創新學院:鄭志凱專欄

創新學院:鄭志凱專欄

矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》《錫蘭式的邂逅》二書。

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21篇)
  • 台灣新創團隊如何前進國際?鄭志凱:3 大策略突破人才、地域等瓶頸

    台灣新創團隊如何前進國際?鄭志凱:3 大策略突破人才、地域等瓶頸


    文:鄭志凱 從 0 到 1 到 n 的創業過程,有如過五關斬六將,無時無刻不在解決問題、克服困難。有些困難,是新想法或新作法在傳遞推廣中自然會遭遇的摩擦力;有些困難,是市場裡的原有勢力不甘被征服、被取代,為了本身生存而採取有力的反撲;還有些困難是因為新創公司的規模一再放大, 必然會面臨各式各樣的瓶頸。
    因此,創業也可說是一個不斷找出瓶頸、尋求突破的過程。一般創業者會遭遇的瓶頸,無非以下 4 種:
    1. 人才的瓶頸:創業團隊的起心動念,決定了新創公司的 DNA,缺乏共同的動機,原始團隊就難以形成。隨著公司成長,團隊的素質、數量和完整性,成為成長最大的瓶頸。但如果沒有吸引人的公司文化或經濟誘因,絕對難以招募到第一流的人才。  
    2. 資金的瓶頸:巧婦難為無米之炊,無論團隊多麼優秀,想做、可以做、必須做的事永遠比資金多。而資金不可能一步到位,因此新創公司總是不斷在募資,找到一些錢、做出一點成績,再用這點成績找更多的錢。若不能每次都說服投資人拿出支票簿,公司便容易卡在半路上,無法進一步發展。  
    3. 速度的瓶頸:創業不像散步,而是一場不折不扣的賽跑。與賽者既有資源充沛的市場巨無霸,也有眾多敏捷輕盈的新創公司。小公司缺乏重量,只能靠速度,速度固然受限於資源,但真正的瓶頸是決策和執行的節奏。產品開發、市場行銷、商業模式,都要靠速度才能勝出。  
    4. 地域的瓶頸:地球並不平,市場也不是零阻力。資訊產品地域性弱,生技產品地域性強,服務業地域門檻更高。但無論何者,新創公司每當進入一個新區域,都難免經過一番掙扎,繳出不少試錯的學費。突破不了地域的瓶頸,新創的成長便遭遇到天花板。

    瓶頸、資源、價值稀釋與半衰期

    隨著各個瓶頸不斷被突破,新創公司所創造出來的價值也不斷增加。但價值是什麼?最簡單的說法是公司估值,衡量的單位則是金錢。具備不斷放大金錢價值的潛力,新創才能找到資金。但通常新創公司都能解決社會上的某些問題,改善人類的福祉,這種無形價值固然難以用金錢衡量,卻是一種較金錢更根本的價值。如果缺乏這種根本價值,金錢價值無法得到長久的支撐。 如果用亞當斯密的名詞,金錢價值稱為「交換價值」(exchange value),根本價值稱為「使用價值」(use value)。金錢只有交換價值,本身並沒有使用價值 ,但它建立了一個可以明確量度的單位,而且可以透過市場進行交換,因此在現代社會幾乎成為價值的代名詞。
    金錢價值既能增加,也會稀釋。募集更多的資金、發放認股權吸引更多的人才、進行併購或企業間合作,這些行為都在努力突破企業成長的瓶頸,但同時也稀釋了每一個人擁有的持份。如果將餅做大的速度能夠超過稀釋的速度,每人擁有的價值就能跟著變大,否則每人擁有的金錢價值便會減少。
    由於市場上永遠有競爭者,潮流也會改向,因此新創公司的價值不進則退,也有半衰期。好比半導體產業的摩爾定律,每兩年 IC 密度增加一倍,成本因而減少一半。新創公司的表現若在一段時間裡原地踏步,它的價值也會被砍半。有些創新具有技術深度,競爭者一時半載難以模仿,它的半衰期較長;有些創新只是一些輕巧的創意,很容易被模仿,價值的半衰期就非常短暫。兩者差別可參考筆者〈薄創新與厚創新〉這篇文章。
    這就是每一家新創公司所面臨的殘酷環境:不斷遭遇各種瓶頸、克服瓶頸需要資源、引進資源時自己被稀釋,同時還得面對市場裡毫不留情的價值半衰期。唯一解決的方法是:加速創業過程中突破瓶頸的速度,以彌補價值的稀釋和半衰期。

    台灣的瓶頸不是資金或速度,而是人才與地域

    過去 20 年,全球創業生態圈中產生了許多重大的變化,可以說都在因應價值同時既創造又衰減的困境。例如,為了突破速度的瓶頸,開源軟體(open source software)和開放創新(open innovation)這兩項實務經過 20 年經驗的累積,已經成為新創公司產品開發必備的基本功。時下軟體公司 70% 以上的程式編碼都採用開源軟體,大幅縮短了開發的進度。此外,在開發產品時,如果公司內部缺少某些關鍵技術(例如醫材公司缺少機械人才),也可以透過開放創新找到外界一流人才的援助,省卻自己建立團隊從頭摸索的時間。 對於資金的瓶頸,新創公司現在也有群眾募資的管道可以協助突破。只要有吸引人的想法,無論美國 Kickstarter、Indigogo,或是台灣的 FlyingV 、嘖嘖等群募平台,都可以協助找到第一筆資金。新創公司有了第一筆啟動資金,就省了向投資人找錢的功夫,另一方面也可以直接從市場得到對產品的回饋,減少了摸索的時間。
    等到公司經營上了軌道、準備上市,最近又多了一個選項,就是透過「特殊目的收購公司」(Special Purpose Acquisition Company,簡稱 SPAC),借一個乾淨的殼直接上市,省下鉅額的上市費用,大幅縮短上市所需要的時間。
    然而有關人才與地域的瓶頸,目前新創圈中並沒有十分有效的突破方式。如果新創公司位於人多市場大的地域,例如中國、美國,這個瓶頸並不嚴重。但對台灣的新創而言,門檻卻常常高如天塹。特別是地域的瓶頸最為頑固,不只是語言、文化、觀念的差異,更有人才類別和資金規模的障礙。
    平心而論,台灣的人才素質整齊,技術創新水準不算太差,但本地的創投資金水位有限,最大的國家級創投規模僅相當於美國的小型創投。而在美國,開拓市場必須投入巨大資金,為了搶佔市場,花錢毫不手軟。一般軟體、網路或醫材的新創公司,花 50% 以上的經費在行銷上,是司空見慣的事,大部份公司到了上市,都還處於虧損狀態。這種大手筆不只需要口袋很深的創投,更需要讓創投放心的行銷高手。

    台灣新創團隊想前進國際,可以怎麼做?

    我建議,台灣具有優秀技術或獨特創意的新創團隊,如果決心要打進國際,為了解決人才、地域和資金的瓶頸,有上、中、下策可以考慮:
    上策:完全用開放的角度,去思考新創公司未來發展的方向,在不同階段會遭遇到哪些瓶頸、突破這些瓶頸又需要聚集哪些資源。如果進入美國市場是公司的策略目標,口袋夠深的矽谷創投資金絕不可少。
    想要得到矽谷創投青睞,大約需要幾個條件:
    1. 新創的題目要夠大,能夠在美國上市或被併購
    2. 公司最好登記在美國,台灣公司根本不必列入考慮
    3. CEO 具有向矽谷創投募資的能力
    4. 在美國打造行銷團隊,而非從台灣遙控
    這些條件不容易全部滿足,其中最困難又最重要的條件應該就是 CEO,而這也是台灣團隊最大的弱項。
    過去 20 年,我還不曾看到台灣新創公司的 CEO 成功從矽谷一流創投基金獲得投資。因此釜底抽薪之計是:從創業早期,便直接在矽谷物色理想的 CEO,承諾 10-15% 的股份;募集到資金後用美國模式經營,以美國為總部,台灣團隊為後勤及研發基地。如此使用矽谷的資金、執行美式的行銷策略、進軍美國市場,成為徹頭徹尾的典型矽谷新創。
    中策:台灣新創公司在美國費心尋覓策略夥伴,也許是在同一領域的新創公司,在技術上共同開發或相互授權,在行銷上互為代理,甚至在股權上彼此持有股份。等到互蒙其利的友好關係逐漸建立之後,併購也會自然而然成為雙方的選項。
    目前全球各地區爭相創業,創新的供給面已經有過剩之虞,因此這種策略合作的模式可以避免重複投資,合作雙方各自專注於最擅長的領域,以合縱連橫來增加槓桿效果,加速進入靠一己之力無法進入的市場。更積極的作法還包括結合數家具有綜效的新創,向上綑捲(roll up)成為一家規模較大的公司,加快攻佔市場的速度。
    如果台灣的創業者除技術外一無所有,連開創期的人才、資金瓶頸都不能突破,就算擁有多麼顛覆性的技術,也得面對殘酷無情的價值半衰期。這時候不如採取下策:將技術放在公開市場,甚至成為開放性的智慧財產,徵求有興趣者參與,或授權、或帶槍投靠、或共組公司。這樣的安排雖然不能得到金錢價值的最優化,但至少也創造出能造福人群的基本價值。

    「開放式創業」的未來想像

    過去的創業模式有如一個封閉系統,創業者用有機方式逐漸累積資源,一步步突破各種瓶頸,假以時日,新創事業也能成長到它的最適規模。但這樣的時代已經過去,現代創業者需要在一個開放系統中尋找最佳的發展途徑,他必須探索各式各樣的選擇。技術可以開源,資金可以群募,團隊可以海選,這種創業的模式,姑且稱之為「開放式創業」(Open Startup)。
    開放式創業跟傳統封閉式創業有什麼不同?大約可以歸納出下面幾點,
    1. 以終為始,預想公司未來的圖景。如果想要打進國際,就必須預估各種瓶頸出現的時機,及早佈局,而不像封閉式創業,創業者往往摸著石子過河,走一步算一步。
    2. 用跳躍式的方式自全球取得資源,快速突破各項人才、資金、地域的瓶頸,而不是用線型的方式,僅自身邊的環境獲得資源,逐步累積。
    3. 開放式創業必然十分國際化,凝聚團隊的力量除了共同的利益外,只有靠理念和信任,而不能光憑個人關係或是特殊的恩惠。
    開放式創業既是一種創業的模式,也是一種心態。理論上,它可以幫助台灣新創團隊加速進入國際,但在實務上,台灣團隊要有能力實踐開放式創業,還有一段距離。不過如果知道以色列的許多新創早已用這種模式登陸美國,我們應該有信心,台灣遲早會有人證明這個模式可行,之後其他創業者也就容易跟著複製。但不必患得患失,追根究底,一項增進人類福祉的創新如果能獲得實現,創業者的成就感應該會勝於任何金錢價值。這是開放式創業模式的最低效益。 全文轉載自獨立評論@天下,原文標題:「誠徵 CEO」:如何突破台灣新創的國際瓶頸? 延伸閱讀 >> 鄭志凱致創業家:理想不足恃,執行力才是關鍵 >> 面對景氣艱困的時代,矽谷創投家建議新創:學習「駱駝」精神 >> 新創界都在談的成長策略,社會創業家該如何應用?認識社企擴張規模的兩個方式

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  • 面對景氣艱困的時代,矽谷創投家建議新創:學習「駱駝」精神

    面對景氣艱困的時代,矽谷創投家建議新創:學習「駱駝」精神


    文:鄭志凱
    過去 10 年,整個新創和創投圈像是在英國舉行的「Goodwood Festival of Speed」,一場賽車嘉年華會。創投捧著大把資金追逐創業者,創業者一路油門踩到底,連彎道都要超車,人人爭先成為下一隻獨角獸。
    這些年來,全世界雖然打造了 500 家以上的獨角獸,但這些公司真正賺錢的不到 10%。然而只要年年能交出一份高速成長的成績單,找錢的速度往往比花錢快,賠錢的公司也能上市。例如 Uber 與 Lyft 募集了上百億美金,歷年來累積虧損超過一半,也照樣能在 2019 年風光上市。
    然而新冠疫情有如平地一聲雷,攪亂了這場嘉年華會的歡樂氣氛。Uber 的營收像自由落體跌落了 80%,裁員 6700 名員工,佔員工總數 25%。 Lyft 也宣布裁員 17%,同時採取各種勒緊腰帶的措施。至於全球整個新創圈子裡,大家更是慌了手腳,疫情不知何時才能緩和,市場走向不明確,客戶不下訂單,產品方向需要調整,投資人保持觀望,絕大多數的公司的經營策略從成長第一轉為保命為先。

    景氣不好的時代,有沒有韌性是關鍵

    矽谷一位創投家 Alex Lazarow 此時提出了「駱駝」說,主張現代的新創公司不能一心當獨角獸,而要成為一隻駱駝。駱駝的生理結構讓它能夠適應各種不同的溫差和氣候,即使沒有食物或飲水也能捱過一段時間,別的動物經不起這種惡劣環境的嚴峻考驗,唯有駱駝還能絕境存活。這次新冠疫情不知會長達 1 年、3 年、還是 5 年,全球經濟生產力重新洗牌,Alex 建議新創公司最好學習駱駝,鍛鍊出一身度過漫漫寒冬的體質。
    創立新創事業是一個集合眾人意志和資源的事業,永續經營是基本前提,不能「絢爛如繁櫻,瞬息綻放後凋落」。太平盛世裡景氣再好,所有企業仍然必須面對弱肉強食的叢林法則;有朝一日艱苦歲月來臨,強者都可能傷筋動骨,弱者更難脫逃殘酷的淘汰命運。因此 企業跟個人一樣,都有求生的本能,都希望長命百歲,在逆境中更為明顯。
    如果 2010 年代新創圈最流行的字眼是成長駭客(growth hacking),未來十年最常被用到的字眼可能是韌性(resilience)。因為景氣好的年頭成長第一,景氣不好時保命為先。韌性不是毅力(perseverance),毅力是始終如一,堅忍不拔;韌性也不是意志力(grit),意志力是千錘百鍊,鐵杵磨成繡花針的堅持。
    韌性自然需要相當程度的毅力和意志力,但還有另外兩個重要的成份,一是抗壓耐壓的能力,無論環境如何惡劣資源如何稀少,一個組織都要能夠抵抗壓力繼續存活;其次是高度的適應能力,只能抗壓遲早會精疲力竭,必須能夠隨著環境作出適當的調整,才能找出新的機會,獲得新的資源,最後終於絕地重生。

    規模與跨界,都可能影響企業的存續

    企業的韌性從哪裡來?跟企業的規模是否有關聯?逆境來臨,是否規模越大的企業越容易存活?從資源來說,確實如此。許多大型企業累積了可觀的現金,銀行尚有信用額度可用,必要時不動產也能變現,甚至於企業大到某一個程度,政府不會撒手不管。而中小企業資源薄弱,景氣不好時四處求救無門,就算政府提供紓困方案,只能暫時紓緩燃眉之急。因此從資源的角度,規模越大的企業的確具有較高的韌性,不容易因為一時的環境衝擊而一蹶不振。
    然而如果主要業務受到正面衝擊,大型企業像一艘大型航空母艦,缺少即時轉向的空間和時間。這次新冠疫情嚴重侵蝕航空、旅遊、餐飲和零售業的基本面,短時間不見改善的跡象,所有這些領域中領先的企業都首當其衝,幾乎難以轉圜,若財務結構不夠健全,便可能一擊倒地,不能再起。美國租車業龍頭 Hertz 和百貨業翹首 JC Penny 在 5 月宣佈進入破產程序,便是現成的例子。
    相形之下,中小企業具有彈性靈活的先天優勢,有如機車騎士穿梭自如,遇見大街塞車,立即可以轉入小巷。從 4 月以來,專門為中小企業提供網路店面服務的 Shopify 公司股票漲了 3 倍,主要原因就是它所服務的中小企業見機行事,紛紛擴充電商業務,以彌補線下收入的短缺。
    為了生存,企業必須追求卓越性。卓越的果實是市場佔有率,但市場佔有率越高,越容易受到市場基本盤的衝擊,一如前述的租車龍頭 Hertz 或百貨公司 JC Penny。因此為了增進企業的韌性,大型企業最常採用的策略是多角化經營(diversification),也可以說是跨界經營,以分散集中在單一產業的風險。
    但跨界該跨多遠?這是所有大型企業多角化策略最大的難題。跨界越遠,越難建立核心能力,缺乏綜合績效,結果各自成為獨立運作的集團企業。跨界不夠,等於只是本業的延展,便無法達到分散風險的效果。成也蕭何敗也蕭何,具有韌性的企業能在多角化的過程中開墾出一片美好的新天地,也有不少企業選擇了錯誤的方向,或是方向雖然正確,執行時卻發生重大誤失,結果多角化反倒為企業帶來生存的危機。
    跟多角化相反的策略是專注(focus),專注是所有經營者必備的基本功。在市場擴充的階段,成長是衡量成功的重要指標,專注是企業的主要策略。但在市場收縮時,公司死守一個萎縮的市場,便 失去了企業轉型的黃金時機。因此多角化與專注如何取捨,成為企業展現韌性的關鍵因素。
    最近宏碁電腦宣佈推出能量飲料、保養飲料,讓許多人跌破眼鏡。宏碁 30 年來經營個人電腦市場,雖然品牌屹立不搖,但究竟是一片紅海,於是宏碁先進入雲端服務,繼而推出智慧佛珠和玫瑰念珠,開拓嶄新的宗教藍海市場 ,這都是難得的創意。這次大軍進入跟個人電腦毫無關聯的飲料市場,也許目標客戶都是電競玩家,但產品氣質與品牌印象截然不同。無論未來成功與否,這種大膽求變的精神,確實是台灣經營者普遍缺乏的勇氣。如果成功,將來必可以成為企業展現韌性的經典案例。

    不出產獨角獸的台灣,或許正適合當隻駱駝

    除了充實資源、審慎進入多角化經營之外,加強企業的韌性最重要的條件自然是適應力。本來外在環境不斷變化,企業如生物物種,也需要不斷演化才不至於被環境淘汰。這次全球疫情更是加速了科技對於社會結構、生活型態、產業分工的衝擊,諸如遠距工作,無接觸醫療,社會安全距離等新社會規範,對人類社會和產業將造成前所未見的挑戰。在這種艱困時期,演化的速度太慢,能存活的企業必須具備更為快速的反應能力,從收集資料、評估、分析、決策到執行,週期必須遠比環境變化的週期為短,才能適應環境的變化,甚至從中發現獨特的機會,透過創新,開發出嶄新的產品功能,結果化危機為轉機。
    不過獨角獸與駱駝究竟是兩種完全不同的物種,兩者各有不同的飼養方式,駱駝再大,也無法長成一隻獨角獸。駱駝的優點是具有優越的韌性,卻缺少獨角獸高速的成長性。因為追求企業的韌性,經營者自然必須採取節約費用、保留資源、分散風險,結果難免犧牲了成長、專注、效率和卓越。前者是駱駝的特性,後者是獨角獸的性格, 獨角獸和駱駝兩者不可得兼,這是天生的兩難。
    所幸對台灣的新創公司而言,獨角獸本來不是台灣強項。一是腹地不夠廣大,其次具有無遠佛屆的國際創意不多,最後是創投口袋不深,這幾年來雖然經過朝野多方努力,只不過養成一兩隻獨角獸而已。但是台灣土生的許多新創公司克勤克儉,認真踏實,具備優秀的執行能力,跟駱駝的特質十分接近,正趕上時代潮流的需要。過去 20 年,台灣產生了許多隱形冠軍,他們掌握關鍵技術,面向全球 B2B 市場,花在研發和生產上的預算遠遠超過行銷,重視財務的健全性,正是駱駝精神的表現。
    潮流、期望值和資源 3 者必需互相匹配。如果能夠掌握潮流,再壞的景氣都能孕育出獨角獸。對創投者而言,獨角獸是高風險、高報酬的創業行為,駱駝固然容易存活,需要資源少,投資風險低,但投資報酬也相對較低。趕上時代潮流的台灣駱駝如果能夠善用稀少的資源,在風險和報酬之間取得適當平衡,充份發揮駱駝的韌性,在新冠疫情下創造獨特的機會,對台灣創業者而言,是否因禍得福(blessing in disguise)?
    全文轉載自獨立評論@天下,原文標題:獨角獸、駱駝與台灣新創──景氣越艱困,企業越需要韌性
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  • 如果全球總統都換成女性?3 種當代常見的性別「不」平權物語

    如果全球總統都換成女性?3 種當代常見的性別「不」平權物語


    文:鄭志凱
    人類是群居的動物。一群人居住在一起,不需刻意設計,自然而然會按阻力最小的方向進行分工。群體裡的人數越多,分工越為細緻。特別是現代城市生活,幾乎無業不專,隔行有如隔山。
    有一種分工屬於水平分工,按功能劃分,例如一家企業有研發、生產、銷售、財務、人事等各部門。另一種分工屬於垂直分工,少數人做決定,多數人執行,造成了金字塔型的社會階級。還有一種特殊的分工,不妨稱為內外分工,維持一個家庭的機能是內,在職場工作賺取薪酬是外。
    不同的工作有不同的報酬,財富和社會地位的差異主要由分工造成。例如水平分工裡,一般企業研發人員收入高於生產,財務高於人事。在垂直分工裡,金字塔上人疊人,薪資一層比一層高,最高層比最底層高上數百倍無足為奇,還經常在社會裡扮演意見領袖的角色,可謂名利雙收。至於內外分工呢?向來主內的人無論名或利兩個字都沾不到邊,在追求名利的金字塔裡,成為無聲無臭的隱形背景。
    分工該如何分法?關鍵因素是什麼?水平分工比較簡單,一個人從小性向和智力都露出些端倪,在學校教育過程中逐漸分了跑道,文理法商工醫農,出了校門,就業市場冷熱不一,薪資各有高下,進入各行業各部門後,專業越來越純熟,換跑道的機率越來越低。垂直分工則主要靠能力和努力,爬金字塔的路上一路篩選淘汰,爬得越高,剩下來的人越少,戰功雖然重要,機運絕對不能沒有。
    決定分工時,以上這些才智、教育、專業、能力、經驗等因素不妨稱之為顯性因素,在一個人的履歷表上通常可以說得七八分清楚。可有一些因素在履歷表上往往沒有明說,卻對分工有決定性的影響,像是性別、種族、容貌。這 3 種不可說的隱形因素中,最普遍、最頑固的是性別。

    男女之間的差異,究竟來自先天或來自社會?

    這世界上男和女各佔一半,理論上,無論水平、垂直或內外分工,每個位子男與女的比例應該各佔 50%。但根據 Fortune 雜誌 2019 年的統計,財星 500 大企業的女性 CEO 人數達到歷史新高,卻只有 33 人,區區 6.6% 而已,遠低於 50% 的理論值。
    CEO 的位置獨一無二,也許樣本群不夠大,那董事會呢?一般企業董事會裡有 9 至 15 名董事,董事有責無權,少有競爭或排他性,無論由男性或女性擔任基本上少有差異,但從一項統計顯示,全美國上市公司所有的董事席位中,女性也只佔 20%。
    企業環境競爭激烈,也許有人認為適合男性好強爭勝的特質,那麼國家領導人的任務在照顧全國人民,我們是否會看到更多的女性國家領導人呢?事實不然。根據一項 2017 年的統計,全世界 200 多個國家,目前由女性擔任領導人的只有 15 個,比例跟企業不相上下。許多現代國家歷史上從來沒有出過一位女性領導,立國將近 250 年的美國便是一個現成的例子。
    為什麼現實和理論值有這麼大的差異?如果女性確實在才智、教育、個性、能力各種顯性因素上都遜男性一籌,也就無話可說。但智力測驗已經證明男女 IQ 沒有顯著差異,而且美國大學的女學生數目佔 56%,超過男學生人數 25% 之多,可見女性的學習動機和表現都遠遠超出男性。
    不過絕大多數人應該可以同意,女性和男性確實具有先天上的不同。有些差異來自生物演化史上造成的分工,例如男性染色體為 XY,女性為 XX,男性較容易有顯性遺傳疾病,以至於男嬰死亡率較高,平均壽命比女性低。但男性身高平均比女性高 10 公分,體重重 25%,因此從古早社會男性狩獵女性採集,到農業社會男耕女織,到現代仍然盛行的男主外女主內觀念,原本依生理強弱來分工,卻一脈相傳,成為社會分工的慣性。
    女性雖然體型體力較男性為弱,但具備懷孕 280 天和餵乳兩年、無法讓渡給男性的生物設計,因此對他人的需求擁有獨特的感知能力。這種感知能力原本為了保障「自私的基因」能夠不斷繁衍,後來推己及人,成為「己所不欲勿施於人」道德黃金律的源頭。
    女性這種能感知他人需求的本能,在現代心理學上也得到了驗證。邁爾斯布里格斯類型量表(Myers-Briggs Type Indicator,簡稱 MBTI)在職場上被企業人資單位採用多年,這個性向量表共有 4 個維度 :外向/內向(Extrovert/Introvert),感覺/直覺  (Sensing/Intuition),感情/思考(Feeling/Thinking),判斷/理解(Judging/Perceiving),排列組合成 16 種性向類別。有人分析在這 4 個維度中,男女最大的差異在感情/理性上。女性受測者中,75% 屬於感情型,25% 屬於思考型。相對照下,男性只有 45% 屬於感情型,55% 是思考型。
    另外一項研究顯示,在 16 種性格類別中,男性中人數最多的是內向/感覺/思考/判斷型(ISTJ),佔 16.4 %,同一種類型在女性中只有 6.3%;而在女性中人數最多的是內向/感覺/感情/判斷型(ISFJ),佔 19.4%, 男性中這一類型僅有 8.1%。值得留意的是這兩種類別唯一的差異是感情或思考,也驗證了這是男女差異最重要的根源。一般人的印象中男性較為理性,女性流於感性,在統計上的確有其顯著性。
    問題是:這種差異雖然最根本的原因是女性的母性生物本能,但是否也因為幾千年來,社會習俗上對男女差別待遇的慣性,加以表徵遺傳(epigenetics)的作用,許多女性特質其實不斷被固化甚至放大?
    例如一個小女孩,如果從小父母沒刻意給她買洋娃娃,長大後不必努力學習「為悅己者容」,留長頭髮,穿高跟鞋,進大學不害怕選擇 STEM 科系(理工數學),或是 STEM 課程的教學方式為女性有所調整,長此以往,女性的特性、專長會不會有所調整,從而我們對男女性別差異的刻板印象是否會產生改變,最後由後天轉為先天,女性的天性也因此發生位移?

    3 種當代常見的性別不平等

    經濟條件是決定一個人社會地位的主要因素,英國小說家吳爾芙(Virginia Woolf)感嘆地說,「女性要有 500 英鎊的年收入和自己的房間」,才有寫作的自由。女性收入一向比男性低,這是男女分工的結果,但由於女性工作的自由選項較少,也成為女性收入偏低的因。
    過去社會勞力工作多,不得不由男性擔當,女性因此多半留在家庭,沒有收入,自然家庭地位低落。白領階級產生後,女性雖然得到較多的工作機會,但多半扮演支援角色,薪酬仍較男性為低。直到今日雙薪家庭越來越多,白領或管理工作雖然不排斥女性,但男女同工不同酬的現象十分普遍。一項統計顯示美國企業高級主管男女薪酬差異平均高達 12%。即使是同樣工程師的工作,一向提倡男女同工同酬的 Salesforce.com 的 CEO 在深入調查後,發現果然公司內男女工程師的薪酬差了 10%。
    為何男女同工卻不同酬?多數人用男女生產力的差異來解釋,諸如女性有婚育、生理期、加班或出差困難等等限制,但用這些因素來衡量生產力是否客觀準確?難道生產力不該從工作的具體績效來衡量?更何況,近年流行以同理心為導向的領導風格和設計思維,以及用合作取代競爭的企業策略,不正是女性先天具備、而男性普遍缺乏的優秀品質嗎?
    性別平權固然是大部份現代人都接受的價值理念,但理念與現況仍有巨大的鴻溝。在男性主宰的社會體系裡,女性受到種種不平等的待遇,大約可以分成 3 個等級:女性選擇的自由,對女性特長的重視,和無性別差異的薪酬待遇。
    首先,男女如何分工是個人選項,女性應該有充份選擇的自由,不該被男性強制,也不該從小便受到社會制約。生理上男女本來有別,天性中男女各有擅場,適當的男女分工既合理又優美,但僵硬的強制分工,例如男主外女主內的傳統觀念,一成不變地期待女性在社會關係中扮演特定角色,限制了女性可以充份發展自我的空間,既缺乏對女性的尊重,也浪費了女性的才華。甚至在現代常見的雙薪家庭中,家務勞動仍然由女性負擔,更失去了平等的基本立足點。
    其次,在男女分工之後,女性所承擔的責任應當得到適當的認可,甚至承認其不可或缺的必要性。男主外女主內這一類的內外分工,如果兩廂情願本來無妨,但因此男尊女卑便大可不必。企業中有人對外衝鋒陷陣,有人在內調和鼎鼐,有人踩油門,有人踩煞車,無論水平或垂直分工照理無需依照性別,但根深蒂固的社會慣性朝向男性傾斜,遊戲規則由男性設計,也為男性而設計,男性得到各種經驗養成和歷練的機會,自然在垂直分工上取得優勢。但如果我們相信企業經營也需要剛柔並濟,甚至柔還能克剛,感性的女性和理性的男性不正是最佳拍檔?只有這樣,女性才不會成為企業中的點綴,能跟男性一樣得到相同的歷練機會,從而在各個職位上平等跟男性競爭。
    最後,男女薪酬確實具有系統性的性別偏差,同工不同酬便是一個例子。男女在水平或垂直分工上不平均,出於社會分工的系統偏差,同工不同酬卻是赤裸裸的性別歧視。這種薪酬上的性別偏差應該最容易解決,只有在獲得具體的改善成果之後,女性才有可能相信這個社會對於促進性別平權確實具有誠意。

    100 年後,我們的世界會否讓女人更能站出來?

    雖然女性是負責生養的唯一性別,每一個男人都有母親,但幾千年來女性屬於「第二性」(The Second Sex),在家庭中一向屈居在第一性的男性之下。第二性勇敢向第一性嗆聲和奪權,也不過是最近 200 年的故事。就以現代視為天經地義的投票權而言,女性擁有投票權只有 100 年歷史(美國憲法第 19 條修正案在 1920 年通過賦與婦女投票權)。
    100 年來,女性主義一波接一波,女性的社會地位顯著提升,跟男性的差距也在縮短之中。但是,諸如投票、就學、就業、財產、子女撫養權等種種具體改善,都位於淺水區,相對容易實現。未來繼續朝向性別平權邁進,勢必進入深水區,除了眾多存在多年的社會圖騰(例如強暴、通姦、妨害家庭的認定)外,上文所描述的性別經濟不平等,更不是一紙法律命令便可以輕易解決。
    走進性別平權的深水區,男性既擁有話語權,卻又經常失語。可以想見,在一個以男性為中心的社會裡,對於性別不平權的現況,男性既是肇禍者,又是受益者,也是仲裁者。因此在這一場亙古以來從來不曾停止的「男性與女性的戰爭」裡,男性族群裡常見幾種不同的角色:
    有許多男性,毫無愧色的享受當今社會給予男性的種種特權,除了保護自己的母親和女兒之外,一切女性都是工具,可以物化。這種男性沙文主義者,美國總統川普是一個代表性人物。
    還有不少男性,給予女性一切該有的尊重,除了疼愛女兒之外,由衷感謝妻子為自己帶來美好的家庭生活。這種具有騎士風度的男性,小布希總統是一個不錯的示範。(還記得他將巧克力糖悄悄塞在蜜雪兒歐巴馬手中的溫馨畫面嗎?)
    也有少數男性,想到自己的妻子為了家庭子女犧牲了自己的事業,不免心生慚愧,想到自己女兒未來也要經過這種家庭與事業難以兼顧的煎熬,更是於心不忍,於是發願讓未來的社會男女更為平等,人人都有追求自己夢想的自由。這樣的心情,歐巴馬總統在 2016 年的一篇文章中有過誠懇的描述。
    兩性平權不是一種狀態,而是一個與時漸進的過程。男性不一定要上街遊行,大聲疾呼女權至上,但必須要承認,在當今的男性世界裡,川普為數還真是不少,小布希已經難能可貴,歐巴馬簡直是鳳毛麟角。真要向性別平權趨近,男性族群中需要驅趕川普型的男性沙文主義者,歡迎更多像歐巴馬一樣的女性主義支持者。
    直到有一天,大多數的男性都像歐巴馬一樣相信:地球上如果所有國家領導人換成女性,不出兩年時間,這個地球絕對令人耳目一新……
    全文轉載自獨立評論@天下,原文標題:性別平權物語:如果全球總統都換成女性……
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  • 鄭志凱致創業家:理想不足恃,執行力才是關鍵

    鄭志凱致創業家:理想不足恃,執行力才是關鍵


    文:鄭志凱
    「做對的事」比「把事做對」更重要,這個說法大家都同意。至於什麼是對的事?每人的看法可就南轅北轍,而且經常以果論因。事情成功了,就說當初採取的策略高明,選擇了對的事去做;失敗了,便歸罪於當初策略錯誤,選擇做了不對的事。
    跟「做對的事」一樣被眾人頌揚的,還有理想、熱情、抱負等等令人熱血沸騰的詞彙。的確,這世界之所以不斷向前推進,多靠少數人不甘現狀,鼓動其他沈默的多數人,集體創造,不斷累積,最後完成了深遠的改變。我們不能想像一個缺乏理想、對未來沒有憧憬的社會。
    但是彼得.杜拉克說了一句有大智慧的話:「策略是平價商品,執行力是藝術」(Strategy is a commodity, execution is an art)。無論理想或是策略,其實都是紙上談兵,不需花費一彈一卒。只有等到執行階段,理想碰觸到現實,真槍實彈的考驗才真正開始。

    有執行力,才可能成就理想

    個人的理想要能為團體所接受,需要經過一個討論、調整、妥協的溝通過程。我們之所以強調要堅持理想,一部份的原因是在這個過程中,理想可能被修改、打折、甚至於放棄。然而個人的堅持不足恃,只有靠有效的溝通,務實的調整,才能獲得團體的支持,將個人的理想轉換成團體的使命。不能突破這個瓶頸,個人的理想得不到團體的共鳴,不過是癡人說夢而已。
    要完成使命,多半需要聚集適當的資源,包括人才與資金,兩者缺一不可。人才自然是關鍵,不過巧婦難為無米之炊,資金絕不可少。有了錢容易找人,有了人也能幫忙找錢,找到了錢還要繼續找,人才也需要不斷擴編,這是一個累積的過程。要能夠不斷累積,最有效的方法是展現執行力,在每一個階段都能完成原先預定的任務。
    但是待完成的任務永遠太多,進度永遠落後,資源永遠不夠,這時候只有透過精明果斷的取捨,集中資源在少數幾件槓桿效果高的任務,放棄其他次要任務。然後還要決定優先順序,重要又緊急的事應該馬上開始,重要而不緊急的事也不能一再拖延。這些困難的抉擇都是對執行力重大的考驗。
    最難的是外在的環境自有其慣性,不會輕易被改變,卻又隨時不斷在變動。因此當一個人或團體想要實踐理想時,一面要對抗環境慣性所產生的阻力,一面得隨環境的變動迅速調整對策。這個時候,只有依靠敏捷的回饋系統,才有成功的機會。這當然也是執行力必備的能力。
    所以一個人從理想出發,最後能走多遠,走到哪,完全靠執行力決定。走哪條路,如何見山開路逢水搭橋,也都是執行力。理想雖一,沒有兩條路徑相同,這是為什麼彼得.杜拉克說「執行力是藝術」的原因。

    失敗之路的警惕

    從理想到成功的勵志故事人人愛聽,因此廣為流傳。然而在真實世界裡失敗的故事總是居多,卻被掃到無人眷顧的角落,因為失敗的原因通常只有一個,就是執行力太差,以致於人謀不臧,誤判形勢,錯失時機,造成種種硬傷。如果我們珍惜一個人的理想,認為那是一項寶貴資產,就必須同時要求相對等的優秀執行能力,否則等於浪費了一個難得的理想。
    浪費理想事小,還有許多後遺症。
    理想崇高,自然容易吸引許多初心良善的資源投入。理想越崇高,吸引的資源越多。這些善意資源受到理想的感召,彼此相互影響,用感性做抉擇,結果往往忽略了對執行力的評估。最後不幸失敗,理想幻滅,浪費了眾多資源不說,這些善意受到不曾預期的傷害,從而產生懷疑,收回信任,未來便不願輕易地支持其他的理想。
    另一項後遺症是失敗可能會讓未來的後繼者裹足不前。如果有一個立意良善的理想,同時又結集了可觀的資源,最後卻不能得到成功,相當於在這條路上立下一個「此路不通」的牌誌。未來的經過者不明究理,不知道當初失敗的原因只是欠缺了優秀的執行力,卻以為此路確實不通,自然不敢輕易嘗試。
    以上的警惕並不是貶低理想的可貴,只是在強調理想不足恃,執行力才是關鍵。理想越高遠,越需要建立優秀的執行力 。因此在籌集資源的過程中,賣點應該放在執行力,而不必過度強調理想,以免造成誤導。就好比一位廚師開餐廳,究竟應該強調健康,還是美味? 健康只是概念,或許可以吸引客戶上門,若食物不可口,客戶絕不會再回頭。所以說,理想固然不可缺,只有執行力,才是保證成功的關鍵。
    全文轉載自獨立評論@天下,原文標題:理想不足恃,執行力才是關鍵
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  • 地方創生的 5 個思考——鄭志凱:城市文明越發達,小鎮文化便越需多采多姿

    地方創生的 5 個思考——鄭志凱:城市文明越發達,小鎮文化便越需多采多姿

    文:鄭志凱
    「地方創生」這個源自日本的詞彙,來到台灣後毫無水土不服。四個字一入眼,就給人一種溫暖親切、充滿生機的聯想。去過何培鈞「天空的院子」的人,再接觸到他創設的「小鎮文創」,或是聽說過日本佐賀縣武雄市,雖然只有 5 萬人口,卻跟蔦屋書店合作重建武雄市圖書館,每年居然吸引了 100 萬遊客,更不免對地方創生產生了無窮的想像。

    源自日本的地方創生

    2012 年,日本首相安倍二次執政,為了挽救沉寂 20 年的經濟困局,提出「安倍三支箭」的經濟振興方案。其中第三支箭是「結構性經濟改革與成長策略」,細則裡便包含了激勵地方小經濟圈再生的芻議,地方創生的概念由此萌芽。2014 年進一步具體化,成為「地方創生三支箭」政策(情報支援、人才支援、財政支援),並且在內閣中特別設立「地方創生擔當大臣」的職位,以統籌地方創生的各項政策和資源。
    地方創生的首要目標並不是 GDP 的成長,而是在少子化、老齡化、鄉鎮空洞化的嚴酷潮流下,如何因應各種衍生的問題,例如國土利用、城鄉差距、產業發展、人口振興等複雜而糾結的議題。
    全球先進國家人口成長都在迅速減緩,日本大約在 2010 年到達人口高峰,從此每年下降。台灣預計比日本晚 10 年左右,在 2022 年達到人口零成長,因此日本是值得台灣參考的重要領先指標。無怪乎國發會在 2018 年底宣佈 2019 年為台灣地方創生元年,並效法日本,推出「地方創生五支箭」,分別是:企業投資故鄉、科技導入、整合部會資源、社會參與創生、與品牌建立 5 項重點。
    推動地方創生是一個正確的方向,立意良好的政策更需要優秀的執行能力,不但將有限資源用在刀口上,還能借力使力,產生乘數效果。相反地,若是執行效果不彰,反倒辜負了大眾對優秀政策的期待,不幸這樣的負面例子在台灣層出不窮。例如觀光局斥資 6 億在各地建天梯、吊橋、空中步道,在北門建水晶教堂,在布袋建高跟鞋教堂,跟本地故事毫無連結,又缺乏雋永的美感,結果遊覽人數逐年快速降低。或是各地方政府紛紛舉辦燈會、廟會、音樂節,不但同質性高,更像放煙火般一瞬即逝,只為地方帶來短暫的人潮和商機,無助於國民生活品質的提昇。
    談經濟發展,如果只論 GDP 成長相對容易,但若加入平均分配減少貧富懸殊的考量,複雜度便提高一個數量級。而地方創生是一個比經濟發展更為複雜的綜合議題,國土利用、產業發展、人口振興、社會公平等都是值得追求的指標。但治絲益棼,數年來日本地方創生政策的達成率只有 4 成,台灣地方創生的列車正在啟動,創生元年已經過了 80%,地方創生的概念固然全民有感,但有識之士應該深入地探討以下幾個問題。

    問題一:啟動地方創生的能量應該來自於內部、還是外部?

    鄉鎮如果處於逐漸沒落的軌道上,沒有外來的力量,很難進入另一個不同的軌道。這外來的力量包括人才、資源、知識和視野,往往正是本地極為欠缺的元素。
    舉例來說,瀨戶內海能夠浴火重生,多虧倍樂生集團第二代掌門人福武總一郎,他認為瀨戶內海這個難得的地理條件,足以對抗以東京為代表的城市文化,於是與安藤忠雄和北川富朗聯手,在直島、犬島、豐島上逐年建設美術館,舉辦三年一度的藝術祭,經過 20 年的經營,終於完美翻轉了瀨戶內海本來難以逆轉的衰頹。
    然而外來的概念必須與本地故事連結,才不至於突兀,例如犬島的精煉所美術館便建立在一個具有百年歷史的煉銅廠廢墟上。更重要的,本地居民需要經過一個內化的過程(可參考福武總一郎與安藤忠雄的對話),否則外來的移植文化終究不能落地生根。當然也有不少出於內發然後引進外部資源的成功案例,例如前述的武雄市圖書館便歸功於市長桶渡啟祐多年鍥而不捨的堅持,終於獲得蔦屋書店創辦人增田宗昭的鼎力相助。
    由內生起、草根式的地方創生能量最為可貴,缺點是資源不足,視野可能狹隘。然而由外部啟動的能量雖然充沛,卻忌居高臨下,自以為是,稍遇挫折便卻步不前。更令人擔憂的是外來者巧取豪奪,不知尊重地方傳統,糟蹋稀少珍貴的資源,例如台東美麗灣渡假村的開發,便是一個令人痛心的案例。

    問題二:傳統與創新,何者為輕何者為重?

    地方的價值在具有特色,特色的一個重要成分是傳統,傳統自然不好輕易改變。但傳統是否等於一成不變?還是不妨放進一些創新的成份?凡創新不免風險,失敗的創新重則破壞傳統,輕則與傳統違和,而成功的創新卻能為傳統引進新的養分,成為明日令人讚嘆的傳統。
    地方創生既然包含一個「創」字,自然跟創意、創新、創業脫離不了關係。若缺乏創意,不能提高美學素養,無法跟現代對話,地方便只能抱殘守缺、靠祖宗遺產吃飯。
    但若創新不能尊重傳統,從中汲取本地獨特的成份,甲地與乙地無有差別,那就根本談不上地方創生了。維護傳統和引入創新的尺度本來就難以掌握,在加上前述本地與外來的觀點差異,這個問題會成為地方創生發展方向根本的路線之爭。

    問題三:地方創生中的生,究竟是生計還是生活?

    如果著重生活,可能會吸引到 3 種族群。一是退休人口,他們會選擇遷入地方長期居住,但需要公共交通、看護、醫療等配套設施。第二個族群是都市人口以地方為第二居所,他們重視的是休閒設施。第三個族群是自由業者,如作家、藝術家、設計師等,或是可以遠距工作的專業人士。
    這 3 個族群都是地方經濟的消費者,不是生產者,既非雇主也不是雇員。地方經濟要能更進一步發展,引進年輕人口,不免要從生活考慮到生計,在本地創造工作機會,年輕人才有可能回流城鄉。然而年輕人變動因素多,長期居留需要更多的條件配合,例如居住、購房、成家立業、子女教育等問題,都會隨年齡漸長一一呈現。
    但如果著重在生計,對產業發展將給予較高的順位考慮,生活難免有所犧牲。事實上,每一個城鄉的地緣、歷史、天然資源各各不同,對於生活或是生計,必然有不同的想像和抉擇。

    問題四:地方創生該多依賴觀光?觀光之外還有發展其他產業的機會嗎?

    觀光乃沒有煙囪的工業,觀光客食衣住行育樂的需求,處處都是商機,但隨著觀光客的湧入,交通壅塞、停車困難、垃圾堆積,對城鎮公共設施造成難以承受的負擔,「生計」的追求最後難免傷害了城鎮「生活」的品質。
    如果地方沒有特色,觀光只能以價格拚量,追求觀光人數的最大化。但如果能夠創造地方特色,便有條件提高觀光客人均消費,以價制量,地方既能減輕容量負擔,觀光客也可以從容欣賞地方特色。例如日本京都西芳寺每天嚴格限制參觀人數,門票是其他寺廟的 3 倍,還須提早預約。這樣的小眾路線,完全出自於地方刻意的自我抉擇。
    觀光是地方創生創造收入的低垂水果,再往上摘呢?地方人少地狹,農業通常是最容易的選項,文創產品不需厚實的基礎工業為後盾,也是一個適合的方向。但地方各種資源有限,所出產的產品難以承擔大眾路線所需要的人力物力,應該努力增加附加價值(例如從種麥到自釀啤酒),往精品路線發展。
    沿著這個思路,不難發現地方創生最大的瓶頸仍然是:創新、執行力、年輕人。

    問題五:如何建立地方適如其份的信心?

    這個問題也是最困難的問題。相對於城市,鄉鎮是弱者,觀光客是買單的客戶,從事地方創生的外來者擁有強勢的資源和資訊,從這些角度,本地人跟這些利益關係人先天上並不站在平等的地位。推動地方創生最終的績效,應該是避免這種不平等關係的固化,而能讓本地人從受益者進一步成為參與者,最後成為給予者。
    這樣的進程,也許可以借用前原住民委員會主委孫大川對原住民朋友的期許:先努力擁有(to have),再追求存在(to be)。到那時候,本地人對地方自然升起不卑不亢的信心,最後能夠跟城裡人平起平坐。

    鄉鎮存在的意義

    說到存在,最後也應該探討一下鄉鎮存在的意義。談鄉鎮,不能不把城市納入視野。
    毋庸置疑,無論城市裡隱藏著多少黑暗的角落,除非回歸原始生活,城市是現代人類較有效率的群居方式,對自然環境衝擊最小,使用地球資源最低。同時城市人口密度高,人與人接觸頻繁,新觀念產生的週期短(依珍.雅各的看法,連農業都發源於城市),傳播的速度快,工作機會多,生活機能完整,因此人口向都市集中的趨勢很難逆轉,即使國發會大力推動地方創生,也要等到 2030 年時才能達到鄉村移出與移入人口均等。
    目前全球人口集中在城市的比例已經超過 50%, 2050 年時甚至將超過 3/2。因此提倡地方創生的意義,恐怕不在徹底扭轉人口向城市集中的大勢所趨,也不在具體縮短城鄉所得的差距,更難將產業聚落打散,分佈到各鄉間林野。地方創生的種種努力,雖然能夠打動人心,但在數量上恐怕很難 move the needle。
    因此地方創生最積極的意義是讓鄉鎮生活成為城市文明最堅強的對照組:城市文明越發達,小鎮文化便越需多采多姿。然後,地方可以成為一部份人口主動選擇的生活方式,或是成為一部份不能適應城市、或不認同城市文明的人的庇護所(sanctuary)。
    地方可以幫助城裡人重建人與土地、山川、森林、自然的連結。透過與自然的連結,地方可以幫助城裡人深度欣賞詩歌、音樂、文學、美術。最後,城裡人帶著這些新體驗回到城裡,重新檢視人與人的關係,進一步探索自我存在的意義。
    若有一天能夠達到如此境界,地方創生對社會的貢獻便可以說是善莫大焉。
    全文轉載自獨立評論@天下,原文標題:地方創生的五個思考
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  • 同樣是影響他人,你選擇 influence 還是 impact?認識關注他人想望的「B 型影響力」

    同樣是影響他人,你選擇 influence 還是 impact?認識關注他人想望的「B 型影響力」


    文:鄭志凱
    文字只是一個符號,無法完整表達概念的全貌,因此兩種語言之間的轉換,往往不能形成一對一的關係。例如中文裡的「心」,翻譯成英文有時是 mind,有時是 heart。而英文裡的 train,中文有時是「火車」,有時是「訓練」。
    有兩個常用的英文單字 ,influence 以及 impact,意義雖然相近,但不完全相同,中文裡卻一律翻譯為「影響」或「影響力」。中文如果說「去影響別人的意見」,英文大概會說 to influence other's opinion,多半不會說 to impact other's opinion。而 impact investment 這個最近流行的投資概念,標準翻譯是「影響力投資」,還原成英文絕不會是 influence investment。
    一人無法完成的任務,便需要運用影響力說服別人共同參與,心甘情願提供各種資源。人的心理總是希望去影響別人,而不是被別人影響(被影響的中性說法是「被說服」,正面說法是「學習」)。既然大家都想影響別人,於是坊間討論影響力理論或技巧的書籍汗牛充棟,其中羅伯特.席爾迪尼(Robert Cialdini)在 1984 年的經典名著《影響力》,談的便是 influence 而不是 impact,副標題 The Psychology of Persuasion 更清楚挑明:想要發揮影響力,便需要說服他人,將其意志轉換成跟自己的意志一致。
    現代組織談願景,目的在塑造眾人意志。領導者靈活運用個人有形或無形的權力,也在努力改變他人心意。人人都忙著學習擴大自己影響別人的能力,卻往往忽略了更基本的問題:為什麼要發揮影響力?運用影響力的方法是否適當?是否需要節制?影響的成果是否為組織或人類帶來最終的利益?

    從自我出發,要求他人完成自己期望的「A 型影響力」

    20 世紀偉大的猶太教拉比(Rabbi)斯洛維奇克(Joseph Soloveitchik)曾經提出一個二元相對的觀念。他認為人性中有一種進取、擁有、征服的個性,同時也有另一種知足、分享、貢獻的成份。他借用創世紀裡亞當夏娃的故事,將前者稱為「亞當一號」(Adam I),後者為「亞當二號」(Adam II),兩者雖然對立卻也共存。由於有亞當一號的存在,人類勇於冒險,追求名利,成功了,便是人生勝利組的標準寫照。但亞當二號卻一心追求生存意義的實踐,無論世俗名利的得或失,都不會攪動心中的平靜。
    也許我們可以借用亞當一號和亞當二號的對比,將現代人熱衷追求的影響力分成 A 型影響力和 B 型影響力兩種。
    多數現代人追求的影響力以自我為中心,投射成對他人的期望,然後運用影響力弭平兩者之間的差異,出發點可以算是利己。這樣的影響力,不妨稱之為 A 型影響力。
    A 型影響力是一種工具,有它無可取代的機能。缺乏這種能力,現代人無法扮演領導者的角色,組織無法執行任務,任何創新或者變革都難以著床。因此現代人必須學習有效溝通的技巧,嫻熟各種溝通的工具,了解人性中的曲折幽暗,最後完成改變他人心意的目的。
    毫無疑問,在現代職場中,擁有影響力是一項重要的資產。不過人人都追求影響力,也就成了影響力氾濫的時代。當各種通訊管道中訊息真假莫辨,相互對立的立場赤裸裸的正面對撞,影響力過度操作的後果不是令人心生疲倦,就是被看破手腳,不能產生發自收訊者內心的共鳴。特別在網路社會,無所不在的影響力編織成天羅地網,現代人生活在外來影響力的重力場中,已經失去了獨立的精神自由,反倒需要追求「免於被影響的自由」。

    改善匱乏現狀,完成別人想望的「B 型影響力」

    另一種影響力,卻不以自我為中心,關注的是他人的想望或是匱乏,然後結合適當的資源,改變匱乏的現狀,完成他人的想望。這樣的影響力出發點多是利他,姑且稱之為 B 型影響力。
    B 型影響力不像 A 型影響力具備明顯的工具性,但因為出於使命感,自有一種感動人的樸素力量。於是更多人能夠產生共鳴,反而造成持久的影響。
    任何一項能夠持久的影響,大概都需要 3 個條件:動機純正,手段正當,結果正面(用另一種說法,可以稱為:初善、中善、後善)。 結果若不正面,所有企圖產生影響的努力都是徒然。動機若不純正,利己卻損他也絕不可能持久。手段的正當性最難拿捏,特別在艱困時期,「為達到目的不擇手段」的誘惑十分強大,跟魔鬼做的交易都在這一時期發生。
    因此在這初、中、後三個階段,A 型及 B 型影響力各有不同的作用。 B 型影響力以終為始,可以在造成變革的過程中,一開始便建立健康的心態,決定變革的方向。一個人若具備了 A 型影響力,則可以在變革的過程中掌握變革的速度,增加資源運用的效率。因此 A 型與 B 型影響力具有相輔相成的效果。

    人生中的兩座山

    紐約時報著名的專欄作家大衛.布魯克斯(David Brooks)近年來屢屢向內省思,從自己的心路歷程反思現代人的人生道路,繼《品格:履歷表與追悼文的抉擇》後,4 月又出版了一本新書:The Second Mountain: The Quest for a Moral Life
    所謂人生中第一座山是所有人都在追求的:財富、名聲、成就、社會地位等等。在這登山途中,登山者不絕於途,只有少數矯健的登山手成功地登上山峰,獲得其他人稱羨的快樂(happiness)。然而人生中還有更高的第二座山,登峰者必備的登山杖是:有所不為的操守、為他人作出的自我犧牲等等美德,才有機會攀登山顛,獲得持久不退的喜悅(joy)。
    作為一位出名知名的專欄作家,布魯克斯自認已經登上第一座山。可到了山頂,舉目四顧無人,他才發現自己孤獨無助,因而重新探索第二座高山的登山途徑。
    A 型影響力和 B 型影響力是否相當於布魯克斯所謂第一座山和第二座山的登山途徑?過度的穿鑿附會自然沒有必要。不過,個人與群體,為人和為己,目標與手段,目的地與旅程,兩兩之間的對立是人類永恆的對話,A 型或 B 型影響力亦可做如是觀。
    回到 influence 與 impact 這兩個英文單字。分析它們常常出現的語意背景,諸如 impact investment,或是千禧世代嚮往的 make a positive impact,關注的是影響力的結果;而例如 Robert Cialdini 提倡的 6 Principles of Influence,則聚焦在影響力的技巧。因此我們不妨視 influence 為 A 型影響力, impact 為 B 型影響力。influence 固吾所愛,impact 才是我們最終的追求。
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