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社內起業

社企大趨勢/社內起業 組織內的社會企業家

2014.11.01
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經濟日報╱楊珮玲(2014年10月23日)

三年多前的東日本大震災,讓A先生更深切感受到人事無常。到災區訪視時,看到位於醫療資源稀少地區災民的醫療需求,又看到許多孩子遠在外地工作的高齡者常有看不到孩子的寂寞。由於任職的公司最擅長IT資訊相關服務,他向公司提案,希望運用社內創業制度,開創一連串超高齡社會的嶄新IT業務。

B先生任職的公司是東京地區的私人鐵路公司。隨著公司更新線路設備和車站的大型計畫,他提出全新用文化概念來賦予鐵路沿線大型區域新生命的概念,獲得公司支持。雖年紀輕輕只有廿多歲,但公司全力支持這個年輕人的想法,從音樂劇場、巡迴區域的無線上網巴士等,讓他的夢想一步步成真。

公司的社長在社內創立了「社內起業家」訓練塾,一方面希望社員能沒有限制地大膽提出新計畫建議,一方面希望給予年輕社員從頭到尾親自參與這些新計畫的經驗。年輕的C先生決定參加,最後提出了預算折合超過新台幣300億元的大計畫,在非洲的坦桑尼亞開發新的生化燃料,目前仍在如火如荼進行中…。

以上都是日本企業近年來結合「社內起業」與「社會企業」概念的具體例子。

「社內起業家」(Intrapreneur)是近年來在日本和美國都漸興起的趨勢。它指的是組織中培養出來的新興企業點子的催生搖籃。它雖位於大組織內,但被賦予像是獨立新興企業的自由度和幾近無限制的創意,許多社內企業的領導者就像企業創業者(Entrapreneur)一般。

育成社企新事業

在日本,過去著名的社內起業例子就像三菱商事、PANASONIC等,都有相關的社內創業育成制度,它可說是傳統企業嘗試開創與本業無關的新事業的育成據點。

但隨著社會企業的概念和想法逐漸普及,許多的「社內起業」也開始成為「社內社會企業」的育成搖籃,被稱為社內的「創新者」成為企業具體跨足社會企業或深入社會貢獻領域的第一大步,希望透過新的角度來開發改善社會、環境、文化等的新產品和服務,利潤和社會貢獻並重。

上述提到的例子都是其中之一。每個企業開始「社內起業」的途徑或許各有不同,有些是社員主動提出計畫希望公司支持而漸成的風氣,有些是公司領導階層決定引進社內新創造的新制度、之後開花結果,但不論哪一條路徑,都不只是單純地只著重利潤,而是同時兼顧社會貢獻的雙重目的。參加的社員也常被賦有相當決策權,就如同社內另設小型企業社長一般,兼具創業家精神。

富士通自東日本大震災後通過社內創業制度全力支援的「盡孝道」計畫,就是社員提案、公司支持的例子之一。

負責者生川慎二當初是因為擔任企畫災害支援特別小組工作,從災難中看到高齡化問題、雇用、環境、能源等問題一起浮現,認為在高齡化社會中要解決這些複雜的問題必須用企業的中長期戰略整合不同資源,以新事業方式來因應。

中長期資源整合

像許多有慢性疾病的獨居高齡者由於孩子都到外地工作,又不熟悉使用現代科技,想念孩子又不知如何常與孩子聯絡,計畫以各地區的訪視員網絡,幫助分隔兩地的親子建立電視電話網路設定和使用指導,讓親子溝通更直接。

同時根據各個高齡者情形提供家事服務和生活資訊,讓父母生活方便,在外地工作的孩子更安心。

但這個計畫由於有許多與本業不同的新服務,當初在提出時也經過相當社內的溝通。

除了要有完善的構想讓上層領導者了解這個社會趨勢與未來市場的發展性相關性之外,更要獲得中間層管理經理的認同和支持。生川當初從有親子遠距經驗的員工開始溝通起,慢慢擴大認知和支持度,最後才能成立整個龐大的計畫。

創意職涯新發展

東急電鐵的涉谷文化再生計畫、積水化學在坦桑尼亞的研發不汙染環境的新生化燃料計畫等,也都是活用社內起業制度或環境釀成的具體成果。

要能達成社內起業的創新性與社會貢獻效果,企業本身要建立相關的基本培育環境。

例如社內要有相關的長期人才育成和職涯發展計畫,社內相關的規程也要具體明記推動社內起業活動的宗旨,而參與社內起業本身也要納入人事制度評估的重要一環。

透過多管齊下,許多企業不只創造顧客和公司的雙贏,更創造了社員、地方社區和整體社會的整體五贏。

全文轉載自聯合報

為你的工作賦予意義

2014.10.29
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文:韓燕(恩派社會創業家學院  總監)

近期全球最大的開源技術廠家Red Hat(紅帽公司)的CEO Jim Whitehurst 在坎貝爾大學法學院的畢業典禮上表示:「領導者的一個關鍵作用是賦予員工工作的意義。當你進入你選擇的領域時,引導員工認識到自身能力所帶來的影響,將是帶動團隊工作激情的非常有效的方式。」

百多年前社會學家古斯塔夫·勒龐也曾做過類似的表述:群體是情感的奴隸,找到可以讓他們動心的事情和能夠誘惑他們的事物,可以讓你事半功倍。

也許有人會說「賦予工作的意義」是為了適合80後、90後甚至00後年輕人特質的領導力新方法。其實這是早就被論證且不斷強調和驗證的群體心理學常識,是一個人們可以自由表達和選擇的環境背景下,所展現出來的群體行為最關鍵的本質特征。

如今,人們已經開始轉變其對激勵、認可、團隊等等概念的認知和需求,如果沒有一個能夠讓他們感到有趣有意義值得為之付出的「事業」,高薪厚祿已然不再是營造一個高效團隊和組織的制勝法寶。

因此,在Google,每位員工都可以個性的管理自己的工作區,騰訊的辦公室裡擺放著員工們喜歡的各種玩樂設施,IBM實驗室的員工可以自由的按照自己的節奏安排每天的工作時間……很多強調員工創造能力和主人翁意識的公司都有著這樣奔放自由的辦公環境和匪夷所思的工作規則。與此同時我們也可以看到社交媒體上所充斥著的打著各種馬先生旗號的言論,號召大家共同為信仰的價值觀和使命感工作。

人類社會的規律中,組織是一個最微妙最繁復最不可以簡單對待的必然存在,如何充分運用組織的特性,使群體的力量成為推動使命達成的良性因素而非破壞力,這是古今中外歷代組織領導者們都在時刻面對並力圖想清楚的一件事關安身立命的大事。獲得其中真諦者,所向披靡,無往不勝,成為那些被人們記住的名字。反之,就算是出身王侯將相,含著金鑰匙的繼承者們,也終將面臨著被洶湧的群體用「舍得一身剮,敢把皇帝拉下馬」的激情和勢頭推倒的結局。命運的悲喜差別就在於諳熟人心的能力。

在領導力的教程中,很多時候我們都在強調價值,但是,為什麼要強調,可能除了時代背景下造就的群體文化、觀念、信仰的差異外,還需要考慮人心——心理學範疇的探討。

這裡,我們不就這類過於專業的學術問題進行深入探究,但可不知其所以然,卻必須要記住其然。作為一個群體,一定要順勢而為,這裡的勢就是「意義」——群體所共同接受的那個「意義」,這樣,才會使群體產生大於個體可產生的驅動力,從而達成該組織所期望達到的目標。這也是團隊之所以有別與團伙的本質區別。由此我們也就明白為什麼公司往往會花重金打造組織的使命願景,一字千金的陳述就是組織價值精煉的表達。

商業企業如此,公益行業亦然。但不同的是,在賦予工作意義這件事上,公益組織有其強大的先天優勢,相比在平淡庸常的生活現實狀態中讓人感到的無力和貧乏,公益行業所特有的對社會問題的解決、弱勢人群的幫扶、社會理想的達成等等實踐都將我們個人的能力可以與一些更偉大的事業連接起來。

這種至他人利益和集體利益高於個人利益的價值觀所帶來的滿足感和成就感與信仰、理想等一樣,雖看不見摸不著,但是卻讓我們有可能發現自己所蘊含的真正的力量,才有可能發現在歷史發展長河中我們個人所能扮演的角色。這很大程度上滿足了人類內心最本能的「利他原則」。因此,投身公益組織雖然有經濟上的損失,有各種各樣的局限和困難,但是這種讓人在修身、齊家之外還可以治國平天下的擔當和豪邁感,就顯然要比幫助一個有錢人賺錢,或者讓自己也變成一個有錢人看起來更加充實美好。當然,的確很美好。

公益組織和商業領域相比所欠缺的物質資源,恰恰是這一行業獨具魅力的所在。不要吝嗇告訴大家我們暫時還沒有高薪厚祿,也不必為了我們狹小簡陋的辦公環境而不敢對500強的優秀人才心存惦念,這裡的美是簡單卻深刻的,是可以有無限創造和可能性的,是一個有能力的人可以體驗從無到有的豐盛之旅。

因此,作為公益組織的領導者,一定要充分認可自身組織使命的價值,並且讓每一位員工充分了解使命的魅力所在。這裡要強調,一個群體的「意義」需要非常藝術的表述,這樣才有可能讓群體中的個體看到他想要看到的那一個點。這樣的意義某種程度上不是歸納而是演繹的產物,是群體領導「賦予」組織的一個「意義」。

當群體成員對組織行為所帶來的價值感有充分的認同甚至是有充分的原創者的歸屬感和由此而產生的豪邁之情,並且將這一使命充分地嫁接到每個個體的使命和工作意義中去,這樣的團隊,必定是一個非常有激情,有執行力、有使命感的組織。


作者簡介:

韓燕: 英國紐卡斯爾商學院工商管理碩士學位,多年媒體、商業公司、國際NGO工作經驗。現任恩派社會創業家學院總監,致力於推動社會創新和公益人才的學術研究和能力建設實踐。

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