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社內起業

社企大趨勢/社內起業 組織內的社會企業家

2014.11.01
合作轉載

經濟日報╱楊珮玲(2014年10月23日)

三年多前的東日本大震災,讓A先生更深切感受到人事無常。到災區訪視時,看到位於醫療資源稀少地區災民的醫療需求,又看到許多孩子遠在外地工作的高齡者常有看不到孩子的寂寞。由於任職的公司最擅長IT資訊相關服務,他向公司提案,希望運用社內創業制度,開創一連串超高齡社會的嶄新IT業務。

B先生任職的公司是東京地區的私人鐵路公司。隨著公司更新線路設備和車站的大型計畫,他提出全新用文化概念來賦予鐵路沿線大型區域新生命的概念,獲得公司支持。雖年紀輕輕只有廿多歲,但公司全力支持這個年輕人的想法,從音樂劇場、巡迴區域的無線上網巴士等,讓他的夢想一步步成真。

公司的社長在社內創立了「社內起業家」訓練塾,一方面希望社員能沒有限制地大膽提出新計畫建議,一方面希望給予年輕社員從頭到尾親自參與這些新計畫的經驗。年輕的C先生決定參加,最後提出了預算折合超過新台幣300億元的大計畫,在非洲的坦桑尼亞開發新的生化燃料,目前仍在如火如荼進行中…。

以上都是日本企業近年來結合「社內起業」與「社會企業」概念的具體例子。

「社內起業家」(Intrapreneur)是近年來在日本和美國都漸興起的趨勢。它指的是組織中培養出來的新興企業點子的催生搖籃。它雖位於大組織內,但被賦予像是獨立新興企業的自由度和幾近無限制的創意,許多社內企業的領導者就像企業創業者(Entrapreneur)一般。

育成社企新事業

在日本,過去著名的社內起業例子就像三菱商事、PANASONIC等,都有相關的社內創業育成制度,它可說是傳統企業嘗試開創與本業無關的新事業的育成據點。

但隨著社會企業的概念和想法逐漸普及,許多的「社內起業」也開始成為「社內社會企業」的育成搖籃,被稱為社內的「創新者」成為企業具體跨足社會企業或深入社會貢獻領域的第一大步,希望透過新的角度來開發改善社會、環境、文化等的新產品和服務,利潤和社會貢獻並重。

上述提到的例子都是其中之一。每個企業開始「社內起業」的途徑或許各有不同,有些是社員主動提出計畫希望公司支持而漸成的風氣,有些是公司領導階層決定引進社內新創造的新制度、之後開花結果,但不論哪一條路徑,都不只是單純地只著重利潤,而是同時兼顧社會貢獻的雙重目的。參加的社員也常被賦有相當決策權,就如同社內另設小型企業社長一般,兼具創業家精神。

富士通自東日本大震災後通過社內創業制度全力支援的「盡孝道」計畫,就是社員提案、公司支持的例子之一。

負責者生川慎二當初是因為擔任企畫災害支援特別小組工作,從災難中看到高齡化問題、雇用、環境、能源等問題一起浮現,認為在高齡化社會中要解決這些複雜的問題必須用企業的中長期戰略整合不同資源,以新事業方式來因應。

中長期資源整合

像許多有慢性疾病的獨居高齡者由於孩子都到外地工作,又不熟悉使用現代科技,想念孩子又不知如何常與孩子聯絡,計畫以各地區的訪視員網絡,幫助分隔兩地的親子建立電視電話網路設定和使用指導,讓親子溝通更直接。

同時根據各個高齡者情形提供家事服務和生活資訊,讓父母生活方便,在外地工作的孩子更安心。

但這個計畫由於有許多與本業不同的新服務,當初在提出時也經過相當社內的溝通。

除了要有完善的構想讓上層領導者了解這個社會趨勢與未來市場的發展性相關性之外,更要獲得中間層管理經理的認同和支持。生川當初從有親子遠距經驗的員工開始溝通起,慢慢擴大認知和支持度,最後才能成立整個龐大的計畫。

創意職涯新發展

東急電鐵的涉谷文化再生計畫、積水化學在坦桑尼亞的研發不汙染環境的新生化燃料計畫等,也都是活用社內起業制度或環境釀成的具體成果。

要能達成社內起業的創新性與社會貢獻效果,企業本身要建立相關的基本培育環境。

例如社內要有相關的長期人才育成和職涯發展計畫,社內相關的規程也要具體明記推動社內起業活動的宗旨,而參與社內起業本身也要納入人事制度評估的重要一環。

透過多管齊下,許多企業不只創造顧客和公司的雙贏,更創造了社員、地方社區和整體社會的整體五贏。

全文轉載自聯合報

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