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模式創新並非商業領域的專利

2015.07.09
合作轉載

文:顧遠

但凡在商業領域里有些經驗的人都知道,真正的商業競爭並非體現在營銷和價格上,而是商業模式之間的競爭。同樣的,真正偉大的商業創新也絕不只是某種產品和服務的創新,而是整個商業模式上的創新。比如蘋果公司推出了iTunes以後,消費者可以不必購買整張專輯,而只需購買自己想要的單曲;藝術家可以不必理會大眾的口味,也能夠容易地接觸到屬於自己的粉絲群體;而唱片公司的星探、造星和營銷推廣方式等也都發生了巨大改變。也就是說,整個唱片業被一種新的商業模式顛覆了。

在類似這樣的經典案例為人們所傳播學習的同時,似乎很少有人會把商業模式這個概念和公益領域聯繫在一起。更多的時候,人們持有的是一種「商業的歸商業,公益的歸公益」的觀念。事實上,長期以來公益領域的確與商業模式基本絕緣。公益領域有的是「影響力」模式——公益組織的具體工作方法如何帶來某種社會問題的解決,或是滿足某種社會需求,從而帶來社會改變。公益組織將自己的影響力模式「推介」給各類資助方(政府、企業、基金會、公眾等),獲得他們的資助和捐贈。這種簡單的模式往往使得很多公益組織受制於「資助方」,難以自主地按照自己的影響力模式行事。更重要的是,在這種模式下,很多影響力模式的潛力並沒有得到充分發揮,因而未能在更大規模上解決社會問題,滿足社會需求。

可喜的是,現在正在出現越來越多的社會創業家,創辦社會企業,積極地探索用商業手段去解決社會問題。Iqbal Quadir便是這樣一位社會創業家。原籍孟加拉國的Iqbal曾是一名成功的銀行家。他堅信「連接是一種生產力(Connectivity is productivity)」。他深刻地瞭解因為無法從外界獲得信息,孟加拉國大量的農民面臨長期貧窮的困境。Iqbal產生了一個大膽的想法:他要讓孟加拉國的農民們都用上電話。這個想法看起來完全不合實際,因為農民太窮了,根本買不起電話,也沒有電訊公司願意為他們提供服務。Iqbal的解決方案是與「格萊珉銀行」合作。格萊珉銀行的商業模式是通過向窮人發放無抵押的小額貸款和其他綜合服務,來幫助窮人擺脫貧困,同時用利息收入維持自身的日常運營。它的創始人孟加拉國經濟學教授尤努斯因為其開創的小額貸款扶貧模式,在2006年獲得了諾貝爾和平獎。

1997年,Iqbal成立了「格萊珉電訊」公司。該公司在農村招募了大量的「電話女士」,通過格萊珉銀行向她們發放小額貸款,用來購買電話。這些分布在廣大農村裡的「電話女士」為自己的鄉親們提供電話服務,並收取話費。通過這種商業模式,農民們得以和外界保持聯繫,格萊珉女士有了穩定的收入來源,格萊珉銀行擴大了業務範圍,格萊珉電訊也能夠獲得營收使自己可持續運營。

如今,孟加拉國已有25萬名電話女士,為6萬個村莊的超過一億的農民提供電訊服務,每年為格萊珉電訊帶來的營收超過十億美元,而每位電話女士每年也可以獲得超過700美元的收入——在孟加拉國這個全世界最貧窮的國家之一,這對一個農村家庭來說是一筆很大的收入。格萊珉電訊開創的商業模式在被證明有效之後,一些商業性的電訊公司也開始採用類似的模式為過去他們根本不屑一顧的農村市場服務,從而使更多的農民受益。這正是Iqbal和格萊珉電訊所期望看到的情況。他們認為自己起到的是一種示範作用,只有讓更多的服務提供者加入,才能在更大的規模上滿足農民與外界聯繫的需求。對社會企業而言,自己所開創的商業模式的終極意義不在於利潤最大化,而在於解決社會問題滿足社會需求。

任何商業模式都必然包含著九個要素:價值主張、客戶細分、客戶關係、銷售渠道、關鍵行動、關鍵資源、合作夥伴、收入模式和成本結構。一個商業模式是否有效,就體現在這九個要素是否能夠相互匹配,並能夠為目標客戶提供最大化的價值。九個要素中的任何一個都可以成為創新的來源,並帶來整個商業模式的改變。公益領域由於種種條件的約束,更需要在設計商業模式時,充分探尋每一個要素上的創新可能性。

在為「金字塔底端」的低收入人群提供服務時,一些社會企業在收入模式上採用了「按使用付費」的模式,也就是說用戶只需要為實際的使用量付費,而不必購買提供服務所需的設備。比如印度的Sarvajal,是一家提供飲用水設備的社會企業。它在貧困缺水的地區招募「水創業家(water entrepreneur,也是當地的窮人)」,向他們出租飲用水設備,再由他們向當地社區提供低價、乾淨的水(每公升水僅售人民幣約7分錢)。社區居民只需拿著預存了金額的水卡去那些「水ATM」機上刷卡,便可以方便地獲得乾淨的飲用水,而無需像收入更高的城裡人那樣把自來水管道鋪設到自己家裡。前面提到的格萊珉電訊採用的也是這種按使用付費的模式。

很多時候,社會企業服務的人群往往分布地極為廣泛。由此帶來的問題是,為這些人群提供產品和服務時,最大的成本不在原材料和生產上,而是在渠道上。為瞭解決這個問題,一些社會企業在商業模式中採用了「渠道共享」模式,充分利用政府、企業和非營利機構已有的渠道接觸到目標受益人群。英國一家名為Colalife的機構致力於幫助非洲的兒童擺脫痢疾等疾病的困擾。它們設計出了一種叫做AidPod的盒子,裡面裝著維生素A片、口服補液鹽和淨水藥片。這種盒子經過精心設計,尺寸和形狀剛好可以放在可樂玻璃瓶頸部的空檔處。通過和可口可樂公司合作,借助其無所不在的分銷體系,AidPod得以被送到非洲那些極為偏遠地區的孩子們的手中。

在格萊珉電訊的商業模式中也可以看到這種渠道共享的特徵。在格萊珉銀行的商業模式中,一個關鍵資源是分布在村裡的「格萊珉女士」,由他們負責小額貸款的發放和回收等工作。很多「格萊珉女士」同時擔任了「電話女士」的角色,成為格萊珉電訊在村裡的「渠道」。

社會企業在構建商業模式時,自身的社會屬性帶來的既有挑戰,也有機遇。最大的優勢在於自己的商業模式創造的社會價值。一個優秀的社會創業家總是盡可能多地挖掘自己的模式所能夠影響到的人群,分析他們的痛點和需求,在為直接受益人群創造價值的基礎上,為不同的利益相關方創造多重的價值。比如為志願者帶來體驗、實踐和自我成長的機會;便利企業更有效地品牌推廣,構建更好的社區關係等。因為其商業模式所能夠帶來的多重價值,社會企業能夠動員商業企業所難以獲得的社會資本,比如志願者的服務、專業人士的智力支持、企業的捐贈、消費者的口碑與社會營銷等。事實上,如果我們仔細審視那些最優秀的社會企業的商業模式,總是能夠看到其中對於社會資本的有效吸納和利用。甚至,對於某些社會企業的商業模式,實現多重價值、動員社會資本已成為其模式得以運轉的必要條件。

今天這個時代,各種商業模式創新層出不窮,開源模式、分享模式、長尾模式、免費模式……這些模式並非是商業領域的專利。社會創業家必須找到好的商業模式,在更大規模上更有效地解決社會問題。而找到一個好的商業模式的最好方式是勇於嘗試不同的商業模式。


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