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關於作者

Allen Lai

畢業於台北醫學大學醫學系、加拿大多倫多大學企業管理研究所。 嚮往社會企業的理念,希望運用自己所長,為社會帶來正面影響力。

社會企業:黎明昇起

2012/11/21

編譯:賴菘偉 編按:原文為「How to Change the Wolrd」(志工企業家,天下遠見出版)一書的作者David Bornstein所撰寫之文章。David Bornstein另著有「The Price of a Dream:The Story of the Grameen Bank」、「Social Entreprenership: What Everyone Needs to Know」,同時也是專門報導社會創新的網站dowser.org的創始人。 現今的新聞媒體大多專注於問題本身,而非創新的解決方式。在美國總統大選之後,我們更發現黨派間的仇隙,阻礙了彼此的合作;政治活動的花言巧語,讓人誤以為非得在政府及商業中做一個選擇才能解決社會問題。但事實並非如此,現在一些解決社會問題的創意都源自於一般人,這些人只是單純地想解決問題,卻往往得到令人驚豔的結果。 這樣的光景是突然發生的嗎?如果是,為什麼會發生呢? 世界上,有些人建立了充滿希望與熱情的組織。在企業領域稱他們為「entrepreneur」(創業家)。當他們的角色慢慢被人們理解,社會上就開始有一連串的行動幫助他們成長茁壯,例如立法創新股份有限公司的概念、創造新的財務工具如I.P.O.(首次公開發行股票)、債卷、創投基金等,甚至是管理顧問以及商學院設立等知識的創新。 在社會領域,幾十年前我們稱這一類人為「人道主義者」或「革命家」,代表人物有Dorothea Dix、Gifford Pinchot、Asa Philip Randolph…等。一直到最近三十年,甚至是最近十年,「社會創業家」急速增加,我們才逐漸理解他們在社會變遷的角色並且開始研究他們。 到底是什麼因素造成這些改變呢? 由於女性運動、政治自由、教育的普及、開發中國家的中產階級增加…等等因素,上個世代已經大幅增加了有能力改變世界的人數;加上世界快速變化及資訊的革命,讓越來越多人了解到傳統的組織,特別是政府及企業已經無法解決一些環境上、經濟上、教育上的問題。正如管理學大師彼得杜拉克所說:「在充斥著變動的世界中,每天都面臨危急存亡的關鍵。想生存就必須創新!」 如果我們想建立一套系統,來解決這些複雜又不可預期的問題,要如何做呢? 我們可能會試著尋找散落在各社群中的領袖人物,然後幫助這些人儲備領導技能、想法及資源,讓他們能有效率、正向地改變社會。Ashoka(阿育王)的創始人Bill Drayton說:「如果我們希望解決這些前所未有、快速增加的問題,少數的中堅份子應該告訴大家如何更積極地改變世界。」 大約三十年前,Drayton在印度、印尼、巴西…等地發現許多想改變社會的人,這些人捨棄了過去利用政治參與及行動建立組織來解決問題,反而使用創新的教育方式、新穎的脫貧工具(如窮人銀行)和別出心裁的環境保護策略來解決社會問題,更進一步翻轉了政府政策及社會陋習。 從此,「社會創業」成為一個全新的領域,近十年,甚至被廣泛的引用(註:根據Nexis公司的調查,「社會創業」一詞在2001年時,只有389篇報導,到了2011年卻有超過3000篇的報導)。曾著作社會創業教育資源相關書籍的Debbi D. Brock表示,2002年社會創業的相關課程還不多,但到了2008年,有超過35個國家,350位教授或學者正專注於這個主題;校園中,社會創業的社團或會議變成一種風潮;商場上,甚至有因應社會創業的新財務體制在成型;近五年來,政府也逐步制定管理這些社會創新的新法規。 但是,眾人的關注也讓人對社會創業家在做什麼產生疑問。原因在於「entrepreneur」一詞在過去等同於「businessperson」,這好像暗示著這些社會創業不過是另一種名為「使用商業的技巧及工具來解決社會問題」的商業行為。然而深入了解的人會瞭解,社會創業家最大的強項不是建立一個販賣商品或服務的新創事業,而是用全新的架構來「連接人群」,幫助人們可以更有效率的一起工作,進而影響他們的職涯甚至整個人生。 Skoll Foundation的總裁Sally Osberg說:「社會創業家擅長於凝聚人心。」過去她認為社會創業只是個人行為,對改變社會現況提出「破壞式創新」的觀點;但近來她發現「社會」這個字顯示出社會創業家的創業目的及工作方式的特性。換言之,社會創業家不只追求成功的結果,而更著重「共同努力」的過程。Sally認為這種不論稱為「團隊合作」或是「取得共識」的模式,在黨派對立分明的現在更顯重要! Echoing Green的總裁Cheryl Dorsey也有同感。她說:「社會創業因著傳遞充滿希望的訊息而受到注目,講述社會企業有時就如同講述偉人事蹟一般,令人心生嚮往。但其實社會創業家更重要的本質是「凝聚眾人」之力,並且用嶄新的方式來解決社會問題。」 事實上,我的觀察也是如此。一位大學生發起的LIFT組織就是最好的例子。LIFT聚集數千位自發性參與的學生,與需要幫助的人建立關係,解決貧窮問題,顯示以人為出發點的社會安全網絡是可行的。其中有許多自願參與的學生驚訝地發現自己竟然有能力可以解決問題並幫助人們改變生活,而這樣的特別經驗也改變了他們自己的人生。 Asoka(阿育王)的創始人Drayton說:「社會創業家就像一塊磁鐵,吸引當地想改變的人。因為他們是大家的榜樣,其他人可能會說,如果他們能做,我也能做,而當他們成功時,常常就會在當地引起一股新風潮」 三個世代以前,美國政府利用立法來解決許多不公義的事情,例如規定一週四十小時的工作時間、最低薪資標準、住宅規範…等等;在教育、健康、環境方面,也有很多新的規範因應而生。然而時至今日,當社會問題越來越複雜,我們的難處是如何重新建構一個創新的方法,解決這些問題。 社會創業充滿了不確定性,但同時也是個很大的機會,特別是現在全球充滿著有利於社會創業的氛圍。而要如何找到、集中、培養、規範這數百萬有潛力改變世界的人才,讓他們能為世界做好事?這不僅僅是未來社會創業家的課題,也和政策制定者、公司主管、教育家、父母和我們自己息息相關。因為我們多半不了解自己擁有改變世界的潛能,當發現自己有能力改變世界時,可能會驚訝萬分。正如小王子的作者Antoine de Saint-Exupery所說:「一件小事就可能喚醒我們心中完全不同的自己。活著就是不斷的成長與學習。」 資料來源 NY Times:The Rise of the Social Entrepreneur

社會企業Young at Heart

2012/11/12

編譯:賴菘偉 編按:原文為University of San Francisco的企業管理教授David Bastone所撰寫之文章,他同時也是Not For Sale及Just Business Fund的共同創辦人兼總裁。 當社會企業有完整的商業模式,通常就不難說服投資者投入資金。反倒是如何找到適當人才幫助企業登峰造極、邁向成功,才是困難且複雜的。 「招攬人才」聽起來雖然容易,卻常使社會創業家陷入盲點而不自知。實際上,「社會企業」是一個截然不同的「混種」企業,它結合了營利機構的運作方式與非營利機構的使命感,只有少數人有過這種特別經驗。因此,社會企業的經營團隊需要去判斷加入者是否能夠因應專業技能上的轉變及不可預期的挑戰。 社會企業所招募的員工,大部分來自於以下三個族群: 曾任職非營利機構,想跳離慈善事業增長見聞,對自己從事的工作仍抱有強烈使命感 曾任職一般企業,對於日復一日、單調冗長、缺乏意義的工作感到失望,從而想轉換跑道 剛畢業的大學生,對於創造一個永續經營、解決社會問題的企業感到躍躍欲試 曾任職非營利機構的員工擅於將「需求」包裝成一個動人的故事,傳達給顧客群,等待願者上鈎。但是,他們易於將注意力放在與獲利較無關的事情上,對於增加交易量與創造新的銷售通路可能就比較不熟悉。對新興的社會企業來說,打響品牌固然重要,但如果產品或服務不被顧客買單的話,光有品牌,其實也算不上成功。 而對於曾任職一般企業的員工,社會企業則是另一個完全不同的挑戰。社會企業是一條陡峭險峻,難以成功登頂的艱困道路。有時需要找出一個全新的利基市場,同時還要大膽相信這樣的計畫有利可圖,並且能展現出實際的社會影響力。但是,千萬不要低估社會企業的獨特性與變動性,無論是商業模式、企業結盟、產品或服務的定位等,都可能隨著每一季而有所變化。 曾任職一般企業的員工可能並不習慣如此快速的變動,有時變動會讓人感覺社會企業的創業過程已經不是一場冒險旅程,而是處於「一團混亂」之中。更甚者,在努力經營以求獲利之外,還要遵守社會企業對於社會與環境的承諾,這會加劇混亂的感覺。曾任職一般企業的員工雖認同社會企業的使命,也努力想讓社會企業成功的營運,但卻往往不知該如何整合兩者。 而因為預算上的不足,能給的薪水有限,幾乎所有的社會企業員工都趨向年輕化。除此之外,大學畢業生通常比較具有社會企業需要的技術及媒體能力。但最重要的,相較於積習難改的年長者,將社會企業的策略及技能教給虛懷若谷、求知若渴的年輕人要容易多了。 一般而言,一個理想的社會企業組成,應該包括先驅型的年輕尖兵及老成富有經驗的人士。因為長者的智慧可使企業免於危險之中,所以找到合適並可融入工作團隊的老手雖不容易卻是很重要的。在我服務的機構中,我曾遇過不止一位有經驗的主管向我承認,他們無法遵從一個二十來歲的領導人所提的意見。但在社會企業的文化中,決策的方式通常是採納最好、最可行的意見,而不是看頭銜或學經歷。這樣的結果使得只有喜愛每天學習新知、有熱情活力的老手會留下,其他多數都會因自尊心受創而選擇離開。 最後,我給社會創業家的最佳建議是:建立一個學習的文化,吸引想要自我成長而且好學不倦的人。在我服務的機構裡,我們會不斷問自己:「我們有比上個月更有智慧嗎?」如果連續幾個月的答案都是「不盡然」的話,那可就危險囉。 資料來源 Stanford Social Innovation Review:Hiring Talent for the Social Enterprise Means Going Young

社會企業獲利方程式

2012/11/09

編譯:賴菘偉 編按:原文為OneLeap創辦人Hamish Forsyth所撰寫之文章。OneLeap是一個媒合社會創業家、商業領袖、投資人或重量級人士的全球網絡,其甫出版的「How to build a social enterprise that makes money」一書中,介紹14位成功社會創業家的創業故事以及他們如何在做好事的同時,又能賺錢的祕訣。 幾乎所有成功的社會創業家都會告訴你:「在社會策略與商業策略取得平衡是很重要的事!」甚至有一位商業顧問更直接了當地說:「不能賺錢的社會企業,不過是在做興趣罷了!」 線上遊戲公司PlayMob的創辦人,同時也是個社會創業家Jude Ower也認同這個觀點。他認為幫助慈善機構最佳方式,就是透過「高度商業化」的手段。 對很多社會創業家而言,「做好事」跟「賺錢」就像魚與熊掌,想要兼得,卻往往不能盡如人意。但是對於一些因為資金告罄而面臨危急存亡之秋的社會企業來說,非不得已時,也是得為五斗米折腰。 社會創業家都知道他們要達成的使命是什麼,因此「做好事」往往不是讓他們頭痛的事;對許多社工背景出身的社會創業家來說,達成使命前的商業營運過程才是讓他們最手足無措的事。 (圖片來源) 以下是我給社會創業家的一些建議: 適才適所 會計人員無法告訴你如何幫助更生人再就業;同樣的,你也不會仰賴一個充斥社工專家的董事會提供行銷建議。你需要的,其實是像在Spark Inside服務的Baillie Aaron。Baillie曾發展一個多元顧問群網絡,其中包含許多營利組織的專家,像Baillie這樣的人可以幫你建立一個實用的資助模式,然後讓你的計畫看起來很值得投資。因此,在適當的位置任用適當的人才是很重要的。 對於想轉型為社會企業的組織而言,在對組織做改變的時候,可以想見內部必定會有阻力。但是,重點是要讓企業中的每個人都了解,其實「賺錢」與「做好事」兩者對於社會企業都是不可或缺的。 堅持使命,但別受限於你的商業計畫 如果你想要說服別人支持你,有一個清楚的使命是很重要的。任職於Emerge Venture Labs的Jan Matern 警告:「別過分強調盈利的商業模式。」對一些社會創業家而言,將正在做的好事轉變為一件盈利的事,聽起來就像是把公司賣掉一樣的糟糕,雖然這是社會創業家不得不做出的轉變。事實上,商業模式的改變是為了達成使命,而非改變使命,適時做出關鍵性的轉變才能獲得成功。 共享價值,但也要了解如何販賣價值 善用社會企業或新創公司「互相幫助,共創價值」的文化。例如Plain Ink工作坊運用所製作的插畫與文具商交換免費的文具,兩者間創造了合作價值。但要注意的是,有些大型機構會厚臉皮的提議「合作關係」來免費獲得一些好處。遇到這種情形時,應該要委婉的解釋清楚,而且堅定地向對方傳達自己產品的價值,絕非免費提供。 學習能同時兼顧「做好事」與「賺錢」 對很多社會企業而言,這代表了它需要面對兩種截然不同的族群:一種是社企使命所服務的對象;而另一個是出資讓你達成社企使命,期待從中得到報酬的投資人。某些投資人會關心社會企業的使命,但也有些一點也不在乎。 投資人認同社企使命,可能會提升對社會企業的忠誠度。但千萬別天真地以為,他們會因為你是個「社會創業家」就容忍你提供爛服務。相反地,就算他們一點也不在意你的社企使命的話,也應該坦然接受。 其實,這就是社會企業的美妙之處。社會企業不像一般慈善機構是求別人捐款;要想用理想說服「要賺錢」的投資人,把錢掏出來不見得行得通。因此,好好的思考如何讓你的社會企業既能「做好事」又「賺錢」吧。 資料來源 Guardian:How to build a social enterprise that makes money

社會起業家投入日本災區重建

2012/10/31

編譯:賴菘偉 根據TriplePundit的報告,社會企業人才培訓組織Entrepreneurial Training for Innovative Communities(ETIC)正在召集在日本各大公司工作的200位企業精英到受災嚴重的東北地區,在此待3~12個月的時間,從事協助臨時收容所的運作、重建交通系統,使災區的公司能夠重新恢復營運…等工作。 (圖片來源) ETIC認為重建基礎建設可以減輕2011年海嘯帶來的經濟災難,也因此催生了這個創業重建計畫。截至目前,已經有74位伙伴加入這個計畫並與30家當地的社會企業組織合作重建東北地區,而其中有三成的人來自於災區。 因為災區的迫切需要,ETIC已決定要增加一倍的人力參與這項行動。目前參與者已積極投入營運管理、業務開發、行銷…等領域之中。ETIC的育成計畫,目標是使越來越多的年輕企業領袖進駐災區,進而創造一個「良性循環的創業環境」。 Entrepreneurial Training for Innovative Communities(ETIC)成立於1993年,創辦人為宮城治男(Haruo Miyagi)先生,目前有60位員工(32位正職),致力於培養下一代的企業領袖,提供年輕人學習社會企業創業及企業經營的機會。他們設計了一些實習計畫幫助年輕人學習創業及領導力,並提供年輕的社會起業家支持與協助,也定時舉辦講座及訓練課程。 從1997年至今,ETIC已經成功讓2500位以上的實習生參與超過550個計畫;在過去十年內,已協助了150位以上的社會起業家,而這些計畫的存活率高達95%以上。除此以外,他們還建立了一個有超過300位企業家及專家的支持系統,做為導師來輔導這些年輕的社會起業家。 在2011年的日本海嘯後,ETIC成立Disaster Recovery Leadership Development Project,目的在使年輕的創業家及企業精英能到受災最嚴重的東北地區,利用他們的專業及創新能力,參與協助重建計畫,慢慢形成一個創業的生態系統,能夠長久維持及吸引更多人才加入東北地區的重建。 資料來源 Hard-hit region in Japan rallies entrepreneurs Earthquake Recovery in Japan: Entrepreneurs to the Rescue Entrepreneurial Training for Innovative Communities(ETIC) Disaster Recovery Leadership Development Project

現代社會需要社會起業家

2012/10/26

編譯:賴菘偉 根據2012 Edelman goodpurpose® Study,越來越多的美國消費者認為個人比政府更應該去解決社會問題。這份研究進行五年以來,首次發現受訪者對社會創新者的期待,比對政府更殷切。 美國消費者對社會使命的態度似乎暗示「每個人都可以改變社會」,但公司和企業組織還是在解決社會問題中占了很重要的角色。 8000個受訪者中,有超過一半認為企業在製造產品的過程中,必須負起企業責任,而執行長必須對此負責,並要承諾持續消弭社會問題。52%的受訪者同時也認為企業執行長需要促使員工一起參與解決社會問題的過程,企業不再只是去爭取消費者的購買意願,同時也要加強消費者對品牌的信賴。 例如,一份UCLA的研究指出讓地球更美好的公司,員工的生產力也更高,這也是走向綠色環保的好理由。 雖然全世界有87%的受訪者(75%以上的美國受訪者)認為公司應該同樣重視企業發展與解決社會問題,但只有1/3的人覺得現有的企業體有做到這一點。 不過企業也不必為了追求社會使命而放棄經過時間考驗的商業策略。超過四分之三的全球受訪者表示只要品牌願意做對社會有幫助的事,多賺點錢也無妨。 對企業來講有個好消息是消費者願意打開荷包付諸行動。將近一半的受訪者會從有社會意識的品牌購買商品或服務-從2010年以來,這個比例上升了47%。而且消費者對公益品牌的支持持續上升,越來越多人購買、推薦、促銷、投資關注社會問題的企業或服務,甚至願意為這些產品與服務付上更多的費用。 Eledleman Brand Properties的全球副主席Jackie Cooper說:「重點不再是猜想這樣做會產生什麼結果,而是『怎麼做』。社會使命必須成為領導品牌和企業的核心競爭力。企業必須將社會資產深植品牌文化之中,包括產品創新、員工參與到行銷傳播。」 對執行長來說,一個好方法是結合企業策略與社會使命,從內部找尋靈感。如同Ashoka的員工Alexa Clay在Fast Company的社會創新部落格中所說,有一群人是在美國企業的內部創新,他稱之為「失落的部落」。 (圖片來源) 這個失落的部落是由企業內的社會起業家(Social Intrapreneur)所組成,試著讓企業由裡而外變得更好。他們不只是企業社會責任的支持者,也是試著縮短「消費者想要企業負擔更多社會責任」和「企業能力範圍內所能實現的社會責任」這兩者間的推手。 Nike的前任倉儲員工Sam,建立了一個支持美國原住民社區的公民社會組織,而Vodafone的Nick則獲得電信巨人的資助,建立了現在很有名的行動轉帳服務M-Pesa。 最讓Alexa驚訝的是儘管他們所處的公司,未必把永續發展列入優先考慮,遑論拯救世界,Sam與Nick仍熱衷於改變社會。 與其畫地自限,他們意志堅定、全心投入、推動他們的公司。企業內的社會起業家就是像Sam和Nick這樣的人,致力於連結企業與社會。當公司還不知道如何將三重底線(編按:三重底線原文為 triple bottom line,指獲利責任、環保責任及社會責任三面向)納入企業經營,或者打算利用社會責任部門或公關部門來迴避責任時,企業內的社會起業家提供的解決方法,就是從核心事業出發,推動社會創新。 有越來越多像Sam和Nick這樣的人,例如在Exxon公司開拓使用能源計畫、在Morgan Stanley公司開發微型貸款計劃、在像Unilever這樣的公司開發以永續經營為基礎的客戶參與策略…等等,這些企業可以讓世界變得更美好,但更重要的是確保這些企業內的社會起業家欣欣向榮。 資料來源 Ashoka:The People Want Business with a Purpose (Will Social Intrapreneurs Deliver?) 延伸閱讀 東瀛視野-營利事業中的社會起業家

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