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關於社會創業:難的不是創業本身,而是讓社會企業真正發揮我們期待的影響力

2017.10.27
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文:Tom Ripping/編譯:李沂霖

「英雄式創業家」(Heropreneurs)的時代已經過去,在過去數十年,社會創業家如英雄般持續充滿榮耀,這並非壞事,然而,我相信現在我們該從創業家轉移至更長遠的目標,以下將說明幾個原因。

在培育及支持社會企業家的努力上已獲得顯著的成功,如英國 UnLtd、施瓦布社會企業家基金會(Schwab)、阿育王(Ashoka)以及史考爾基金會(Skoll Foundation)等社會創業家培育組織,皆在孕育及啟發創業家上完成了令人驚艷的工作,即使是在法國,這個甚至沒有「創業家」一詞的國家,你都很難進入一間沒有被大量社會創業計畫、競賽等廣告海報淹沒的商業學校。

而今,催生社會企業的創立已不再困難,根據 UnLtd 指出,英國有 27%  的創業家以社會或社區為目標創業,使得社會企業領域中成立時間 3 年以下的組織,比起其他中小型企業領域的組織數量成長了 3 倍。目前的挑戰在於如何讓社會企業變成經濟中重要且具影響力的一環,畢竟有多少國家(甚至國際上)的社會企業是你叫得出名字的?

過去,我們協助社會創業家發展其影響力的挑戰在於如何提供他們靈活且穩定成長的資金,但如今,從政府到社會創業家皆了解到,若社會企業運動要具備我們所期待的轉變和影響,那麼需要克服的是人才的挑戰。

在矽谷有個公認的事實是:通常企業的「創立」者很少是那個能使企業「成長」的人,而一個能讓組織成長的人也不一定能成為組織成熟後的掌舵者。在組織發展的不同階段,需要不同的技能及行動方式,這點社會企業與一般企業皆然。在英國組織 On Purpose,我們在過去 7 年間,一直尋找並開發現在及未來的社會創業領袖來協助社會企業充分發揮潛力——我們為新興領導者規劃了一年的領導力計畫,協助他們的職涯轉向社會企業發展。

單一企業家的時代已經過去,現今我們所面對的問題已變得十分複雜,將無法由單一的企業或組織去解決,為創造一個我們需要的社會,我們須整合整體社群與生態圈中的各個組織,共同合作、嘗試與革新,除此之外,這些組織也需發展至一定程度的規模。

而在這場社會企業運動中,什麼是尋找人才應優先考慮的?

首先,我們必須找到、吸引、發展並留住那些有能力面對大規模挑戰的人才。優先尋找的角色為:曾待在持續成長且不是社會企業的大規模組織。若我們能網羅這樣的人才,將有助於組織的成長以及規模化,與創業家共享榮耀。

再來,我們需要找到一個集體的共識及目標。我最近思考著那些發生在維多利亞時代(一個與我們居住的現代相似度極高的時代)的社會進程:以貴格會( Quakers)及救世軍(Salvation Army)為例,我認為我們能從中學習的是他們所謂的「狂熱」,這使他們將一整個群體緊緊連結在一起、激起廣大群體共同的支持及行動,如救世軍涵蓋範圍超過 100 個國家,即是一個令人驚豔的影響力,無疑地,它的評論、行動方式及宗教觀並非適用於所有人,但它對於全球的影響卻不可忽視。

身為社會企業的中介組織,我們扮演著幫助結合組織及其成員邁向更遠大目標的角色,我們擁有機會及責任確保社會企業運動成長。為了吸引最好的人才,我們必須更加確認我們的社會目標——容我大膽地說,我們需運用道德狂熱力量。這將使得我們在提及社會企業時更加地謹慎,而在這場運動中的不同層面也需更清楚地溝通其目的,當我們的目標能夠變得越來越明確,所能觸及的影響範圍也才會變得越來越廣。

我們所能做的,只是在這場運動中找到最佳的人才,並盡其所能的協助其發展與提供經驗。在維多利亞時期,每個人皆想變成工程師——這就是創新的開始;到了 80 至 90 年代,每個人皆想變成投資銀行顧問——這就是創造力(無論好壞)得到報酬的開始。讓我們確保在 21 世紀的每個人都了解到,若你希望從事對社會來說舉足輕重的工作,那麼社會企業將會是合適你的領域。

原文標題:Why social entrepreneurs won’t save us – building a better economy requires growing a movement

本篇文章為出自 Talent Project,由英國社企育成組織 UnLtd 所創辦的全球社會創業網絡(The Global Social Entrepreneurship Network,簡稱 GSEN )主導、BMW 基金會贊助。這項計畫的目標為闡明有關創業家支持組織中吸引人才和人才發展的挑戰和解方。

核稿編輯:金靖恩

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MBQ 把當代設計融入傳統文化,讓羅姆人成為有尊嚴的「手作職人」、不再四處流浪

2017.10.27
合作轉載

在歐洲旅行偶有被偷拐搶騙的經驗,也常聽到人提醒:要留意羅姆人(俗稱吉卜賽人)!但這群在各國流浪的國際移民,除了需面對艱困的生計問題,還總是背負著社會的歧視與負面標籤。MBQ 透過品牌行銷,讓歷經風霜的羅姆人也能有尊嚴地自給自足、安身立命。

文、圖:張立健

羅姆(Roma) 族群就是漢語中的吉卜賽人(但英語 Gypsies 一詞語帶歧視),從公元 8 世紀起,羅姆人從印度西北移民往波斯和亞美尼亞,他們所用的羅姆語(Romani)便從此地借用。他們流徒千年,散居於歐洲各國,社會經濟地位較低。一如台灣的原住民、大陸的少數民族以及流散  全球的國際移民(diaspora),容易受到主流社會的排斥,亦面對身份危機。

文化同化論 (cultural assimilation)意指少數民族慢慢失去自身文化特色,逐漸被主流社會同化的過程,其背後的邏輯認為少數民族有需要融入主流社會。Shalom Almond 拍攝的紀錄片《The Love Market》中描述在中越邊境,那些經不起冷嘲熱諷的蒙族女子,改穿越南主流的京族服裝,打算遠離家鄉,從此告別舊俗。難道現代化就是一條單程路?

在文化、社會、政治與經濟層面等各方壓力下,許多少數民族被迫離開文化根源地,投奔大都會,但當躋身成移民之後,不但可能面臨文化失傳、忘卻傳統等問題,也容易遭受社會的排擠。

永遠的邊緣人:羅姆人的困局

在羅馬尼亞,羅姆人受盡排斥與歧視,例如常見媒體批評他們很懶惰,甚至出現「羅姆人被視為一種階級,更被視為(外來)種族」的現象(the Roma are treated as a class, but regarded as a race),顯示羅姆人不僅被看作較次等的社會階級,更被主流社會排斥,認為「非我族類」,羅姆一詞已成為嚴重的標籤。

尤其冷戰結束後,向市場經濟轉型的背景下,羅姆人的處境如同步入嚴冬。由於無法適應勞動新常態,他們長期失業甚至落入貧困。上世紀 90年代,經過民族同化政策 (assimilation policy)、無產階級化(proletarianization) 和市場淘汰傳統職業等等,當時羅姆人近乎全部失業,更墜入低下階級。

社企的嘗試:用品牌行銷翻轉現狀

於 2011 年夏天,MesteshukarButiQ (MBQ)在布加勒斯特 (Burcharest)成立,旨在重新評估、設計與銷售傳統的羅姆工藝品。作為羅馬尼亞社會經濟企業網絡的傘下社企,這個品牌確實為羅姆工藝帶來了新的視野,並將當代設計融入傳統產品中。

起初面臨的問題是產品素質參差不齊,性價比差,使得銷售成績並不好。由於羅姆人早已習慣於共產主義社會的計畫經濟,由國家統一採購、轉售到支付,靈活性不夠,因此剛開始有點追不上現代化的步伐。

畢業於行銷學的 Andrei M Georgescu,因國際學生組織 AISEC 而認識羅姆文化,繼而打算參與協助羅姆人,便於2013年起接手MBQ。

Andrei 認為羅姆人的手作應走向市場主導,因此他邀請設計師重新設計產品,為羅姆手作品尋覓新定位。由於傳統手作產品市場,目光只集中於展覽市場,MBQ 決定轉向主流市場以及其他如家居用品、室內設計等商品。同時也改良藝術設計,另闢高價的珠寶市場。

MBQ 計畫以當代設計重新包裝羅姆的傳統文化,造就能被當代市埸所接受的產品,並將產品拍照,填上內容介紹,設立官方網站行銷與銷售。這些新措施使 MBQ 贏得 ERSTE  銀行基金會的比賽,其後更獲該基金會邀請,一起推廣羅姆文化。

目前 MBQ 主要在羅馬尼亞首都布加勒斯特設有實體店,並利用歐盟的便利進行跨國行銷。Andrei 更逐步建立起羅姆人互助聯盟,獲得商業機構的贊助,媒合社企、互助組織、歐盟和策展人,共同為羅姆人張羅展覽經費及組織出訪,並參與維也納設計週(Vienna Design Week) 等歐洲各國展覽活動,在國際市場上推廣與行銷羅姆文化。

目前的運作模式為由 MBQ 重新設計商品,委託羅姆職人製作,並由MBQ 代為販售。產品包括服裝、首飾、傢俱和廚具等,並成功支持了約 50 位羅姆人就業,讓他們不再漂泊,能有尊嚴地就地工作、就地取材、保留傳統工藝並改善生計。

開創藍海經濟,為羅姆人建立自給自足的系統

據說早在中世紀,羅姆工匠便於羅馬尼亞經濟中發揮重要的作用。尤其他們佔據了當時農業化的時機,成為工具和家居用品必然的製造者,羅姆族的手藝更被認為是「渾然天成的行業公會」(natural guild)。MBQ 之舉便是以羅姆傳統精華,重振他們當今經濟。

如同金偉燦、莫伯尼所著《藍海策略》所言,MBQ 將當代設計融入傳統工藝,找到了羅姆手作商品的「藍海」:第一、重新設計提升手作市場價值;第二、從小眾藝術到大眾零售;第三、上網推廣設店;第四、接受企業責任機構贊助;第五、走進歐盟內 20 多國的國際社會。

透過社會企業、商業基金及文化創意的努力,MBQ 為羅姆人建立了一個自給自足的系統,助其維持生計、延續傳統、安身立命,並藉著傳統文化的保留與開新,重新包裝羅姆傳統手工業,以族群文化特色以及符合中產階級的價格和品質,成功吸引歐洲顧客,創造獨具特色的藍海經濟。

參考資料

  • MeşteshukarButiQ. (2016). Retrieved from https://mbq.ro/ (accessed on 2017 Aug 01).
  • 金偉燦、莫伯尼。2015年。《藍海策略》。臺北:天下文化。

核稿編輯:金靖恩

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