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社會創業:定義與案例

2014.05.06
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合作轉載

文:Aha社會創新學院

編按:本文是「史丹佛社會創新評論」創刊10年來被大學課堂上使用最多的10篇文章之一,原文標題為「Social Entrepreneurship: The Case for Definition」,作者為多倫多大學羅特曼管理學院院長Roger L. Martin及Skoll基金會的總裁兼執行長Sally Osberg。

社會創業正逐漸吸引越來越多的人才、資金和關注。但隨之而來的是社會創業的定義變得越來越模糊。同時,各種各樣的舉措都被稱為社會創業。有些人認為,定義寬泛些是有好處的,但作者認為,是時候給社會創業一個更加精準的定義了。本文由「Aha社會創新學院」組織翻譯並做註釋。

英文原文:Social Entrepreneurship: The Case for Definition


社會創業作為一個新興的領域發展迅速,同時也不斷地吸引著各領域的關注。這個詞頻繁的出現在媒體公眾面前、被公職人員不斷引用、在大學校園中越來越普遍,同時也由此形成了一些著名的社會組織的戰略,其中包括阿育王(Ashoka)(註一)、施瓦布(Schwab)(註二)、史考爾(Skoll)(註三)等基金會。

社會創業流行的原因有很多。從最基本的層面來說,社會創業家本身,以及他們創業的原因和創業故事,就是有趣而吸引人的。像去年諾貝爾和平獎得主穆罕穆德•尤努斯(註四)這樣的社會創業者,人們會被他們吸引,就好像大家會被像史蒂夫•喬布斯這樣的商業性的創業家吸引一樣——因為尤努斯和喬布斯他們都是那種引人注目的人,他們都有著絕妙的想法,同時又都能在力排眾議的情況下,成功創造出能顯著改善人們生活的產品和服務。

但實際上大家對於社會創業的興趣明顯超越了對於社會創業家本身的興趣。社會創業彰顯了驅動社會變革的要素,也正是這種潛在的、持續長久的推動社會轉型與變革的收益,將社會創業、社會創業者和商業創業、商業創業者區分開來。

儘管對於支持者來說,社會創業所帶來的好處非常明顯,但對於究竟什麼是社會創業、社會創業又是如何帶來如此巨大好處的,他們卻並不清楚。事實上社會創業的定義在今天並不是那麼的清晰。社會創業已經變得能夠包容並適用於各種各樣的有益於社會的活動了。

這在某些方面來講是一件好事。如果這個概念的引入能夠吸引大量的資源湧入社會部門,或者某些原本難以獲得支持的事業因為被認為是社會創業因而得以獲得支持,那麼在這種情況下選擇寬泛的定義也未嘗不可。然而,這是一種錯誤的假設和危險的立場。

社會創業如此受歡迎是因為它承載了很高的期待。如果因為太多的「非社會創業」的內容被囊括進這個定義,導致這些期待無法實現,那麼真正的社會創業將失去其真諦。這樣的風險讓我們相信,社會創業需要更精準的定義,一個能夠讓我們區分究竟什麼是社會創業、什麼不是社會創業的定義。我們的目的並不是一定要在傳統社會機構和社會創業兩者間做一個比較,而更多的是想要揭示這兩者的區別。

如果我們能有一個清晰明確的定義,那些社會創業的支持者們也就可以將他們的資源更集中的用於支持建立和加強一個具體的可識別的領域。而如果沒有這樣的定義,那些社會創業的支持者們就給了懷疑論者攻擊的靶子,也使批評者們更有理由來反對社會創業和社會創業者們。

從何謂「創業」開始

想要理解何謂「社會創業」就得先從何謂「創業」談起。「社會」這個詞只是用來修飾創業的。如果「創業」的意義不明確,那麼即使加上社會兩個字,也沒有什麼意義。

「創業」這個詞本身可以有兩重解讀。從好的一面來看,它意味著一種特殊的、天生的特質——能識別並抓住機會、能「跳出盒子思考」、具有決斷力、同時也確實能為世界創造一些新的產物;但從另一方面來看,「創業」是一個「後置性的」術語。只有經過時間的檢驗、產生了真正的影響,那些能夠體現創業特質的行動才會被認可。

有趣的是,如果一個人對機會有敏銳嗅覺、能跳出盒子思考、又具有決斷力,但是TA的創業失敗了,人們就不會稱其為創業者,他們只是一些做生意失敗了的人。甚至像Bob Young這樣有著Red Hat Software(註五)光環的的人,也只是在他第一次創業成功後,才被稱為「連續創業家」的。也就是說,只有在他有了第一次成功之後,之前的那些失敗的經歷才被解讀成是一個「連續創業者」所做的工作。後置性定義的問題在於它往往會錯誤定義,而去支持那些尚未被證明的事物只會更難。你當然可以自稱是創業家,但如果沒有至少一個成功的案例,你就很難說服投資人。反過來,那些投資人在評估創業者潛質和創業項目的前景時也要願意承擔更大的風險。

即使有這些考慮,我們也應該相信那些想要長期發展的社會創業,在前期,是需要經歷過一些陣痛的。難道社會創業僅僅需要對機會的敏銳覺察、創意、或決斷力這些特質嗎?儘管這些特質,以及其他一些行為特性對於潛在投資者來說是一些很重要的因素,但它們絕不是全部。這些特質也可以被用來描述其他的發明家、藝術家、企業高管及其他社會行動者。

正如法國經濟學家薩伊(Jean-Baptiste Say)在19世紀初期這樣描述創業者——他們是把生產資源從低生產率向高生產率轉移的人。這一概念將創業從簡單的「承擔者」擴大到了價值創造的高度。

一個世紀之後,奧地利經濟學家熊彼特(Joseph Schumpeter)在價值創造的基礎之上提出了關於社會創業最具影響力的想法。他在創業家精神的定義中說到,社會創業能推動經濟發展,如果沒有這種精神,那麼經濟發展將停滯不前,甚至最終走向消亡。熊彼特所指的創業家精神,是那種擅於發現商業機遇——不論是原料、產品、服務或業務,並承擔風險去開創一項事業的精神。他認為成功的社會創業是能夠引發連鎖反應,並鼓勵其他的企業家在此基礎上迭代的開發,並產生「創造性破壞」節點。這種定義會使現有的企業與其相關的產品、服務和商業模式都成為過去時。

儘管熊彼特從更英雄主義的角度定義了這些人,但他仍是根植於一個系統內的,並賦予創業者身份一種雙重影響——既是創造性的,也是破壞性的。熊彼特看到社會創業者們能作為變革的發起者,為經濟發展帶來更加巨大的變化。彼得•杜拉克(Peter Drucker)(註六)卻從另一個方面來看,認為社會創業者未必是變革的發起者,他更傾向於將他們看做能很好利用這些變革機遇的人。杜拉克說「企業家總是尋找變化、響應變化,並從變化當中找到新的機遇」,而這也正是以色列的科茲納提到一個前提條件——在他看來,這種面對變化的「機警」是社會創業家最重要的因素和能力。

無論他們是否將社會創業者看做變革的發起者或是能把握機遇的人,理論研究者普遍將社會創業與機遇聯繫在一起。社會創業通常都被人們認為是有一種能夠發現機遇的能力、一種把握機遇的承諾與驅動力,以及願意承擔相應的風險的不屈不撓的意志。

基於這樣的理論基礎,我們相信社會創業是如下三樣事物的組合:一個存在機會的創業環境、一組識別和把握創業機會所必需的個人特質,以及產出特定的成果。

要探索和說明社會創業的定義,我們就需要更進一步看看現代的美國創業者:蘋果電腦的Steve Jobs 和Steve Wozniak ,eBay的Pierre Omidyar 和Jeff Skoll, Snugli (嬰兒背帶生產商,註七)的Ann和Mike Moore 以及FedEx快遞(聯邦快遞)的Fred Smith。

創業環境

社會創業的起點是創業環境。對Steve Jobs和Steve Wozniak來說,創業環境就是一個計算系統,在這樣的系統中用戶依賴於主機操作,而這種主機只有背後的核心IT工作人員才能控制。用戶通過電腦完成他們的計算任務,但也只有排隊等待IT工作者設計的軟件逐個處理後才可以完成。如果用戶想直接通過軟件來完成一些處理的話,就要等待六個月,才能開發出他們所需的軟件。

從用戶的角度來看,這樣的情況效率很低、也很令人不滿。但在當時,只有這樣的模式可用,因此儘管用戶不滿意,也只能根據此來調整自己的時間安排,以確保工作的完成。

系統動能的研究者將這種情況稱為「均衡反饋迴路」,因為沒有一種強大的力量能打破這樣的均衡,因此這種「均衡」才得以延續。就像空調裡的恆溫器,當溫度升高時,空調加速運轉降低室溫,而當溫度降低時,恆溫器就促使空調逐漸減緩並停止運作。

這種用戶不得不忍受的集中計算系統正像這種不能令人滿意的均衡。就好像如果恆溫器將室溫設定在5℃,屋子裡的人一定會覺得冷,但如果溫度是恆定的且事先可預見,即使人們並不希望這樣,他們也只會多穿一些衣服來禦寒。

Pierre Omidyar 和Jeff Skoll就在基於地理位置關係的市場中,發現了這樣一個不夠完善的均衡狀態。以往,買賣雙方通常難以得知最好的賣主或買家,因此在往常的市場中,買賣雙方都不是最理想的選擇。當人們進行二手貨的售賣時,比如在車庫售賣的時候,很顯然會吸引一些地理位置上就近的買家,但這些買家就一定是最好最合適的嗎?同樣,當人們試圖購買一些比較稀缺的物品時,只能通過翻查黃頁或打電話來確定自己想要買的東西,而最終通常會退而求其次,買到最接近自己需求的商品。而因為買賣雙方都想不出更好的辦法,所以只能做出次優選擇。

Ann和Mike Moore注意到父母在照顧他們的嬰兒時,很難掌握各方面的均衡。父母希望能在和孩子保持親密,同時又希望完成自己的工作。那麼父母就有兩種選擇:一是學會一隻手抱著嬰兒,另一隻手完成所需要完成的工作;或將嬰兒放在嬰兒車或一些嬰兒專用的設施中,同時盡可能不要遠離他們。但任何一種方式都是欠周全的。每個人都知道,新生兒需要和父母有親密的肢體上的接觸,才能更好的成長。但即使是最細心和敬業的父母也不可能一直抱著他們的孩子。在沒有其他選擇的情況下,父母只能學會成為「獨臂大俠」,將孩子不斷地從這邊挪到那邊,同時還要學會「獨臂掛紙」,亦或是學會在孩子午睡時盡可能的多做一些活兒。

在Fred Smith的案例中,他發現了長途快遞服務中的缺陷與機遇。在FedEx出現之前,州際間寄送包裹時很困難的。當時的快遞服務中,服務公司會將包裹一起轉移到另一家公司, 再由這家公司將包裹送往目的地,有時候還可能經由更多的公司運輸。這樣的系統過程繁雜,它需要跨區的調度和運輸,而與此同時,這些包裹能否得到及時的運輸,還要視快遞服務公司的狀況決定。很顯然,這個過程複雜且十分不完善,但沒有人願意擔起責任來解決這個問題。用戶只能學會習慣這種緩慢的、難以信賴的、更難以令人滿意的服務。而這種難以令人滿意卻恆定的狀態之所以大量存在,只是因為沒有人能站出來改變它。

企業家精神特質

企業家就是被這個次優均衡所吸引,看到其中所能提供一個新的解決方案,產品,服務或過程的機會。企業家將這種情況看做一個創新的機會,而其他人則將這種情況看作一個難以忍受的大麻煩,這直接取決於遇到這些情況時,每個人的個人特質—— 靈感,創造性,直接採取行動,勇氣和毅力。這些特質是創新的過程中的根本特質。

企業家從中獲得啟發,去改變這個不均衡。企業家去做這些的原因可能他們本身是沒有獲得滿足的用戶,又或者是因為他們和那些沒有獲得滿足的用戶有同感。有時企業家們會緊緊抓住改變的機會,以至於他們產生出了一種改變現狀的強烈願望。在eBay的案例中,這個未獲得滿足的的用戶是Omidyar的女朋友,她酷愛收集pez糖果,Omidyar就是為了滿足她與其他愛好pez糖果的人之間交流,才建立的eBay。

企業家創造性的思維,能夠開發了一個大大突破常規的、新的解決方案。企業家並不是嘗試著通過優化當前系統來達到稍作調整的目的,而是找到一個全新的方式來處理該問題。 Omidyar和Skoll並沒有尋求更好的方式來改進車庫銷售;Jobs 和Wozniak也並不是加快軟件定制服務的開發;Smith也並不是指在提高運輸公司之間交接貨物時的運營效率。以上的這些人,都是發現一個全新的、極具創新的方法來解決手頭的問題。

企業家一旦從機會中獲得靈感,並擁有一個創造性的解決方案時,他們就會採取直接的行動。他們會直接創建一個新的產品或服務,並有敢為天下先的冒險精神,而不是等待別人來一起介入或試圖說服別人一起來解決問題。 Jobs 和Wozniak沒有反對大型機或鼓勵用戶起來推翻IT部門,他們只是發明了一台個人電腦,使用戶能夠擺脫主機;Moore沒有出版一本書,告訴母親如何在更短的時間內完成更多工作,而是發明了Snugli,嬰兒背帶。讓家長帶上自己的嬰兒的同時可以解放雙手。當然,企業家們的確需要影響別人:首先是投資者,哪怕只是朋友和家人;然後是隊友和員工,與他們一起協作;最後是客戶,吸取到他們的想法和創新之處。區分企業家與一般人的關鍵之處就在於,企業家會採取直接行動,而一般人則是通過其他間接的,或者僅僅採取一些支持性的行動。

企業家在整個創新過程中顯示出其勇氣,在過程中承受著風險和負擔,並且直面可能反复失敗的現實。這往往需要企業家冒著很大的風險去做別人認為是不理智的,甚至是不可能做的事。例如,Smith不得不說服自己和世人,購買一整隊的噴氣式飛機、在孟菲斯建立一個巨大的機場和分揀中心這些事是有意義的,這是為了將次日交付的快遞在前一天就能抵達FedEx的貨倉。他這樣做的時候,他的競爭對手們只有一隊卡車,他們那時候還全然沒有開始機場運行和維護大量的飛機。

最後,企業家果斷地推動其創造性的解決方案,最終獲得成果並得到市場的認可。所有企業家的在實施的進程中都會有挫折或意想不到的轉折點,因此企業家需要能夠在障礙和挑戰中找到機遇。 Smith不得不弄清楚如何使投資者保持信心,讓他們相信由他正在試圖創建的模式所需要的固定成本,卡車,飛機,機場等,IT系統等,聯邦快遞最終都是可以收回成本的。聯邦快遞在獲得正向現金流之前,曾經有數百萬美元的損失,如果不是一個堅定的企業家在掌舵,公司可能早就在獲得正向現金流之前破產了。

創業成果

當一個具有企業家特質的人成功地講這些特質作用於一種次優的均衡時會發生什麼? TA創建了一個新的穩定的均衡,為這個系統中參與者提供了一個較高的滿意度。正如薩伊的洞見所描述的那樣,企業家將低質量的均衡轉變為更高質量的均衡。新的均衡因為它先維持,然後再穩定下來,所以是具有永久性的。儘管有些方面可能會持續原來的次優均衡(例如,價格昂貴,效率較低的快遞系統,車庫銷售,和喜好等)。它的存活和成功遠遠超越了了企業家和創業企業。它是通過大眾市場的接受,完美地仿製,在新的均衡中創造一個先穩定再持續的生態系統。

當Jobs 和Wozniak創建了個人電腦,他們做的不是減少用戶對大型機的依賴,而是根本上消除了這種依賴,將控制權從主機房裡的那些傢伙轉移到了每個人的桌面上。一旦用戶看到了新的均衡,出現在他們眼前,他們愛上的不僅是蘋果,同時也愛上了蘋果的許多競爭對手。在相對短的時間內,公司創始人需要與眾多的硬件,軟件和供應商,分銷渠道和經銷商,電腦雜誌,展銷會等打交道,創造一個完整的生態系統。

因為這個新的產業,蘋果本可以在幾年之內退出市場,並且不會動搖這個市場。新的均衡,換句話說,就像案例中的蘋果公司,不僅僅依賴於一個企業,而是通過對這個模式的複制,孵化出一大批相關內的業務。用熊彼特的話來說,合併的效果確立了一種新的計算順序,使基於大型機的舊系統過時。

以Omidyar 和Skoll例子來看,創造eBay提供了一個更好地買家和賣家之間的平台,創造出更高層次的均衡。整個新的方式和新業務的興起,建立了一個強大的生態系統,根本無法拆散。同樣,Smith創造了新的世界的標準:聯邦快遞的包裹遞送改變了行業作業方式,催生了新的競爭者,甚至創造了一個新的動詞:「to FedEx」——快遞。

在每個案例中,新舊均衡之間的質量差異是巨大的。新的均衡很快變得可以自我維持,第一家創業企業催生出無數的模仿者。這些結果共同確保了人們在新均衡下的獲益的可持續性。

過渡至社會企業家精神

如果這是社會企業家精神的關鍵組成部分,那用什麼來區別社會企業家精神和商業領域的企業家精神呢?首先,我們認為,定義社會企業家精神最有用的方式是找到它與企業家精神的一致之處,看到這些植根於社會企業家精神的三個要素,而其他因素則不那麼重要。

為了了解區別這兩類企業家,重要的是,不要簡單地認為兩者的區別就是因為動機不同——即商業企業家一定受利益驅使,而社會企業家一定受利他主義驅使。事實是,企業家都很少以利益為出發點,開始創業。他們開始的時候幾乎不會賺錢。相反,商業企業家和社會企業家的強烈動機是出於他們所發現的機遇,不懈地追求這一願景,並在實現自己想法的過程中獲得精神滿足。不管他們是在一個商業環境下或一個不以營利為目的的背景下,大多數企業家在經濟上的回報遠遠不能彌補他們在這場冒險中所投入的時間,風險,努力和資金成本。

我們相信,企業家和社會企業家精神的關鍵區別在於本身的價值主張。對於企業家來說,價值主張預期是以有支付能力的市場為主導的,並為其提供新產品或服務以此來創造利潤。從一開始,企業家和他的投資者就預期將獲得一些個人財務回報。利潤是必要條件,因為這對任何企業的可持續發展、贏得大規模市場的接納和最終打造一個新的均衡來說都至關重要。

然而,社會企業家,既不預期也不致力於為他的投資者——慈善機構和政府組織,或者自己本身,創造可觀的經濟利潤。相反,社會企業家的目標價值是對一個顯著的社會群體,增加或者給他們帶來利益。不同於商業企業家的價值主張——假設一個市場,可以為創新買單,並可能為投資者提供上升的潛力,社會企業家的價值主張主要定位於未能被有效服務的、被忽視的,以及那些缺乏金融手段或政治影響力的高度弱勢人群。這並不意味著,社會企業家絕不接受盈利性的價值主張。社會企業家的事業當然可以產生收入,這些機構可以是盈利或者非盈利形式來創造的。社會企業家根本區別的是將社會效益放在首位,或者如杜克大學教授格雷格•迪斯在他對該領域所做的開創性工作中所描述的那樣,「追求與使命有關的影響力」。

我們定義社會企業家精神具有以下三個部分組成:(1)找出一種穩定但欠缺內在公正性的均衡,這種均衡導致那些缺乏金融手段或政治影響力的人群被社會隔絕、邊緣化或者遭受苦難;(2)在這種不公正的均衡中識別出寄回,提出社會性的價值主張,產生靈感、創造力、直接的行動、勇氣和毅力,並挑戰現狀;(3)鍛造出一種新的穩定的均衡,釋放出目標群體被壓抑的潛力,減少他們的苦楚,並通過後來者的模仿以及圍繞這新均衡而產生的穩定的生態系統,確保目標群體、甚至整個社會得以擁有更加美好的未來。

創辦孟加拉鄉村銀行(Grameen Bank)的穆罕默德•尤努斯是小額信貸之父,他就是社會創業的一個典型的例子。他發現孟加拉的窮人很難獲得哪怕只是很小的一筆貸款。通過正式的銀行系統無法獲得貸款,他們於是只能從當地放貸者那裡接受高利貸。更常見的是,他們不得不沿街乞討。這是一個穩定均衡點最不幸的類型,延續甚至加劇孟加拉國特有的貧窮和苦難的原因就是從它產生的。

尤努斯要挑戰這個固有的均衡點,證明窮人也是有非常良好信用的。他從自己的口袋裡,將27美元借給Jobra村的42名婦女。婦女們償還了這筆錢。尤努斯發現,婦女獲得再微小的投資,也能提高創收能力。用縫紉機,例如,婦女可以量身定制的服裝,收入足夠償還貸款,購買食品,教育自己的孩子,從而脫貧。孟加拉鄉村銀行(Grameen Bank)持續通過收取貸款利息,然後回收資金,以幫助其他婦女。尤納斯帶來了靈感,創意,直接行動,勇氣和毅力,他的冒險,證明了它的可行性,並在二十年中催生其他組織複製或調整他的模型,從而組成一個全球網絡,將小額信貸建立成一個世界性的行業。

知名演員,導演,製片人羅伯特•雷德福(Redford)(註八)提供了一個不太常見,但有一定說明性的社會企業家案例。在20世紀80年代初,他放棄了成功的職業生涯,退到幕後。雷德福受到眾人強烈的勸阻。他在好萊塢的工作模式中識別出了一種具有內在的壓迫性質的但穩定的均衡。好萊塢的作業模式受到經濟利益的強烈驅動,其產品正日益淪為一些炫技性的、往往很暴力的所謂「大片」,而它的工作室主導型機制也變得越來越集權,控制了電影融資、生產和分銷的方式。與此同時,他指出,新的技術正在不斷出現,大而笨重的機器、昂貴的數字視頻編輯設備使用得越來越少,為電影製片人提供新的簡單便宜的設備工具,能讓他們更好地完成他們的工作。

雷德福(Redford)從中看到了機遇,並抓住機會培養新興的藝術家。首先,他創辦了聖丹斯(Sundance)電影學院。學院採取「拍了就有錢」制度,為年輕的電影製片人提供空間以及發展他們想法所需要的支持。隨後,他創辦了聖丹斯(Sundance)電影節(註九),在電影節上展示獨立製片人的作品。從一開始起,雷福德的價值主張就專注於為那新興的製作人提供服務。這些人的才華尚未被認可,並且受好萊塢製片制度的限制無法發揮。

雷德福將聖丹斯作為一個非盈利的機構而成立。他圈子中的導演、演員、作家等人被邀請加入其中,貢獻他們的經驗,成為那些初出茅廬的電影人的義務導師。雷德福為聖丹斯電影節定價,希望它既可以受到觀眾歡迎,又可以讓更廣大的觀眾接觸。25年後,聖丹斯被看做獨立電影運動的開端。獨立電影運動,確保了今天的獨立電影工作者可以創作並發表他們的作品,也使得影迷能夠擁有對於所有電影的選擇權——從發人反省的紀錄片到前衛的潮流作品以及好玩的動畫。這是一個新的均衡,儘管十年前還非常的脆弱,現在已經很穩固了。

維多利亞.海爾是一個目前還處於創業早期階段的社會企業家例子。對她來說,我們是以一個前置性的定義標準衡量她是社會企業家。海爾是個醫藥科學家,對於市場主導醫藥產業感到非常的擔憂。儘管大的醫藥公司對一些可以控制大規模的傳染病藥物持有專利,但因為一個很簡單的原因不去開發這些藥物:最需要這些藥的人們付不起醫藥費。受股東利潤優先導向的驅動,醫藥行業專注於研發和營銷那些治療困擾富裕人群疾病的藥物,這些人大多居住在發達國家並且可以支付醫藥費。

海爾決心打破這個在她看來既不公正也無法忍受的穩定均衡。她創辦了One World Health(註十),也是第一個非營利的醫藥公司。其使命是確保那些發展中國家的傳染病患者不論這些患者是否具有支付能力,都能夠得到治療的藥物。海爾的企業已經超越了最初的概念證實階段。它成功的研發、測試了第一款藥物:巴龍黴素,可以治愈導致每年超過20萬人死亡的leishmaniasis疾病。這款藥物已經通過印度政府監管部門的批准。

儘管說海爾距離創建一個確保窮人獲得公平醫治的新均衡還為時過早,但她顯然符合社會企業家的標準。首先,海爾認識到了在醫藥行業存在已久但是不公平的均衡;其次,她從中看到了機會,並抓住機會採取行動:運用靈感、創意和勇氣,創辦新的合資公司為弱勢群體提供選擇;再者,早期成功展現了模型的潛力也證明了她的堅韌不拔的特質。

時間將會告訴我們海爾的創新是否會激發其他人來複製這一模式,亦或她的機構本身可以實現帶來永久的新均衡所必需的規模。但是種種跡象表明未來是樂觀的。往前看十年或者更久,她的投資人們-斯科爾基金會是其中之一-可以預計海爾的One World Health將創造一個新的製藥範式,帶來持久的社會福利,正如當今已經顯著並穩固的新均衡模式:小額信貸、獨立電影一樣。     

社會創業的邊界

在給社會創業定義的時候,很重要的一點是建立邊界並且提供大量的或許定義範圍之外但是有價值的行動例子做說明。如果不定義邊界很有可能導致社會創業的概念因為過於廣泛而變得毫無意義。

有兩種基本形式的具有社會價值的行動是我們認為應該從社會創業中區分開來的。第一種形式是為社會提供服務的機構。例如,一個勇敢而堅定的個人認識到了一個不幸但存在已久的狀況,例如非洲的艾滋兒童。TA決定啟動一個項目為這群孩子提供服務,例如建立一所確保他們得到照顧和醫治的學校。這所新學校當然可以幫助它所服務的兒童,而且還很有可能帶他們走出貧困從而改變人生。但是除非這所學校本身可以實現規模化,或者足夠吸引人,引來大批的模仿者,否則都不可能帶來一個新的卓越的均衡。

這些類型的社會服務機構從來沒有擺脫他們受限的框架:它們的影響力仍然受到製約,他們的服務對象局限於本地人群,他們的服務範圍取決於他們能夠吸引的資源的廣度。這些機構的本質是脆弱的,這意味著他們的服務對象可能失去服務或者接受的服務受到干擾。世界上存在著數以百萬計的這樣的機構——用心良苦,目標高尚,並通常在執行上也可圈可點———但他們不應該被混同於社會創業。

由社會企業家對收容艾滋兒童的學校進行改革是可能的,但需要一個計劃。在這個計劃中,這所學校本身能催生出一個由眾多學校組成的網絡,並確保自身能夠獲得持續的支持。這樣最終就會催生一個新的均衡,即使一個學校關閉了,也有一個強大的供艾滋兒童接受常規教育的系統在。

兩種類型的機構:一種是以社會創業精神創辦的企業,另一種是提供社會服務的機構——它們之間的差異不是在最初的創業環境,或創始人的大部分的個人特質,而是在於結果。試想一下,安德魯•卡內基只建了一個圖書館而不是構建瞭如今為千百萬美國公民提供服務的公共圖書館系統。卡內基的單獨一個圖書館很顯然只能使得該館所服務的社區受益。但是他的願景是整個圖書館系統能夠建立一個新的均衡,一個能保證所有的公民都可以獲得信息和知識的均衡。正是他的願景奠定了他的社會企業家聲譽。

第二類的社會行動是社會行動家。在這種情況下,行動的激勵源是相同的——不幸卻穩定的均衡。行動者也具備相似的特質——富有靈感、創造力、勇氣和堅韌不拔,所不同的是社會活動家採取行動的本質。不同於社會企業家會做的採取直接的行動,社會活動家更傾向於採取間接的行動,例如:通過影響利益相關方——政府、非政府組織、消費者、工人等等來採取行動。社會活動家可能會,也可能不會創建機構來推進他們希望尋求的變化。成功的社會活動家可以為已經存在的系統帶來實質性的改善,甚至導致新的均衡的產生。但是社會活動的本質是強調影響他人,和社會企業家精神強調的採取直接行動不一樣。

為什麼不能把這些人也稱作社會創業家呢?這又不是什麼不好的事情。但是這些人早就有了公認的稱號和代表性人物:馬丁路德金,聖雄甘地,哈維爾(註十一)等,他們都是「社會活動家」。如果再給這些人新的稱號如「社會創業家」,就容易混淆公眾的理解。公眾已經知道社會活動家的含義,給這些社會活動家「社會創業家」的名頭對於這些社會活動家和其他的社會創業家都沒有好處。

不同程度的社會創業

對於已經創造的有別於社會服務提供者和社會活動家的社會企業家的定義,我們應該認識到,在實踐中很多的社會行動者的策略是使用這些純粹的形式或者創造出混合的模式。純粹以這三種形式採取行動的定義從右邊表格中看到。

在純粹的形式中,成功的社會企業家直接採取行動並且催生一個新的可持續的均衡;社會活動家影響他人去催生新的可持續的均衡;提供社會服務的機構採取直接的行動改善目前均衡的結果。對於採用純粹形式的社會型機構區分是非常重要的,但是現實世界裡更多的是混合型的機構。例如尤努斯,就是個值得商榷的例子,他是通過成為社會活動家加速並且放大了格萊美銀行的影響力——社會活動家其後才是社會企業家——尤努斯使得小額信貸成為促成世界變革的力量。

還有些組織同時採用社會企業和社會活動的混合模型。標准設置或認證機構就是這樣的例子。雖然行動標準制定的組織本身不創造社會變革——但那些被標準鼓勵或被迫遵守標準而採取行動帶來了實際的社會變革——這些組織在創建並向監管部門及其他市場參與者營銷這些標準的過程體現了社會創業家精神。公平貿易產品認證和營銷就是一個熟悉的例子。通過聯合英國的Café direct(註十二)組織和美國TransFair(註十三),公平貿易為咖啡及其他商品創造了不斷增長的利基市場,使得這些產品以一個合理的價格被銷售從而保障小規模生產者的利益。

Kailash Satyarthi的「RugMark運動」(註十四)為混合型模式提供了一個非常突出的例子。 Kailash Satyarthi認識到僅僅解救那些在地毯貿易中被奴役兒童的工作是有局限的。於是,他將目光投向了整個地毯編織行業。Kailash Satyarthi 通過設計RugMark認證項目和公關攻勢,教育那些在不知不覺中延續了這種不公平現象的消費者。Satyarthi通過整合社會活動家們的間接性行動來提升了自己作為直接服務者的有效性。RugMark標識保證了購買者購買的地毯,是在相對公平的勞動條件且沒有奴役兒童的條件下生產的。他解釋說,公關攻勢足以教育那些潛在的購買者:每個人都擁有改變整個地毯編織行業的力量。

Satyarthi創建的「RugMark運動」 既屬於社會創業也屬於社會活動:就RugMark來講,本身代表了一種富有創造性的解決方案並且需要採取直接的行動。但是這屬於一個機制就意味著要以一個新的目標去教育和影響其他人,這個目標能夠指向更令人滿意的生產——市場的均衡。

在更加戰術的層面上將提供社會服務和社會活動結合,也可以產生等同於社會創業性質的結果。舉個例子,一個提供社會服務的機構運營一個為弱勢群體服務的一所學校可以為服務對象帶來巨大的改變。如果這個社會服務機構,運用這些成果來發動一場社會運動,爭取政府在類似項目更廣泛的在類似項目上的支持。這個社會機構就有可能創造出了一個整體的均衡變化並且帶來類似社會企業家能帶來的效果。

比爾•斯特里克蘭的曼徹斯特比德韋爾公司是一家全國知名的通過城市藝術教育和職業培訓的企業。它所建造的國家藝術與科技中心,加速了其他城市對於匹茲堡模式的系統性的複制。斯特里克蘭正在發起一場宣傳造勢活動,旨在利用聯邦政府的支持,擴大他的業務模式。到目前為止,4個新的中心正在美國運營,還有其他幾個正在醞釀。隨著一個可持續發展的系統在全國各地的城市中心產生,斯特里克蘭即將成功地建立一個新的均衡模式。這和史考爾基金會及其他投資斯特里克蘭機構所作的努力分不開。

為什麼要費心去梳理出各種單一模式及混合模式之間的區別呢?因為一旦理解了行動帶來社會效益的方式以及行動所要實現的社會效益的性質,支持者們,包括斯科爾基金會,就可以預測這些社會效益的可持續性和程度,預測一家機構將如何與時俱進,並製定更合理的規劃來實現更優均衡。

我們為什麼要關心?

長期以來,經濟學家傾向研究以市場為基礎、由價格來驅動的模式,而忽視了社會企業家精神,而這種情況這幾年正在發生改變。在熊彼特奠定的基礎上,威廉•鮑莫爾和少數其他學者都在力求恢復企業家在「生產和分配」理論中應有的地位,在這個過程中企業家精神發揮了重大作用。根據尤文•馬里恩•考夫曼基金會(the Ewing Marion Kauffman Foundation)CEO卡爾•施拉姆的說法:「企業家『儘管被經濟舞台忽略,』但卻是自由企業製度的和市場經濟中不可或缺的組成部分。」

我們擔心嚴肅的思考者也同樣會忽視社會企業家精神,而對那些尋求理解社會是如何改變和進步的人,我們害怕任意使用這個術語可能會削弱它的內涵和潛在的重要性。我們相信社會企業家精神對於社會進步的重要性就如同企業家對於經濟的重要性,它理應獲得比現在更多更嚴肅的關注。

顯然,社會企業家精神還有很多需要學習和理解的,包括為什麼它的研究沒有被認真對待。我們的看法是,對於社會企業家的定義有更清晰的界定,將有助於該領域的發展。社會企業家應該被理解為這樣一個人:TA總是關注那些被忽視、邊緣化、或遭受人性割裂造成的不幸但穩定的均衡。這種狀況激發出他/她的個人特質:富於靈感,直接行動,創造力,勇氣以及堅韌不拔。他還應該是一個以建立新的穩定均衡,確保目標群體和社會大眾永久受益為目標,並將目標付諸實踐的人。

這個定義有助於把社會創業家們從社會服務的提供者和社會行動家中區分出來。社會服務提供者,社會活動家和社會創業家往往會採取彼此的戰略,發展出混合模式。在我們看來,這種行為是在更加恭敬審慎而不是不分青紅皂白地使用這些術語。我們希望我們的分類將有助於闡明每種做法給社會帶來的獨特的價值,同時影響那些致力於推進積極的社會變革的人,促進他們更好地理解並做出更明智的決策。


註一:Ashoka(阿育王),全球最大的社會企業家組織,為當今世界最緊迫的社會問題提供解決和改變的方案。自成立以來,已孕育出超過二千名社會企業家,更為他們提供創業資金、專業支援服務、以及遍布全球七十個國家高達二千多名的領導社會企業家網絡。如今的愛創家已成為聯合社會及工商界所有企業家領袖的大家庭,同時也為那些致力於改變世界的人們提供了一個全球化的溝通平台。

註二:Schwab社會企業家基金會(施瓦布),克勞斯施瓦布先生是世界經濟論壇的執行主席。施瓦布社會企業家基金會是由克勞斯施瓦布先生和他的妻子希爾德於1998年創建,致力於發現、獎勵和聯合那些具有強烈社會責任感並致力於打造可持續發展的社會企業的個人。社會企業家基金會在地區和全球層面提供了無與倫比的平袖的大家庭,同時也為那些致力於改變世界的人們提供了一個全球化的溝通平台。

註三:Skoll基金會(史考爾基金會)是總部設在矽谷的一個社會創業基金會,其使命是通過投資,連接和慶祝社會企業家和其他創新者,致力於解決世界上最緊迫的問題,以推動大規模的變革。它是由eBay的創始人傑夫•史考爾在1999年成立的。

註四:穆罕默德•尤納斯,孟加拉國銀行家、經濟學家,教授,諾貝爾和平獎得主。作為經濟學教授,尤納斯發展了「小額貸款」和「小額金融」的理論和實踐,創建了孟加拉國鄉村銀行(Grameen Bank,也譯作格萊珉銀行),給貧窮而無法獲得傳統銀行貸款的創業者貸款。 2006年,諾貝爾獎委員會授予他與孟加拉國鄉村銀行諾貝爾和平獎,表彰「他們從社會底層推動經濟和社會發展的努力」。尤納斯也曾獲得過包括世界糧食獎在內的多個國際榮譽。2008年,他被《外交政策》雜誌列為「世界百大思想者」,排名第二。尤納斯也是聯合國基金會委員。
 
註五:Red Hat,中文譯為紅帽,是美國一家以開發、販售Linux包並提供技術服務為業務內容的企業,成立於1995年(也有說1993年),其著名的產品為Red Hat Enterprise Linux。

Bob Young:一個連續創業者,其最大的成功一直是紅帽公司,開源軟件公司。在創立紅帽公司之前,他也嘗試過計算機租賃業務,包括在1984年創辦的弗農電腦租賃公司。離開弗農公司後,他又在1993年創立了ACC股份有限公司。 1994年,ACC收購了紅帽軟件公司並將名字改為「紅帽」。 1994年,他作為聯合創辦人創辦了《Linux Journal》雜誌。 2002年,在Bob Young離開「紅帽」後,他又創立了LuLu.com,一個個人出版網站,旨在快速地提供印刷書籍。

註六:彼得•費迪南德•杜拉克是一位奧地利出生的作家、管理顧問、以及大學教授,他專注於寫作有關管理學範疇的文章,「知識工作者」一詞經由彼得•杜拉克的作品變得廣為人知。他催生了管理這個學門,他同時預測知識經濟時代的到來,被某些人譽為「現代管理學之父」。
 
註七:Snugli,嬰兒背帶生產商
 
註八:羅伯特雷德福為知名奧斯卡獲獎導演、演員,亦為監製、商人、模特兒、環保人士和慈善家。代表作品:《河水流過的地方》、《危險人物》等。

註九:聖丹斯國際電影節為全世界首屈一指的獨立製片電影節。聖丹斯電影節是專為沒有名氣的電影人和影片設立的電影節旨在鼓勵低成本、獨立製作的影片,表現了與好萊塢電影截然不同的旨趣。它由羅伯特•雷德福於1984年一手創辦。聖丹斯電影節每年1月18日-28日在美國猶他州的帕克城舉行,為期11天。

註十:One World Health為美國的非營利醫藥公司,旨在為發展中國家人民提供有效可負擔的藥物以應對當地的疾病。該組織通過組建一支有經驗的醫藥團隊,請他們篩選出最能滿足當地需求的藥方,並與製藥公司合作生產和派發治療藥物以拯救數百萬的生命。 

註十一:瓦茨拉夫•哈維爾,捷克的作家、劇作家、著名的持不同政見者、天鵝絨革命的思想家之一。於1993年到2003年間擔任捷克共和國總統。獲得總統自由勳章、德國書商和平獎、「英迪拉•甘地和平、裁軍與發展獎」、卡夫卡獎、良心大使獎。

註十二:Café direct是英國第一家也是最大的一家100%的公平貿易飲品品牌。

註十三:Transfair成立於1992年的非營利性組織,總部設在德國科隆。他的目標是讓在亞洲、非洲、大洋洲和拉丁美洲的處於劣勢小農和工人和他們的家庭走上可持續發展的道路,幫助促進和改善他們的生活和工作條件。TransFair通過獎勵符合公平貿易標準的進口商,加工商和分銷商,給予們使用公平貿易標籤的產品的權利,來達到這一目標。 

註十四:RugMark現稱GoodWeave國際,是網絡的非營利組織,致力於結束非法使用童工的地毯製造行業。由年兒童權利活動家神山Satyarthi於1994年成立,它提供了一個認證程序,允許通過檢驗的企業附加一個標誌,證明是由他們的產品沒有童工。 


Aha社會創新學院」簡介:「Aha社會創新學院」是一家專注於用創新的方式解決社會問題的專業支持性機構,提供社會創新和社會企業領域的培訓、研究、諮詢和知識共享等服務,幫助社會創新的組織和個人產生真實的社會效應,並通過積極的跨界合作,參與推動一個有效的社會創新生態圈的形成。

我們的定位:「Aha社會創新學院」是一家智庫(think tank),也是一個行動機構(do tank),其根本目的在於鼓勵和幫助更多的人和機構參與社會創新,解決實際的社會問題,產生積極的社會效應。

  • 我們的使命:通過幫助每一個人參與社會創新,實現一個自由而功能齊備的社會
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