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社企大趨勢/社企攬才戰略 使命感薪水激勵並重

2015.07.10
合作轉載

經濟日報/楊珮玲(2015年7月2日)

「社會常用雙重標準看營利事業和非營利事業。太多的公益組織不是被獎勵做得好,而是被獎勵花得少。不合理的雙重標準中第一項就是員工薪水。」──丹.帕洛塔(Dan Pallotta,美國「捍衛慈善評議會」創辦人兼總裁、「人道廣告」總裁)


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分享在日本的營利企業裡,過去女性如因結婚或有了小孩而離職被稱為「壽退職」。但在日本的非營利組織(NPO)世界,卻有所謂的「男性壽退職」現象,指的是有些在NPO工作的男性,如結婚或有小孩後由於薪資過低無法養家活口,只好辭職轉到其他營利企業。

雖然薪資待遇如何找到平衡點仍待更多討論,但好的社會企業擁有的創新能力不只可運用在行銷或產品上,也可用在招才留才。

公益組織 薪資怎麼訂

以彩葉事業聞名的日本德島縣企業「彩(IRODORI)」,就與其他三個縣市共同經營與地方密切結合的研修生培訓。從農業、環保到觀光,吸引許多新人才投入社企行列。

卓越人才,是所有組織永續生存的關鍵。營利事業如此,公益領域更不例外。

雖然社企比起營利企業有更多非金錢的報酬因素來吸引人才,使命感、價值觀、成就感、品牌名稱、經驗和磨練機會等,但是,過去許多主要靠捐款的非營利事業,以熱情和理想彌補員工經濟報酬較低的模式,是否也適用於不想靠捐款力求自主收入的社企?

熬過了草創的赤字階段,有了穩定成長的利潤,是否繼續維持低薪策略或大量仰賴志工的模式?還是該提供有競爭力的配套人事措施,招攬和留住更多全職優秀人才,才能繼續擴大利潤和成長,幫助更多需要幫助的人?不與財務結果但與社會影響力連動的激勵薪又該如何設計?

從招才策略、合理且有競爭力的薪資制度、績效評估、留才策略、人才和職涯規畫、員工參與感(engagement)的生根等,缺一不可。

績效評估 薪資透明化

特別在薪資設計上,營利和非營利事業間長久以來在人事薪資結構上有極大差距。

根據「人道廣告」總裁帕洛塔的統計,美國解決飢餓問題相關基金會執行長的年薪是頂尖商學院畢業者在一般營利企業任執行長年薪的五分之一。日本過去的研究也顯示,日本NPO正職員的平均年收入是一般營利企業的三分之一到二分之一。

這一方面是由於許多人認為靠捐款為主要收入來源的非營利事業,不應像營利事業般花大錢在人事經費上。

另一方面如果服務對象是與貧窮或社會弱勢有關,但提供服務者本身的收入與被服務對象有極大差距時,相關的社會觀感和複雜情緒也常糾結在內。

但事實上,薪資原本是工作價值的對價,只要有貢獻,就應有合理報酬。訓練和培育經費也是對人才必要的投資。帕洛塔認為,如果公益組織無法採用合理的薪資結構,就只是不斷地把優秀人才推往營利機構。

雖然也許還需許多奮鬥與努力,許多社會企業已在各方面努力,希望給一流的人才充分的資源和成長願景,讓他們能無後顧之憂地創造更大的社會公益大餅。

從儘量薪資透明化(明確薪資決定規則)、參考相關業界指標(benchmarking)和比例、建立明確績效評估策略和激勵薪連動條件、充分與權益相關者(stakeholders)溝通並取得共識,以及整個過程的制度化和一致性等,希望為公益世界的人才管理和發展建立新的模式。

雖然薪資結構上仍有許多未定數,但在其他方面,社企在招才和留才上由於與員工共同的價值觀和強烈的使命感,可能比一般營利企業更可以達到事半工倍的效果。

匯聚資源 協力找人才

特別是許多社企間沒有門戶之見,用群力匯集資源共同經營招才,與學院或協會的合作更是極具動力和感染力,群力合作在找好人才的第一步極有效。

但接下來的課題就是如何以制度化的方式給予員工合理安心的工作環境和條件,並給予員工在工作職涯和可泛用的技巧能力上持續成長學習的機會,創造組織的向心力。

雖然愛與熱情,難用金錢來精準衡量,但人才與貢獻,卻不會沒有好方法確實獎勵。在社企業界正揚帆擴展時,人才戰略的制度化與合理化是需要儘早考慮的最重要課題之一。

(作者是專欄作家,曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日,現居美國。)

全文轉載自經濟日報

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