基金,發展到年營業額約達400萬英鎊的規模。在青年培訓方面,Livity也有相當顯著的成效,光是《LIVE》雜誌​​每年就為一千多名年輕人提供指導,並讓將近100位的邊緣青年重新接受教育、培訓或就業,成為行銷界的明日之星。
    回首十多年來的長期耕耘,Sam說到:「我承認,有時你真的很難相信這些年輕人其實具備極大的潛能,但我跟你保證,有時候這些愈難用眼睛看見的事,反而愈值得一試!」
    本文原刊登於商業周刊
    作者簡介:金靖恩,畢業於台灣大學工商管理學系,現職MOTHERHOUSE行銷企劃,身兼社企流的編輯。由於心中有個創業魂,從小就是個有夢想的人,做過插畫家、音樂家、烹飪家等白日夢,也許未來有一天會再做一個「社會企業家」的美夢。
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  • 「雅芳小姐」為非洲貧鄉帶來健康

    「雅芳小姐」為非洲貧鄉帶來健康

    文:林以涵、葉孟靄
    設想一下,假如我們的生活沒有奇摩網路購物、屈臣氏、家樂福,周遭沒有24小時的便利商店,更沒有全聯DM會寄到家裡,那會是一個怎樣的生活環境?這樣的生活確確實實存在於地球上另一個貧窮的世界。

    在非洲的「雅芳小姐」

    Chuck Slaughter是TravelSmith(美國最大運動品牌,具超過兩百萬名顧客與十億美元年營業額)創辦人,數年前他為微型貸款(microfinance)概念所啟發,也從在非洲肯亞一個慈善機構擔任志工經驗中,體認到發展中國家的實體店面能接觸到顧客有限,Slaughter索性賣掉公司、於2007年創辦Living Goods,希望用自身商業經驗為社會帶來正向改變。
    Slaughter觀察到Avon雅芳這個美國品牌,1876年成立後雇用女性(專屬名稱為Avon Ladies雅芳小姐)在不同城市或鄉村一一拜訪家戶推銷美容產品,如今已是年營業額超過一百億美元、遍及一百多個國家的企業後,決定要運用「雅芳模式」改善非洲醫療品質。Slaughter認為,「通路常是產品『設計』與『影響』之間被低估的連結,我想用Living Goods做實驗,讓婦女走進社區做生意、而不是老枯坐在店中等顧客上門。」
    Living Goods採取微型加盟(microfranchising)模式,由受過六到十年教育的烏干達村落女性作為銷售員。銷售員參加兩星期的醫療保健培訓及實習後會成為該村落的醫生,穿著制服沿門挨戶詢問家庭健康問題,以及介紹Living Goods品牌,提供低於市價的健康相關產品(如藥物、營養品、肥皂、蚊帳等)。各地區每月也會花半天聚集區域內所有銷售員進行進階培訓和經驗分享。
    對新進銷售員,Living Goods會先以借貸方式提供價值60美元的商品,銷售員會從賣出商品營業額的15-20%獲得收入,用以償還其借貸,再向總部進貨。而Living Goods能夠永續經營的關鍵,即在於藉由銷售乳液和洗衣粉等生活用品和消費者保持接觸,順便介紹蛔蟲藥等健康產品,銷售生活用品的另一個目的是對健康產品進行交叉補貼,使健康產品的價格可以低於市價三成。
    此外,Living Goods與烏干達目前最大的反貧窮組織BRAC合資(BRAC從孟加拉複製其經營模式到非洲國家),約有600位Living Goods女性銷售代表來自BRAC招募的健康促進員,這樣的合夥關係讓Living Goods延伸其影響範圍,也讓BRAC社區健康促進員的網絡可持續發展下去。

    比免費的還便宜

    Living Goods所銷售藥物(如治療瘧疾藥物約0.75美元),在烏干達的醫療保健體系中是免費提供的。雖然如此,消費者前往醫院需要額外交通成本(6-8美元),也須承擔醫院可能沒有存貨、必須再去藥局購買的風險。相反地,假如社區中有Living Goods銷售員,即使小孩在半夜生病需要藥物,社區銷售員仍可以隨呼即到,且不會遇到沒有存貨的情形。
    隨著手機在村落越來越普遍,銷售員現在也使用簡訊記錄銷售與追蹤存貨,Living Goods會直接傳送促銷和健康的訊息給顧客,特別是顧客購買藥品之後,會收到關心與提醒用藥的簡訊。
    Living Goods目前已在烏干達培訓出600名女性銷售員、擁有超過30家分部,有些銷售員一週收入可超過100美元。培訓一個銷售員的成本為每月200美元,僅是開設一家商店的十分之一。加盟機制讓Living Goods擁有受保障的供應鏈、低成本的進貨、值得信任的品牌等優勢,也帶來許多合作關係,例如Living Goods正與聯合利華、雀巢洽談開發新的營養產品,促使這些企業採用微型加盟來擴張市場。
    即使許多分部在財務上已可自給自足,目前Living Goods總部尚未獲利,仍需要慈善資助,Slaughter希望未來能夠開創在資本市場的投資報酬率,以吸引更多投資者。
    他認為在組織擴張前,找到合適的經營模式更為重要,也坦承規模化後會面臨不同挑戰-例如品牌市占率與銷售員增加會影響到傳統藥局與醫生的既得利益、要招募到大量能力與意願兼具的銷售員並不容易等。
    「但俗話說,當有人拿槍對著你時,表示你做的事是對的」Slaughter如此樂觀說道,「我希望Living Goods能讓更多非洲女性學會如何透過做生意為自己村落的健康把關,而這正是社會企業精神所在。」
    本文原刊登於商業周刊
    作者簡介:林以涵,畢業於政治大學公共行政學系、美國德州大學奧斯丁分校(The University of Texas at Austin)公共事務研究所。現於台灣為美國一獨立顧問公司工作,提供諮詢服務給社會企業、非營利組織、與國際發展機構,並為社企流創辦人兼總編輯;葉孟靄,畢業於政治大學公共行政研究所。曾經也是國考考生的一份子,為了讓人生能有更精彩的一頁,轉向追尋社會創業的夢想,現為社企流編輯。
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  • 貧鄉醫療救星:便利商店

    貧鄉醫療救星:便利商店

    文:賴菘偉
    近來,國內醫界擔心「四大皆空」的現象(指內科、外科、婦產科、小兒科四大科的醫師不足),將使偏遠地區的醫療資源缺乏的情況更加惡化。
    針對此一現象,政府雖提出許多改善方案仍未見成效。這樣的情形不止發生在台灣,許多國家都面臨城鄉醫療資源分佈不均的情況,巴基斯坦甚至因為醫師人數太少(該國醫師人數相對人口比例約為台灣的40%),且醫療資源嚴重往大都市集中,導致偏鄉缺醫的情形更為嚴重。
    Shahida Saleem是一位致力於運用新科技,提供全面性方案解決社會問題的社會企業家。幾年前,Shahida Saleem在巴基斯坦一個非常窮困、沒有任何醫療設施的偏遠鄉鎮,親眼見到一位三歲兒童因為不斷腹瀉脫水死亡,兒童母親甚至不知腹瀉將造成脫水而有生命危險。其實這樣的兒童死亡是可以避免的。Shahida Saleem相信永續經營、自給自足的社會企業模式可以解決這樣的問題,因此創立了Sehat First
    偏遠鄉鎮的醫療供應不足問題包含專科醫師太少、藥物取得不易、醫療費用高……等等。雖然許多非營利組織試圖解決這些問題,卻無法找到能夠永續發展的模式。為此,Sehat First與聯合利華公司進行策略合作。
    要解決醫療資源不足的問題,為什麼不是尋求政府或醫療院所的協助,而是與一家賣肥皂、洗髮精跟洗衣精的公司合作?原來Sehat First想在各個偏鄉建立結合診所、藥局、遠距醫療中心及雜貨店的「All in one連鎖遠距醫療中心」,為偏遠地區提供更多的醫療服務。
    「All in one連鎖遠距醫療中心」是這樣進行的。首先,由當地的創業家出資20%,另外80%向銀行貸款,資金用來設立一間販賣生活用品的雜貨店。店內將會設立一間藥局配置一支視訊電話,讓民眾在購物的同時,也能依據需求看病。醫師可透過視訊電話問診、給予醫療建議及開立處方,民眾再到旁邊藥局拿藥。
    以遠距醫療的方式提昇偏遠地區的醫療人力供給,可幫助解決偏鄉不易找到長駐醫師及缺乏專科醫師(尤其婦產科及小兒科)的問題。此外,Sehat First還會聘請並訓練當地女性做為醫療工作人員,協助量血壓、體溫及基本理學檢查等簡易檢查,再把數據跟結果回報給電話另一頭的醫生,讓醫生有更多資訊可以下診斷及給藥。
    這些由在地創業家設立的連鎖店,不僅雇用當地民眾,增加就業機會,還讓許多醫學院畢業、在文化及社會壓力下選擇棄醫進入家庭的女性,可以透過遠距醫療的工作方式讓職業生涯得以延續,充分運用了這些珍貴的醫療人力。
    目前Sehat First已開設5間連鎖遠距醫療中心,服務超過25,000位病患。以連鎖店的經營模式,不但可大量採購降低成本;與聯合利華公司的策略合作,更能壓低生活用品的進貨成本。雜貨店的人潮,搭配低廉的看診費,可大幅提高遠距醫療的使用率(每間店平均一個月有300~500個就診人數)。
    目前Sehat First的主要營收來源有80~90%來自於販賣生活用品,而非醫療服務(因為就診費一次只要8元台幣)。但由於生活用品已可創造可觀的利潤,每間店在第一年即可自給自足,其中甚至有一間連鎖遠距醫療中心第一年即已經獲利。
    Sehat First藉由銷售生活用品的獲利支持偏鄉醫療服務的經營模式,已跳脫傳統以醫療服務營利的框架,同時也因為採用連鎖店的商業模式,讓這種「All in one連鎖遠距醫療中心」的模式更容易大量複製到其他地方,有機會對更多偏鄉地區提供協助,產生更大的社會影響力。
    本文原刊登於商業周刊
    作者簡介:賴菘偉,畢業於台北醫學大學醫學系、加拿大多倫多大學企業管理研究所。嚮往社會企業的理念,希望運用自己所長,為社會帶來正面影響力。
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