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人才是組織成長的根本——星展銀行人資長授 3 大心法,助創業家經營好人才

2019.03.11

文:梁元齡

要讓一個組織成功運作,除了創辦人的思維必須縝密、業務的方向必須正確、開發市場的手法必須精準,內部「人力」的運用也是不可忽略的一環。尤其對資本額較小、組織年齡較輕的新創公司而言,人力安排更得精打細算,才能將團隊的效率最大化。星展銀行邀請旗下台灣區人力資源處處長朱麗文(Julia),向社企創業家們傳授人力資源運用的秘訣。

談人力資源,首先釐清這 3 個面向的痛點

首先,朱麗文將人資管理分為 3 個面向:招募、培訓和提升團隊凝聚力。現場,她請所有創業家挑選出最「心有戚戚」的一個面向,進行分組討論、列出自己遇到的問題。

針對「招募」,朱麗文表示,找到適任職員是組織成長的根本,因為人力所創造的可能性是最大的。但也由於人力往往耗去最多成本,招募的功力也就顯得更為重要。

而要提升人才的能力和品質,便會牽涉到第二個面向:「培訓」。朱麗文指出,培訓不僅包括精進職務能力的課程,也包含了新進人力對組織的掌握與認識。如果能夠妥善規劃內部課程,也能拉近人才和公司的關係。

最後是「凝聚力」,朱麗文說,當組織走過初創階段、慢慢進入穩定期,員工之間的凝聚力便扮演著舉足輕重的角色,是決定組織能否繼續向前邁進的關鍵之一。

招募心法:善用 CAR 原則,延攬適任人才

招攬人才是門藝術,對小型組織而言,「延攬佼佼者」抑或「雇錯人」,都會對組織發展帶來重大影響。與會創業家們好奇,面對應徵者,如何決定是否聘用?在短短的面談時間裡,又該如何掌握技巧,精準地判斷來者是否為能人?

朱麗文建議,招募者可以善用 CAR 原則(Circumstances、Action、Result),也就是「情境」、「行動」和「結果」,來設計面談問題。

舉例來說,主管可以請應徵者分享「過去最成功的負責業務」、「印象最深刻的失敗經驗」等,並詢問應徵者的應對措施、解決方案,最後再詢問該案例最終的具體成效,以及應徵者獲得的體悟。

關於組織擴大納編的時機點,有些創業家認為拿捏不易,詢問朱麗文該如何判定擴編時機?針對此點,朱麗文指出,當主管清楚看見某項工作無人承擔、或是某種工作性質無人負責,那就是擴編、徵人的時機已至。

此外,她也建議創業者,需先仔細思考欲開缺的「職稱」、「職務目的」和「職務執掌」,並於徵才訊息中明確揭露,才不會發生與預期落差的狀況。

「職稱」即該份工作所隸屬的內部單位;「職務目的」即該份工作能夠為公司帶來哪些幫助,例如業務一職的目的,就是替公司找到客戶或代言人;而「職務執掌」則是該份工作應該肩負的責任範圍。

朱麗文說,主管自己必須相當清楚各個職缺的以上 3 要素,才能達到「適才適所」、把對的人擺在對的位置上,將公司的營運效率極大化。而招聘職缺的設置,也牽涉到組織架構的規畫,朱麗文表示,在決定組織架構時,應將現有人才抽離、獨立考量公司需要的職缺,才能避免「因人設事」的問題。

她也指出,一名好主管不會只看到眼前好團隊,而是在平時就培養觀察力、保持對外聯繫,才能在組織人力短缺時,迅速從外部找到人才、填補空缺。

培訓心法:重視新人融入、培訓靠「實作」最快速

找到滿意人選後,又該如何透過培訓,才能順利讓人才熟悉組織、步上軌道?朱麗文指出,有些組織容易忽略「新人訓練」的重要性,只給新人一本厚厚的手冊或指南,卻沒有花時間與新人溝通,這是相當錯誤的做法。

她認為,應該善用新人訓練的時間,在新人上班的第一天時,就安排人力為其「導覽」,將組織文化、企業核心價值,甚至老闆是哪一位、組織得過哪些獎項等細節資訊,都鉅細靡遺地告知新人。這樣一來,才能避免新人「踩雷」,或是難以融入組織。

「你要讓他(新人)充分明白,組織的文化是什麼樣子?不能讓他感到自己格格不入。」朱麗文分享荒謬案例:曾有家公司因為沒有安排新人訓,導致新進員工遇見老闆時「有眼不識泰山」,將老闆誤認為工友,還指示老闆「記得修理天花板」,造成貽笑大方的局面。

除了新人訓練,如何針對特定職務規劃適當課程,也是一門深厚學問。許多創業家向朱麗文提問:該如何設計課程,以協助旗下人才?

對此,朱麗文建議創業家,將職能劃分為「領隊、一般員工、行政」3 類,再針對這 3 種職能內容,從知識、技能和態度等 3 個面向切入,培養人才建立符合組織需求的能力。

關於課程細節,她認為,除了開設職能相關的課程內容,個人的時間管理能力、專案管理能力、甚至態度培養等面向,也都是主管應該留心的培訓要素。

朱麗文也提醒創業家,「做中學」的效果往往最強大,遠遠勝過讓人才坐在教室裡、照本宣科的學習,所以主管應該把握機會,讓人才藉由實作經驗充分練習。

「一個人要學會一件事,最快的方法讓他學著執行,如果有人帶領,那當然更好。」朱麗文說,一名優秀的主管應明辨輕重緩急,如果能適度放手、讓底下的人學著扛起責任,就是引導人才進步的契機。

凝聚力心法:用企業文化說故事,提高團隊向心力

選任人才、培養能力固然重要,但一個組織要持續成長、不斷精進,最關鍵的仍是內部人力能否緊密合作。

朱麗文說:「在一個團隊裡,即便每個人都是世界頂尖人才,組合起來,卻未必會成為世界頂尖的團隊。」

她並指出,在發展初期,組織面對的問題,是如何找到適當人選;但當組織漸漸穩定、邁向規模化,則得面對留住人才的課題。而領導人必須具備出色的統籌和溝通能力,才能把不同背景、不同理念的人拉在一起,充分發揮團隊綜效。

那麼,究竟要如何帶著各形各色的人才、朝著同一個目標前進?朱麗文表示,形塑「企業文化」就是最有效的不二法門。「企業文化的概念很簡單,它代表著組織內部的核心價值,而這些價值,則是由『人』的行為所建構而來。」

她解釋,文化本身就是眾多行為的集合體,例如:日本人拿筷子吃飯、西方人拿刀叉吃飯,呈現出東西方人的飲食習慣差異、進而建構出不同的飲食文化。

因此,不斷向人才傳達企業的核心價值、讓員工依核心價值來行事,就是打造企業文化的方式。

她分享,星展銀行透過「說故事」的方式,在組織內部傳達公司理念:「我們自稱是一家『雨天不收傘』的銀行,也就是當金融危機來襲,星展不會踢客戶一腳;相反地,我們會選擇陪伴他們,一起度過風雨如晦的時刻。」

為了闡明這項企業文化,星展銀行的人資部在內訓時,常常告訴員工一個故事:2008 至 2009 年間,美國爆發次貸危機,引發全球金融海嘯;於時,星展銀行在香港的某些客戶因此遇上財務瓶頸,瀕臨破產邊緣。星展內部召開會議,最後決定不將這些客戶「放生」,而是選擇貸款給客戶,陪他們走過金融危機。

「星展希望,我們的員工都能關懷人、講道義,而這個故事打動了員工的內心,他們自然而然就會想效法,延續故事裡的作為。」

最後,朱麗文提醒,人資就是「企業文化的守護者」(Cultural guardian),必須謹守底線、勇於檢討員工的作為。

「當有人才的行為並不符合組織理念,卻受到主管們表揚,這時,人資夥伴就得站出來、專業地提醒所有人不能失守組織底線。」

人才是組織成長的根本,只要透過招攬巧思、用心培訓,並讓企業文化牢牢印在員工心裡,每個組織都能成為「用人成功」的企業。

核稿編輯:李沂霖

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