社會企業是一種態度
Jester Lee（李志強），光原社會企業共同創辦人暨第一任董事長。一個平凡人，喜歡學習、沈思、幻想和探索。長期於非營利組織服務，身兼訓練師、戲劇引導者、文字工作者、社會企業創業家和劇團負責人等職。
專欄文章
（15篇）李志強：分辨社會企業的三項要素
文：李志強
自從參與了社會企業的工作後，常常有朋友問我關於某某組織是否是社會企業。
雖然現階段社會對社會企業並沒有一致性的見解，不過仍有一些基本的標準可以做為評估的考量。以下簡單分享我個人對「社會企業」的理解與想像，提供大家在辨別時做為參考。
什麼是社會企業？
對我來說，社會企業是「為了社會目的而做的事業(或生意)」（A Business FOR Social Purpose），而不是運用社會目的來做生意（A Business BY/OF Social Purpose），或是同時賺錢和解決社會問題的事業，更不是不盈利的企業（A Enterprise not for profit）。（有興趣的朋友可以參考這篇文章：「親愛的，重點是社會使命」）
從這個觀點出發，一個符合我期待的社會企業，至少具備以下三個要素：
一、社會企業具有社會使命。
社會企業的使命經常是解決社會問題或是創造社會價值。有些人專注在解決某些急迫的社會問題，或是小區域的社會困境，也有人投入更底層的結構性問題，或是協助更廣泛的區域發展。無論何者，社會企業必然具有一個足以說服自己與社會的社會目的或使命。
二、社會企業做生意。
社會企業透過生意來維持生存乃至實踐使命。所謂的生意，從資金和資源的取得，到生產銷售的過程，乃至利潤的分配，都是生意的一部分。另一方面，社會企業是否必須是「一家組織」也很值得商榷。因為生意並不一定發生在組織之內，也可能發生在組織之間。
以彭婉如基金會的家事服務員為例，透過基金會、協會和公會共同參與，協助超過四千位婦女取得工作，並滿足婦女家事服務的需求，也是一種生意。
三、社會企業做生意是為了社會目的。
一旦社會目的消失，社會企業就可以退場成為一般企業，或是另尋新的社會目的，或是解散。
當社會使命和經濟價值彼此出現衝突時，社會企業優先顧及社會使命，因為這是社會企業之所以是社會企業而不是單純的企業的原因。
有時人們只強調社會企業利潤分配的比例（很典型的賺了錢之後再做公益的思維），反而忽略了從資源取得到研發、生產、銷售甚至組織治理中的諸多環節，都可以解決社會問題或是增進社會價值──或者至少不減損社會價值。成熟的社會企業會期許在各個方方面面都能努力精進，以促進自我社會使命的達成。
也許有人認為所有的企業存在多多少少都在解決社會問題，然而事實上經濟和供需的問題本身不一定是社會問題，反而解決這些問題的辦法卻可能造成某些社會問題。
透過上述三個要素的觀察，也可以幫助我們辨別某些議題。曾經在一場由政府部門委託研究機構主辦，關於私立大專院校如何轉型成為社會企業的封閉式座談會中，我請求大家不要因為單方面的幻想就誤以為轉型成為社會企業能夠順利解決大學現有的困境。
一旦大學轉型成為社會企業，那麼社會就可能要求大學解決自己所造成的社會問題，諸如入學的階級門檻、學生兼任助理的各項保障，助理教授的工作權，宿舍問題等等。同時也會要求大學日常營運的所有過程滿足更高的社會期待，例如審議式民主的治理機制，公平與綠色採購，開放更多公民運用大學所擁有取之於社會的資源等等。
這些並不見得會讓大學變得更容易經營。更遑論屆時得重新定位學生與學校的關係，因為學校的主要收入來源可能一部分是學生繳交的學費，而學生將被重新定位成為教育服務的購買者、消費者與服務使用者。
在少子化的同時，我們也將嚴格地看待大學的存在究竟解決了什麼社會問題，抑或其本身已成為社會問題。當然，這麼說並不表示大學不能夠轉型成為社會企業，我所關心的重點是大學將如何面對這樣的轉型，並且成為「為了社會目的而做的事業」。
社會企業是一種創新的組合
社會企業某個概念上是回應現實社會在政府部門，企業部門和第三部門共同努力下仍有所不足而採取的創新行動。
因為是創新，所以不見得能夠用既有的標準來描述，也因此我常常願意保留對社會企業更寬廣的想像。我並不認為社會企業必然落在企業和非營利組織之間的光譜上，而更可能是一種「不同」或是嶄新的組合。同時，我也並不認為社會企業能夠或是必須取代現有的公部門、私部門或是第三部門，而是共同促進社會永續發展的一種選擇。
在我學習非營利組織時，曾有一位老師曾用一個簡單的方式比較企業和非營利組織。我截取其中幾欄，表列如下：
在這個表單中，我們可以發現，從左下到右上的對角線，亦即透過市場交易或是僱用來實踐社會使命，符合我對社會企業的想像。
然而從右下到左上的對角線，也就是透過募捐、志願服務等方式來達到賺錢的目的，卻絕非社會企業。如果企業透過市場交易賺錢之後，再透過與第三部門合作，運用捐贈、志願服務或是第三者付費的方式，來協助第三部門實踐社會使命（表中左下－左上－右下－右上），我認為是善盡企業社會責任（CSR）的一種方式。
近來有媒體報導一家招募志工、不以盈利為目的的飲料喝到飽看書屋，自稱是社會企業（註），引起社會企業界的朋友們一陣驚訝，也引發了許多討論。
我個人認為這家企業的描述尚不足以滿足我個人對社會企業的期待。
如果這家企業能夠明確地指出其社會使命，並且證明經營的過程中能夠促進社會使命的實現，那就符合我對社會企業的定義。至於運用志工是否涉及對勞工權益的侵害，或是形成對其他店家的不公平競爭，則值得社會大眾進一步檢視。
在社會上有許多好的企業帶來了正向價值，並不一定非得成為社會企業不可。一旦企業自稱為社會企業，有時反而會為自己招來更大的經營壓力和挑戰，同時也可能因此混淆了社會視聽，不利於社會企業的長期發展。
小結
一項新的概念在發展的初期，常常會產生混淆和誤解。隨著一步一步的實踐與探索，會漸漸釐清其邊界與面貌。
我曾聽過一個故事。相傳唐朝時的欽天監李淳風做了一本《推背圖》，預言後世朝代更迭，十分精準。然而這卻成為統治者的心腹大患。
宋太祖即位後即下詔禁讖書。而《推背圖》當時流傳甚廣，據南宋岳珂《桯史》中的《藝祖禁讖書》中描述：「犯者至眾，不可勝誅。」於是宋太祖說：「不必多禁，正當混之耳。」於是下令把舊本的《推背圖》拿來，把過去已經發生的事情保持不變，但是接下來的部分弄亂，做了一百本流通到市面上。結果漸漸地人們愈來愈不相信《推背圖》，於是就自動地不收藏《推背圖》了。
這段小小的歷史典故讓我學習到一個寶貴的經驗，如果想要破壞一件事情，至少有兩種不同的辦法：其一是打壓與禁止；其二是運用魚目混珠的方式來減少它的價值與吸引力，引導它朝不同方式發展。第二種辦法的手段多元，在現在社會也屢見不鮮。
身為社會企業的從業人員，體會到社會企業經營的不易，同時感受到社會對社會企業的期待與支持，因此常常戒慎恐懼，深怕人們因擔心而限制了社會企業的可能性與創造力，同時也對有可能造成混淆的訊息感到憂心。因此特別寫下這篇文章，盼望有助於促進大家對社會企業的理解。
（註）新聞報導請參考 戴勝益開書店 100元看到飽
（本專欄文章反應作者意見，不代表社企流立場）
請本於社會使命為社會企業訂定退場機制
文：Jester Lee（李志強）
革命不是一次事件而是一連串的歷程，一直到革了命或是被革了命為止。
二○○九年八八水災發生時，我正在台北金山參加一場國際聚會。當我知道山上下大雨時，我已經沒有心情繼續後續的行程，然而我隔天需要擔任大會的引導者。當時在和創業夥伴的電話中，我確認了幾個問題：現狀為何？對公司的影響為何？我們後續相對應的行動又是什麼？那天晚上掛斷電話之後，我一個人躲在寢室流淚。
八月七日山上就已經下大雨，鵬超和雅楨兩人還困在山上，趁著阿里山公路暫時搶通，原住民朋友感覺雨勢過大，強烈要求他們立刻下山。當大家再次回到山上相聚，已是「漫長」的半個月之後。八月九日晚上的電話裡，我們已經確定道路中斷、田地流失，有農民的家被土石流摧毀，許多設備損壞。而我們同時也得知台灣中南部受到重創，許多訊息陸續傳出，這將是全面性的困境。當我問到對公司的影響為何時，鵬超告訴我，公司沒有菜可買，就沒有菜可賣。對公司而言，只是支應相關的人事行政開銷，影響有限。然後，鵬超沈默了不知多久，在電話那端緩緩地說：「但是對農友來說，影響很大，很大。」
影響很大，代表著失去財產，代表著過去的努力付諸流水，更可能代表著對未來失去希望。那麼我們能做什麼呢？在電話中我們得到了初步的共識，除了先通知所有的客戶並做好相關的調度之外，我們確定自己的角色，並且決定在道路搶通之後我們將會做好「準備」，協助農民重新回到生活的正軌。
我們快速地盤點了我們還擁有的和需要做的事情，選擇出最快可以轉動的策略，甚至為了解決農友的困境，我們開始尋求可以進行微型貸款的方法。農友的積極減緩了我們的悲傷，風災後幾天就有農友開始重新整地，透過許許多多朋友的共同協助與支持，大家分頭行動，我們共同走過了一次艱困的挑戰。
在創業未滿一年就遇到無法控制的挑戰，感恩一路上支持與陪伴我們的許多朋友。這個過程讓我們見證了韌性與希望的價值。在此同時，也讓我重新檢視了社會企業存在的意義。社會企業的目的並非讓自己活著，而是為了要解決社會問題或是創造社會價值，若非如此，只不過是失去靈魂的空殼。
我們究竟要的是社會企業，還是達成社會使命？
回到現實。組織的經營和專案的經營是兩種不同的概念，特別是重視可持續性並運用大量社會資本的社會企業，並不像專案或是投資一般說結束就能結束。然而世事有成住壞空，任何組織都會走到說再見的那一天。
有意識的面對組織的死亡，也許是社會企業的經營者需要做好心理準備的事。
就我個人的想像，簡單的分析社會企業面臨退場的原因可能有：
一、社會企業使命的達成或是消失
二、無法從市場取得支持：市場競爭力不足或是消費者擁有更好的替代方案
三、組織自身無法持續
四、策略性的退場選擇(為了更好的實踐社會使命)
五、外力介入
六、其他
而退場的機制可能有以下的選擇：
一、解散(包括地下化或是化整為零，被迫或是刻意)
二、踏上下一段冒險的旅程(追尋並實踐新的社會使命)
三、轉型成為非營利組織(當企業性不足以支持時)
四、轉型成為非公益性營利組織(當社會性消失，或是解決方案已成為日常生活時)
五、合併或是分割(為了尋求更好的生存策略時)
六、其他(當它發生時)
至於怎麼決定要不要退場呢？我個人有一個簡單的標準，那就是因退場所產生的社會影響力比繼續存在所產生的社會影響力更符合自己的社會使命時，退場就會浮現成為一種選項。
對光原社會企業而言，我們的使命是促進部落的永續發展，我們的信念是原住民的成功才是我們的成功，也因此我們渴望原住民朋友能夠擁有自己的社會企業，親自參與並維繫部落的未來。為此，我們彼此都需要學會放手。
有朝一日，當光原服務的對象都已經自立，或是有更好的選項足以替代光原現有的服務，光原就會面臨轉型或是解散的命運。也許我們會改成創投或是育成機構繼續擴散影響力，也許我們會在星夜篝火旁暢飲，並共同向過去的美好舉杯說再見。
在給魚還是給釣竿之外
文：李志強
先講一個虛構的故事。
有一天，善心的釣客在湖邊釣魚。一位飢餓許久的旅人甲向他要食物，釣客對他說：「來吧，我有多的釣竿，我可以教你釣魚。」結果魚還沒有釣到，旅人甲就死了。
又一天，一位飢餓許久的旅人乙來到湖邊，釣客這次學到了教訓，問他：「你要魚還是要我教你釣魚？」旅人乙說：「可惜我吃素而且不殺生。」結果旅人乙就默默地離開了。
後一天，釣客又遇到了一位飢餓許久的旅人丙。釣客問他，「我這裡有魚，我也可以教你釣魚，這些能幫上你嗎？」旅人丙選擇先吃魚，再向釣客學釣魚。在釣到許多魚之後，旅人丙問釣客：「我可以把魚賣給你嗎？因為我需要錢才能前往下一個地方。」釣客身上沒有帶足夠的錢，於是旅人丙只好把魚拿到路旁便宜的賣掉，然後匆匆離去。
過了許久，不斷有旅人來到湖邊，釣客好心地給大家魚吃，同時教導大家釣魚的方法，甚至負責把釣到的魚賣到市場上以便得到比較好的收入。漸漸地愈來愈多的人前來湖邊釣魚。直到有一天，湖裡再也釣不到魚。人們不禁大聲責備釣客。於是釣客收起釣具，踏上了自己的旅途。
故事說完了，想說的話也說完了。當我們以社會企業做為一種社會發展的介入方式時，我們所遇到的挑戰不僅僅只是給魚或是給釣竿的問題。首先，有些人需要立即的保護和照顧，此時最重要的不是發展社會企業，而是給予直接的救濟。從這個觀點出發，其實並非所有非營利組織提供的服務，都適合轉化成為社會企業或是用社會企業的營運方式來取代。例如受創期安置的人們、需要他人照顧的老人、病患或是兒童等等。在學會釣魚之前，我們也需要確保基本的需求能夠被滿足。
再則，我們所給予的，也需要符合對方的需求與能力負荷。很多時候別人真正需要的和我們能給予的並不一致。當我們給釣竿之前，也許適合先確認對方是否想要成為漁夫。而我們過去成功的經驗，並不代表一定能夠為他人帶來幸福。
第三，有時我們所給予的，和這個社會的需要之間還有一段距離。學會釣魚，就像是學會織布、做手工藝品或是其他的技能，並不代表我們能夠以此換取到穩定的收入，以便支付日常生活所需。也因此就算有了生產的基礎，我們還需要建構一套支持系統來協助產品的銷售，以便變成現金，用以支付學費健保費等等費用。
最終，縱使一時有效的方案，在面對環境或是市場的改變時，未必能夠永遠地維持下去。當所有的人都在做手工皂時，手工皂的市場和收入就會受到影響。而在另一方面，如何確保環境的可持續性，也成為我們需要思考的議題。
從事社會企業的工作並非透過社會企業來拯救誰，某個程度上是在成就彼此：一方面滿足市場的需要，一方面滿足社群的需要，在此同時也滿足了創業者和工作者的需要。從這個基礎出發，我們面對的問題將不再只是給魚還是給釣竿的選擇，而是如何找到一個方法讓彼此都能夠豐富自己的生活。
親愛的，重點是社會使命
隨著社會企業的概念愈來愈夯，許多有志者都投身進入這個領域，每每看到年輕的朋友思考如何透過實際的行動改變這個社會，心中便對未來充滿了希望。我相信如果他們能夠得到更好的支持，必然能夠為台灣的未來找到新的可能。然而在此同時，我也不禁反思，台灣真的有這麼多社會企業嗎？真的有必要有這麼多社會企業嗎？自許為社會企業的從業人員，為了組織的生存，我們會不會愈來愈遠離社會企業的初衷？當初為了熱忱而創業，會不會因為被他人貼上了社會企業的貼標，或是期待自己能夠成為社會企業，而愈來愈遠離自己的使命與夢想？
- 這些疑惑隨著愈來愈多質疑聲音的出現而日益變大：
- 剝削生產者的叫黑心企業，公平而不剝削的就叫社會企業嗎？
- 自費去貧困的地方服務叫志願服務，收手續費幫人自費去貧困的地方服務就叫社會企業嗎？
- 為某些人募集某物叫勸募，你買兩個一個自己用一個我幫你送給需要的人，就叫社會企業嗎？
- 賺了錢捐款是慈善或是企業社會責任，賺了錢捐30%就是社會企業了嗎？
- 我投資公司叫投資，投資社會企業就是社會企業了嗎？
- 賣東西給一般人叫店家，賣東西給窮人或需要的人就是社會企業嗎？
- 劇團自己賣票叫劇團，說服別人集體來買我的票就是社會企業嗎？
- 想辦法透過賺錢來解決社會機構的財務問題，就是社會企業了嗎？
- 我做社會企業相關的培訓和出版，就是社會企業了嗎？
- 我幫忙賣掉生產過剩或是賣不出去的東西就是社會企業了嗎？
- 我幫顧客買到便宜又健康的商品就是社會企業了嗎？
- 我把生產過剩或是賣不出去的東西便宜賣給他人就是社會企業了嗎？
- 一家企業善盡自己應有的社會責任，就會社會企業了嗎？
- 我做點東西來賣讓我可以自己僱用自己，我就是社會企業了嗎？
這些問題的答案，可以是也可以不是。在我個人的觀點裡，最主要的核心永遠不是「商業模式」而是「社會使命」；不是做了什麼而是為什麼而做；不是因為我想解決某個社會問題所以你應該支持我的生意，而是我提供優質的商品與服務並且在這個過程中使得某個社會議題開始得到改善。
最主要的核心永遠不是「商業模式」而是「社會使命」；不是做了什麼，而是為什麼而做
社會企業不只是企業，或是會捐錢的企業。我所採用的社會企業定義是「社會企業是一個為了社會使命的事業(A Business for social purpose)」。這句話有三個重點：「社會使命」(Social purpose)、「事業」(business)和「為了」(for)。社會企業不是藉由社會使命做生意或是把社會使命當一種生意手段(A Business by/of social purpose)，也不僅是兼具社會使命和營利能力的機構(A Business with social purpose)。如果把某個社會企業當成洋蔥來剝，我們會發現在消失之前最終留下的，必然是社會使命，換句話說，沒有社會使命就沒有社會企業。
「社會企業是一個為了社會使命的事業(A Business for social purpose)」
生態綠的公平貿易真的就是一手買一手賣這麼簡單嗎？黑暗對話真的只是給個視障朋友一個工作嗎？鄉村銀行真的只是借錢並收不低的利息嗎？當我們以社會使命或社會問題的改善作為社會企業的重點時，我們怎麼告訴別人我們的努力真的有所助益？
我們會告訴別人「我們開了幾家店面或是成立了幾家社會企業」、「辦了幾場講座或工作坊」、「我們花了多少錢並促進多少人次的消費」、「我們賣了多少東西或創造了多少產值」？抑或是「我們幫助多少家庭能夠因穩定工作和收入得到尊嚴和平安」、「有多少弱勢朋友因勞動而得到自信並貢獻社會」、「有多少沒有企業和產業的鄉村建立了新的風貌和可持續的支持經濟系統」、「有多少原鄉的孩子不用流離失所徘徊在資本主義的叢林裡變成獵鷹的目標」？
如果我們比較前者，我們可能一下子就陷入落後的危機，因為有太多更容易創造數據的方式。我們的效率和利潤可能比不上企業，面對股東和生存開始有壓力，於是我們不得不取捨：取有助於符合指標的行動，捨原本的初心。
我們的格局決定我們的高度，我們的高度決定我們的擔當，我們的擔當引導我們站在我們想改變的地方。有些人所擔心的社會企業發展走向熱鬧卻失去生命力，其中一部分不正是擔心大家在冷氣房裡討論著社會企業如何賺錢，卻忽略了走進社會問題的第一線與真正需要協助的朋友站在一起？
領導者是「真正帶來改變的人」，不一定得是在上位者，或是有力量讓人們都得聽從。我們可以從關鍵績效指標的設定中看見格局與視野，如果我們忘了這些指標背後真正的價值，我們只是把自己做小了。
前年一次因緣際會，有機會訪問喜憨兒基金會執行董事蘇國禎。我想在此借用他的話語來說明格局和社會使命的意義。當他提到有調查顯示在台灣憨兒把當麵包師傅當成第一志願時，他覺得大家共同的努力已經產生了社會正面的影響力。於是我問他，這樣子不就會有很多單位也投入烘焙的事業，競爭者就會增加了嗎？他告訴我這樣很好，他希望大家能夠一起努力讓很多憨兒能夠快樂的工作和付出。他也將為了憨兒生老病死的全人照顧盡一切的努力。如果大家願意學習喜憨兒，他覺得很開心。然後他說，當別人跟隨上來時，基金會早已經準備好下一階段的發展。他一點也不在意喜憨兒是否需要是社會企業，但是這番話讓我看見了真正的社會使命與格局。
踏入社會企業的挑戰，不單單只是我們需要提升自己的競爭力，還得時時檢視這些努力是否符合我們的社會使命與價值。有時外在的誘惑會使我們遠離初衷，甚至「社會企業」這四個字的本身就是最大的誘惑。我一直認為，無論是企業、非營利組織、政府或是社會企業，身為社會的一分子，理當為這個社會盡良善之義務與責任，並不需要每個機構都變成社會企業。也許有一天，社會企業會因為社會使命的達成而消失、或是尋找下一個目標、或是轉變成為一個普通但具有社會責任的企業，然而我們所走過的足跡將引導社會走向更好的未來。
「並非每個人都可以做偉大的事，但是我們都可以用偉大的愛去做一些小事。」德雷莎修女如是說。
夢想的起點是責任的開始－誌Manna社企Cafe開幕暨光原社會企業五週年
一個夢可以做多久？
我們又怎麼夢想「夢想成就的過程」？
當我們站在已發生的夢想中，我們應該怎麼走下去？
再做一個更大的夢，或是努力讓變成真實的夢不會變成黃粱一夢？
維繫夢想需要激勵，實踐夢想需要行動力，而維繫已實踐的夢想則需要毅力。
2013年9月，光原社會企業成立屆滿五週年。五年不短，能夠達成損益平衡也算是小有所成，然而這五年的努力，卻只是團隊夥伴十幾年來從巨大的困境中一步一步摸索所開闢的一小段路程。未來，路還長遠。為了朝夢想繼續邁進，我們選擇在此刻踏出下一步。
還記得六年前，為了協助部落發展經濟，我們思考創立社會企業來銜接與市場之間的距離。當時，我們以曙光計畫提出了我們的營運構想，計畫中包括了五個發展方向：有機肥料及相關資材、有機生鮮蔬果產銷、有機輕食店、有機農產品加工、原住民微型企業創投基金。
這幾年來，除了有機資材因為環境改變因此調整了發展的方向之外，光原社會企業在有機生鮮蔬果產銷上扮演了適切的角色，同時在地的瑪納協會分會也投入有機農產品加工的生產。因為八八水災之故，瑪納協會成立信德基金，光原同時也提供合作農友臨時資金需求上的協助。而這五個發展方向中，看似最簡單，實則最遠、最難觸及的那個夢想－－有機輕食店－－就在2013年國慶日的前一天，在輔大輔園餐廳正式化為現實，那就是Manna社企Cafe。
Manna社企Cafe不單是把部落生產的有機蔬菜轉化成為平價優質的產品，提供給學校的同學和師長的一個介面，未來也將成為一個育成、連結資源、社會參與和創業的平台。我們渴望尋找一個連結部落土地和都市原住民的微型創業的可能，我們也盼望在這個平台裡，能提供學生與有志者學習與工作的場域，並將健康飲食的概念推廣給社會大眾。
做夢和圓夢並不是同一回事，更重要的是，如果我們的夢想涉及於他人的改變，我們無法單獨靠著自己去成就這個夢。為了孵化這個夢，我們花了超過六年的時間。若不是許多好朋友一路以來的協助，提供各種資源、支持和建議，這個夢不會這麼快實踐。就算如此，為了踏實地促成這個夢的發生，團隊夥伴也投入了超過一年的時間去探索和研究。過程中，有許多失落，也有許多意外。感謝諸位願意扛起這個擔子往前行的夥伴們，因為有你們，讓夢想得以變成現實。
Manna社企Cafe開幕活動結束後，在前往下一個目的地的路上，我問鵬超（光原社企董事長），開輕食店是他一直以來的夢想，如今夢想實現，他是否覺得高興。他搖搖頭對我說，沒有太多的開心，反而覺得更加沈重。問起緣由，原來開始相關的工作之後，才發現我們需要更多的經營人才，然而合適的社會企業經營人才養成並不容易。一直以來，在社會企業的領域裡一直鼓勵創業家參與，但是我們知道，除了創業家之外，還需要更多有志一同的經營者和工作者，但是在這個面向，還需要很多努力。
也許面對未來，等待著我們的是更多的挑戰；也許正如同我們在開幕簡報的結語：「這是夢想的起點，更是責任的開始。」但是無論如何，我們並沒有背棄自己承諾的道路，而現階段，也只是走在六年前所規劃的願景裡。在這裡，還有許多的細節等待我們創造，為了夢想的延續與下一個夢的來臨。
促進改變的發生
前一陣子因著一些不同的因緣，和幾所學校的同學們分享了在參與社會企業工作的過程中的一些學習。在回應同學們的提問時，忽然發現不同學校、不同課程的同學，提出的問題清單有著很大程度的相似性，就如我們從學校課程中學習得來的架構一般。然而，在我開始回答同學的疑惑之後，話題就漸漸遠離提問清單原本的設計，而進入到我們所面對的真實問題上。
也許，某個程度上這個現象源於我們很少在外披露相關的訊息，但是也可能是因為我們採取的方式和思維邏輯與教課書上統整的管理理論有些不同。從一開始我們就是站問題之中，不斷地思索解決之道，一切的組織、策略或是決策都本於我們在境遇中的選擇，而非依循著某種理論性的框架。
我反思如果有機會和同學分享參與社會改變的工作時，除了那些已經被整理出來非常好的理論框架外，還能提供什麼有益的建議呢？於是，我簡單整理促進改變的三個階段，也許能夠做為期待參與相關工作的一種參考。
一、把自己放進問題之中
如果要促進改變，我覺得最重要的一件事就是讓自己和想改變的課題產生關係。把自己放進問題之中的意思，即是認識我們渴望改變的現實。在我們學習的過程中，有時我們會習慣在一旁中立地觀察，以便能夠更好的了解。然而所謂的一旁並不是指辦公室或是課堂，而是在問題發生的真實場域中。透過實地了解，真誠的傾聽，可以得到更多關於我們所思考的課題的訊息。如果我們想要協助部落，那麼到部落親自走一遭會比一直待在大城市的辦公室裡更有幫助。
有時，可能我們會從一個現場到另一個現場，因為更關鍵的問題可能發生在更根本的地方。
事實上任何的改變都涉及於需要改變的群體，如果只是把我們認為「理所當然」的想法套用在他人身上，有時不但無法長久，更會因為自身的堅持產生彼此的衝突。以當事人為主體，意味著我們要先將自己放在一旁。
二、把自己抽離問題之外
一旦對我們期待改變的議題有了更具體的觀察和理解，我們就需要讓自己抽離問題之外，以便能更寬廣地尋找更好的解決方案。
愛因斯坦曾說：「我們不能用製造問題時同樣水平的思維來解決我們所面對的重大問題。」我們需要試著從更高的觀點去思考。所謂的更高並不代表我們所站的位置，有時是反應更底層的觀點。有時，我們陷入了想要改變的環境，而忽略了其實真正造成困境發生的關鍵其實另有他處。
如果要我選擇一個對於改變至關重要能力，我會選擇「創造性重新定義」。創造性重新定義意指用更具有創造性的方法對於已有的事物給予嶄新的連結或是身分。黑暗對話社會企業就是一個很好的例子，視障朋友可以透過販售黑暗來提供有價值的服務。如果我們能夠重新盤點我們所擁有的資源，並為這些資源找到新的價值，就能為現在的困境提供新的突破口。
一旦我們試著從更高的觀點來思考，並運用創造性重新定義來重設我們的境遇，下一步就是尋找新的改變的途徑。有許多成熟或是發展中的方法論能夠提供我們很大的助益，諸如設計思考、肯定式探詢等等，都是很好的方法。去拜訪相關的專家，向曾經成功或是失敗的人學習，都能更好的準備自己。
三、帶著改變的自己重回現場促進改變的發生
當找到了改變的契機，有時我們便會開心地急於嘗試。然而對我來說，需要促進改變，首先要改變的卻是我們自己。
甘地說：「我們必須成為那個我們希望看見世界所發生的改變(We must be the change we want to see in the world.)。」如果我們渴望世界改變，那麼身為世界一分子的我們，理當也要成為那個改變。
帶著改變的自己重回現場促進改變的發生，所謂的現場，指得是需要改變的場域。有時，我們站在土地上辛勤的工作，卻發現需要改變的是制度。有時，我們站在殿堂上高聲疾呼，卻發現需要改變的是我們腦海中習以為常的刻板印象。
為了促進改變的發生，首要之務是儘可能地建立善的連結。此處的「善」有三層意涵。第一，指連結有助於改變；第二，指連結是為了善的目的；第三，指連結的本身是美好且符合社會公義的期待。每一個想要改變的人有其想要改變的需求，每一個不想改變的人也有其不想要改變的需求，了解並和重要的利益相關人建立連結，展開對話會是一種好的策略。
另一方面，我們需要努力實踐。改變經常曠日費時，不若紙上談兵般簡單。我們必需找到真正重要的切入點，開始腳踏實地的工作。曾有人提到做社企的困境是無法找到一定金額以上的投資，我告訴他，重點不是有多少錢，而是是否有人願意付足夠的錢。如果我們只是盯著自己的口袋而不能把目光焦點放在市場的交換上，無論有多少錢終將坐吃山空。這麼說並不代表沒有進入市場的資金或是技術門檻，只是說明資金是血，對於新創事業而言，好的血液循環可能比擁有多少庫存的血液更有助於健康的成長。
在促進改變的過程中，常常無法順心如意，甚至不時會出現許多誘惑吸引我們誤入歧途。保持正直並勿忘初衷，是砥礪自己前進的重要力量。
當我們帶著改變的自己重回現場促進改變的發生時，總會有新的課題出現。回到第一步，持續地實地了解，真誠傾聽，以當事人為主體，一步一步地往前行。
促進改變的過程常常也是一段自我辯證的旅程。我們需要地圖，也需要指南針。努力前進，過程和結果是兩種不同層面的收穫。我們不會知道所有會發生的事情，也不會永遠都是對的，如果無法做出「完美的準備」才上路，擁有不斷調適的能力將會有很大的助益。
我喜歡一個觀點：生命中的每一步都是一種學習而非考試。是的，請勇敢地踏出學習的腳步吧！
