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面臨全球疫情,霎時許多公司被迫實施在家工作,視訊軟體或硬體架構或分配人力佔據討論版。運用工具應急固然重要,但更關鍵的是得到員工信任,因為就算老闆不在同一地點工作,也不用擔心工作沒效率。引領全球創意設計經濟大爆發的群眾募資平台 Kickstarter 居然碰到員工信任危機!員工企圖組織工會,管理層從反對到開放投票,過程中更被許多創意設計界撻伐,這一路他們學到什麼?

文:B 型企業協會

創意設計經濟遍地開花

Apple 無論於軟硬體設計、直營店的建築、官網、產品包裝等體驗設計,都讓消費者的印象加深——「這家公司的產品設計超用心,美感超好」;持續讓美感貫徹產生莫大品牌效益,正是 Apple 大打創意設計經濟(Creative Economy)成功的關鍵。
許多國家如韓國、泰國及台灣列為重點經濟政策大力推動創意設計產業。據聯合國貿易和發展會議(UNCTAD)報告,全球創意設計產品市場的價值從 2002 年的 2080 億美元增長到 2015 年的 5090 億美元,增長了一倍。
而群眾募資平台興起,由創意者(Creators)提案,在其平台上有創意者的宣傳計劃內容、原生設計與創意作品,透過平台向一群大眾投資者(Backers)募集資金,讓此作品或服務量產或實現。其中為家喻戶曉的 Kickstarter 更是引領創意設計經濟大爆發的佼佼者,自 2009 年創立以來全球總募資金額已達 49 億美金(約 1483 億新台幣),已有 1800 萬人參與,成功資助了 179964 個項目。
台灣 2019 年群募總金額則達 16.7 億新台幣較 2018 年成長兩倍。顯示無論是全球或台灣都無法忽視創意設計所帶來的巨大商機。

高科技公司為賦權員工踏出一大步

因為新一代員工希望做出貢獻,投入並能實踐自我價值的工作,也是近幾年高成長科技公司的員工組織許多抗議活動,透過集體的協商要求雇主負起責任背後的理由之一。此外,據美世人力顧問公司於 2014 至 2018 年進行的敬業度調查數據分析,顯示台灣員工認為自己可暢所欲言表達意見的比例僅 62%,在亞太區敬陪末座。而被充分授予決策權、被鼓勵創新思考的員工比例則是倒數第三。
2009 年於美國紐約創立的 Kickstarter 長期以來一直定位為利他主義者,2015 年更成為一家共(兼)益公司,表示公司的存在不是只為股東創造利潤,更致力於為其他利益相關者(如社區、員工、供應商等)創造共益的影響力。
但 2019 年 3 月卻爆出員工組織工會的爭端,到 2020 年 2 月中員工投票表決成立工會,為全球高科技公司邁出讓員工投票同意組織工會跨出一大步。投票結果一出,各大媒體如《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《衛報》及《Business Insider》, 紛紛以「這將改變高科技產業」為題詳述其對高科技業永續人才的影響。
(2009 年於美國紐約創立的 Kickstarter 長期以來一直定位為利他主義者。來源:Kickstarter)
(2009 年於美國紐約創立的 Kickstarter 長期以來一直定位為利他主義者。來源:Kickstarter
加州大學法學院的就業法副教授 Veena Dubal 稱:「Kickstarter 的員工組織工會投票是極為重要的一步,向整個高科技產業的員工發出信號,證明建立員工集體協商不僅可影響薪資的配置,甚至能對公司決策有決定性的權力。」
Kickstarter 組織工會的過程中陷入極大的爭議,包括注溢資金協助創立的喜劇演員 David Cross 及文化創意產業界等公開對管理階層表示極度失望;《紐約時報》更以「Kickstarter 居然敢稱自己是領先的,但不包含支持工會」說明此爭端。即便如此,Kickstarter 仍在 2019 年 11 月舉行了員工溝通會, CEO Aziz Hasan 則要求高階主管們不要出席,使員工能自由坦率地討論並表達他們對組織工會的看法。

打造創造資質優良的軟性人才

其實企業員工組織工會只是集體協商的一種方法,重點是要回到分權化的管理與深耕員工關係的企業文化本質。使員工感到有自主權及受到信賴,建立起員工與領導階層的相互信任,能獲得員工忠誠回報;並在過程中透過機制設計創造各樣機會,鼓勵員工充分表達他們對重要問題的觀點、授權並分享領導權、並願意經常溝通;允許把犯錯當做是學習的機會等都是賦予員工權力,培養獨立思考及積極貢獻,也才是推動企業持續前進的最大動力。
2015 年 Kickstarter 就檢視過企業使命並決定從股份有限公司(Incorporation, Inc.)改為經州政府註冊登記認可的獨立法人——共益(Public Benefit Corporation)。據所有立案共益公司的要求,Kickstater 於 2016 年首次出具的共益報告中說明,為弭平高階主管和一般員工薪酬之間薪酬不公所設計的規定:
  • 男女性別員工均等(其他高科技業通常為男:女,75%:25%)
  • 對 CEO 的薪酬設上限,與一般員工相比要少於 5 倍之內,一般高科技產業的平均值則是 95 倍。 
  • 無須從常春藤聯盟學校招募,而是透過如 Coalition for Queens 之類的非營利組織僱用實習生。
儘管算是很有野心的承諾,但前 Kickstarter 工會組織者為 Clarissa Redwine 回覆《紐約時報》強調,是因員工想要擁有產品決策、確定僱用條件,及在需要時可以有質疑管理者的權力,才要組織工會與公司集體協商。此話一出,凸顯  Kickstarter 即便在薪酬及選用時希望盡量消除不平的想法,但可能沒有相對應的配套作法來執行,更別談透明地清楚的溝通並確切地賦權給員工了。
但他們有記取教訓了。 據 Kickstarter 於 2019 年 10 月 23 日就於 B 型企業頁面詳述自由集會及集體協商(freedom of association and collective bargaining)報告,讓各方利益相關者了解進行的情況及相對應的作法。說明改善計畫包含透明地進行員工溝通,並在 2019 年底前完成所有職位的薪資範疇設計並公布;持續對員工說明整體財務表現、進行每半年一次的員工績效衡量及其配套架構如升遷、員工及經理人做的好或不好的地方都需要有適切地調整並追蹤;員工會議要有 Q&A 時間或與 CEO 辦公室定期更新公司重大策略,或高階主管群的溝通時間等。
另,影響報告書中說明 Kickstarter 持續提供員工教育津貼補助,強化員工軟性創造力的嘗試和探索,包括烹飪和陶藝、音樂、珠寶製作工作坊、博物館會員資格、語言和木工學習等課程。
當然這些課程都很好,Kickstarter 應也知道,要能成為打造創意的內容與規則的領先者,就不是只有提供硬體,更必須能從心理「重視並信任員工」,才能充分溝通並賦權給員工;而只有打造具有創造資質的軟性人才,並持續讓這些員工展現的不尋常創意和自主性精神,才能傳承其品牌精神,真正成為引領創意設計經濟的火車頭。
或許當下藉由疫情的外部危機,有更多支撐台灣經濟命脈的中小企業能借鏡 Kickstarter 的案例,提前佈局,強化中長期的永續人才競爭力,並開始學習賦權員工,將會是未來台灣在產業轉型上養成軟性實力的一大成功關鍵。
全文轉載自 B 型企業協會,原文標題:創意設計經濟大咖 Kickstarter 的員工信任危機! 超前部署 賦權員工領導力
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參考資料

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