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[創業對談] 陳一強X陳聖凱:用系統化的方式了解社會需求

2016.02.24
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社會上已較能接受社會企業的概念,但仍在努力闡明社會企業和非營利組織的差別,但隨著政府財政越來越困難,以政府補助及捐款為主的非營利組織將無法完全覆蓋日益增加的社會問題,於是用商業模式來解決社會問題,創造社會價值的社會企業,提供了自給自足的解決方案。

社會企業與一般創業雷同,強調商業模式及核心競爭力,以立國際服務過去五年多來已有4千多名志工付費參與海內外志工旅行,就連社會企業的投資,也興起影響力投資的浪潮。來看看活水社企投資開發公司總經理陳一強和以立國際服務創辦人陳聖凱怎麼談社會企業的模式。

文:郭芝榕/攝影:郭涵羚/照片、資料提供:以立國際服務

圖說明
圖說:陳一強(左)活水社企投資開發公司總經理;
陳聖凱(右),以立國際服務創辦人暨執行董事,曾任若水國際專案經理。

強=陳一強(Ray)
凱=陳聖凱(Kevin)

凱:社會企業的核心想法是,做好事,但也要有商業模式。國際議題很難在台灣募款,台灣人對台灣島內的事熱情得不得了,講台灣偏鄉,大家很有感覺,但是講南墨西哥洋的油漏出來了,太難想像。台灣的募款動機有兩個,第一個是愛台灣,為台灣好,第二個就是宗教,這兩個在台灣已經是大宗了,你很難募得贏在台灣做非營利組織的人,如果我要開始做,不太可能用募款的方式。

所以我選擇用商業的方式,讓使用者付費,但商業方式的代價就是要確保每個參與者都得到他要的價值。商業模式的設計,Ray老師當時幫助我很多,他對價格的理解比較貼近現實,他說你這樣的計畫,要看市場上有哪些類似的單位,他們的價格是多少?他們的成本結構是多少?如果他們1萬元做吃住交通,你有沒有辦法用8千元就搞定?多出的2千元就是你因為商業規模而產生出的利潤,這就是價格。

觀念1:不要期待別人的同情或體諒

強:我們在若水國際就認識了,經過若水的洗禮,我們認為社會企業是用商業模式來解決社會問題,創造社會價值,所以商業模式非常重要,如果沒有一個自給自足的財務模式的話,就勢必要仰賴捐款。

社會企業跟非營利組織有顯著的差別,社會企業是用公司的型態來做,一旦公司形成之後,你就有股東,收入不會再叫做捐款,一定是你憑著產品和服務去賺來的錢。然後股東也不會每年都捐款給你,因為他們認為給你的是第一桶金,你要去創造那一桶金的價值。

凱:社會企業既然想用「企業」兩個字來定位自己,你就真的要像個企業,專業和戰場就是在那裡。所以我們不會因為自己是社會企業,就要別人多同情或體諒我們什麼,這都是我們對內部同事的要求。

價值也很重要,客戶要從口袋裡拿出錢,那是他的真金白銀,所以要確保整個過程,從看到網站、報名、參加訓練、出隊、回來,都要有完整的客戶體驗,不能因為做好事,就要別人去妥協他真金白銀的期待,這也是很嶄新的概念。

「我已經在做好事、那麼犧牲了,你還要求我這麼多幹嘛?」我當時也有這樣的心情,幫助人就已經忙得要死了,還要注意報名過程、網頁的字、幫參加者找到最好的機票,但這就是所謂商業的過程,觀念上要打通。

圖說明
陳聖凱:社會企業既然想用「企業」來定位自己,就真的要像個企業,專業和戰場就在那裡。

強:社會企業最重要的精神有兩個,一個是創新,用新的方式解決舊的問題,或者是找到一個沒有被滿足的市場需求(unmet demand)。另一個是創業,創業就是你要跑三點半,要打死不退,因為你也沒辦法退,就是要靠著你的資本去賺得收入。

社會企業有六大問題,教育學習、環保、醫療長照、社區發展、食農生活、弱勢就業,可以看到幾種模式,第一種是滿足沒有被滿足的市場,第二種是採購邊緣族群的產品,第三種是提供滿足社會需要的服務,像以立就是參與者對做志工和公益有需求。

從商業模式來看,不外乎有三種,第一種是直接跟消費者收錢,第二種是雙邊市場,一邊虧損,但另一邊賺錢,可以交叉補貼,第三種就是第三方付費,有企業來採購,服務對象是另外的人。

凱:老師提到未被滿足的需求,的確是我們面臨的問題。如果問題出來的速度越來越快,解決問題的方式要越快,創新的需求也越大。

舉例來說,以立要滿足兩種族群,一種是在開發中國家的人,我們常用世界咖啡館(The World Cafe)的對話方式找出需求,過程中會把大家分組討論,談完之後會換桌,交換幾次之後,議題就會慢慢收斂,可以在最短的時間內,找出最好的解決方式。我在越南的村落裡,跟村民做世界咖啡館討論,幫助我很快地了解這個地方,這是當時我在定義社區問題時用的一些工具。

以立要滿足的第二種族群是參加者,參加者為什麼要來?他有社會服務的心,可能還傾向拓展心靈及國際視野。我們用使用者回饋來發現需求,初期都有參加者的回饋會議。後來,我們慢慢了解參加者的心態,也慢慢摸索出一套比較合適的行程和產品,複製下去可適用幾千人。

參加者的心理指的是,像我在年輕時很服務導向,去海外蓋房子,我不在乎住什麼、吃什麼,可能睡在路邊,還跟當地人分飯吃,我以前覺得服務意義占九成,個人需求占一成就可以了。希望大家融入生活,要自己採買自己煮,有種野戰營的感覺,但這太挑戰了,只有1%的人可以參加,99%的人不是這樣,在荒郊野外會怕有衛生問題。

當我有商業模式,要變成一個生意,而不是個人嗜好的話,我們就要去調整,考慮比較多人的需求,而不是最極端的人的需求。

結果發現,對參加者來說,服務意義可能占四成,個人需求占六成。參加者會說:「我們可不可以不要住露營的地上?可不可以住旅店?」因為他白天很累,晚上希望能好好休息,或是說:「可不可以不要自己煮?我們直接吃好不好?」

觀念2:有專業後,再想創新模式

強:用商業的語言來講,就是要「懂行」,也就是了解行業的生態及遊戲規則,就像做咖啡店就要懂咖啡嘛。社會問題有很多種,所以需要花時間更深入地去第一線了解和體驗,Kevin帶著有系統化的方式了解需求,就更厲害了。

如果把志工旅行當成一個行業的話,你必須自己當過志工、帶過志工,這個程序通常要花蠻久的時間,很多社會創業者也是30幾歲才開始,有一定專業之後才去想創新的模式來解決他所看到的問題,再花時間摸索商業模式,需要有時間去投入。

這是要付代價的,你會願意為賺錢的機會多花一些時間,但是要花很多時間去找一個社會問題,比為商業所付出的代價還大,是很高的門檻。

懂行以後就要有核心能力,Kevin他們的核心能力就是了解東南亞的風俗民情,對於志工的需求,可以把它用一個模式串起來,你現在要做旅行社應該也沒問題。

面對大規模的志工,還有企業客戶,知識不一樣,平常做散客可能用比較感性的語言,企業客戶可能要求更多,說話的語言也不太一樣,需要比較理性的語言,以B2B的訴求,依客戶不同要有不同的核心能力。

有了核心能力和懂行,本身要有領導能力和執行力,如果你本身不是對的人,就算是對的模式,最後也會變質。現在社會企業普遍的問題是執行力無法貫徹,你總是走到一半會覺得卡住,也許是這條路還沒有做完所有的驗證,你就決定放棄了,或是你執行力不到位,就算有好的點子也被你蹧蹋了,所以沒有結果。

如果這三者都有了,會讓大家很放心,資金應該是水到渠成,工作和資金的夥伴也會進來。

社會企業創業其實跟一般商業創業蠻接近,難的部分是,你願不願意付這個代價去發現問題,不管是一個新的解決方法,或是一個沒有被滿足的市場。

圖說明
陳一強:大部分社會企業卡在中間,找資源要自助才能人助。

社會企業最大的挑戰在於,別人為什麼要給你資金和資源?因為你不是做賺大錢的事,同樣100元,我為什麼要把錢拿出來一部分給你用?然後你又沒辦法給我一定的回收,說不定我連本金都拿不回來。

大部分社會企業在嘗試的初期還是卡在中間,不大不小,大不起來,但又不是不能做,這時候找資源就要靠自己,自助人助,自己要突破營運模式,持續賣產品或服務,才能有更大的市場,或是財務上更健康,可以做更多投資,一定要突破這樣的瓶頸和困境。

現在也有創投想跟商業創投區隔,叫做影響力投資,大家都有共識,最壞的狀況是錢拿不回來,但是好的狀況可能會拿回本金,或是就算賺了錢也不拿,錢可以放著繼續做循環投資,這是一個新的投資理念,也是活水在努力的事,雖然我們資金比較小,但是已有一個雛型,我們希望能基於這個理念募集更大的資金。當生態系統建立起來後,創業者就比較容易找到資源。

凱:以立在創業第一天就是國際化的社會企業,比較像是誤打誤撞,我自己覺得東南亞地區的旅行很迷人,希望20幾歲時多跑幾個國家,最後遇到這個社會創業題目,所以創業時,公司自然就有國際化的天性。並不是我當時就很深刻知道國際化對我的創業有多有意義,還沒有想到這麼遠。

觀念3:國際化不只是往外走

凱:我們的初期成本很高,要形成一個計畫,就要先飛過去待個幾天,兩個人就要花個十幾萬,而且還不見得能形成計畫。我那時候選擇自己有興趣和有連結的地方,初期積極飛去印度、柬埔寨、寮國、泰國、緬甸、雲南、蒙古,當時我最急的就是公司已經開了,但我沒有產品,想參加的人沒得買。

一開始的越南計畫,去了一次之後對方就說不要了,唯一的產品沒了怎麼辦?我在一兩個月內飛去印度、柬埔寨和蒙古。一開始也沒有非常確認需求,只是想說至少要有行程可以讓人去。

以立成立五年多了,我現在國際化的想法是市場上的國際化,志工旅行假設1千個人會有1個人來參加,千分之一的話,台灣就是2萬人,市場的確不大。

一團短旅行約五至六天,長旅行則為期十幾天,其中70%、約五十幾團都是海外志工旅行,到柬埔寨、緬甸和印度,只有十幾團是台灣志工旅行,90%志工都還是來自台灣。

一是因為台灣的市場較小,企業發展到一個程度就有往外走的拉力,二是以志工旅行來說,台灣做得蠻早期的,行程設計、服務設計都比較有經驗,在亞洲各國來說做得不錯,所以有一股推力。

2015年以立開始到日本和香港招募客戶,市場走向亞洲,讓參與者從香港來台灣,或從日本到柬埔寨。這兩個地方都很親台,對香港人來說,生活各方面都更壓迫,所以這種有喘息機會、體驗生命式的志工旅行,他們會很喜歡,也更需要。圖說明

強:國際化有幾種意涵,第一種是真的把海外當市場,第二種是別人邀請你去授權、加盟,或是模仿你的模式,變成一個組織性的擴張。

Kevin公司的創辦人就是香港人,當一個外國人來認同你的公司時,就是國際化,所以國際化有很多意義,也可以是外國人進到公司團隊裡。

第四種是參與國際化運動,最近我們在推B型企業(B Corp)的認證,評估公司的治理、員工、社會、環境,到商業模式是否有影響力?

例如你在運送過程中是否為低碳,在生產的過程中是否有雇用弱勢員工?在思考時就可以把有影響力的因素放在營運模式裡,及格是80分,200分是滿分,一般企業80分就通過。

B型企業算是一個跟消費者溝通的CSR媒介或品牌,本身就是國際化的運動,它分門別類,是一個商業的網絡,聚集一群有同樣想法的人。如果你是一個照顧小農社區的B型企業,馬上就會發現全世界有跟你類似的公司,馬上就能做連結。


對談人小檔案

圖說明

陳一強
活水社企投資開發公司總經理,曾任勤業/安達信、德勤及德碩管理顧問公司合夥人。2007年投身台灣社會企業創業運動,2014年與鄭志凱及其他41位天使投資人共同發起活水社企投資開發公司,過去三年參與近十家社企型公司的組織治理、團隊建立、業務發展及募資工作。亦為AAMA台北搖籃計畫第一期導師。

圖說明

陳聖凱
以立國際服務創辦人暨執行董事,曾任若水國際專案經理,2010 年1月創辦以立國際服務,首創台灣唯一付費進行海外志工服務的社會企業。現階段積極展開企業合作,協助企業員工到各處做志工服務,建立企業內部的正向力量。亦為AAMA台北搖籃計畫第一期創業者,2012MVP百大經理人。

全文轉載自數位時代,原文出自於《Hack Taiwan!2016 重練未來》

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掌生穀粒共同創辦人:我們一出發就成功了,所以現在要學習挫敗

2016.02.24
合作轉載

文:顏理謙

有句廣告詞是這麼說的:「我是從當爸爸之後,才開始學會當爸爸的。」而程昀儀則是從當老闆之後,才開始學著當老闆的。她做過編輯、文案,也開過個人工作室。2006年,她和先生成立掌生穀粒,想讓世界看見台灣的好,眼看明年公司就要滿十歲了。一路走來,快速崛起又迅速跌落谷底的心境轉折,她如何咀嚼?且聽她跟策展人羅申駿娓娓道來。

掌生穀粒共同創辦人程昀儀。(圖片來源:數位時代

掌生穀粒在2006年7月正式上線之後,我跟我先生兩個人在第一個半年就做了300多萬的業績,我們覺得很棒。到後來變成700、800萬的時候,也很OK呀!設計跟文案是我做,我先生照樣去攝影。

等到2009年,citi’super來找我們,準備進通路的時候,才發現沒算通路費用。

因為我們一開始是在網路上販售,而且我覺得掌生穀粒根本不需要通路,因為米講求新鮮,又是用牛皮紙袋包裝,放在通路上是不利的。不過在我們改包裝、2010年3月進通路之後,卻因為價格太高而失敗了。我後來發現,在還沒有被市場理解之前,掌生穀粒的米不能出現在超市貨架上。

要讓員工有安全感

學習當老闆,是我在創業過程中遇到的第一個問題。2009年,我們有了第一個員工。後來他因為個人因素想離職,離職沒問題,可是他選擇了一個不太恰當的時間點。那時候我公公過世了,他知道我們正在忙,卻跟我提離職,讓我有點傷心。

再隔一年,另外一個員工也提離職了。她考上空姐,我很替她高興。但是最後她沒跟我討論,就自己決定了離職日期,這件事也把我嚇到了。因為我一直和之前的老闆維持很好的關係。我認為我得到善待,所以也要善待別人,但是結果並非如此。

當時是一股模糊的憤怒,不過我現在回頭想想,那是自責。原來我不夠好,沒有好到讓員工願意留下來。其實,學習當老闆是一種成長,你會看見不成熟、幼稚而且任性慣了的自己。我以前做房地產、開工作室的時候是一人多工,但是別人不能這樣。因為這不像一個組織,員工會沒有安全感,他們不會想做到退休(笑)。

程昀儀總是把員工當孩子看待,認為自己過去受到老闆善待,現在也要善待員工。(圖片來源:數位時代

後來,我開始學習長大。2011年,我們聘了會計、分部門,希望讓公司更有制度。2012年開始有投資者加入,第一件事就是要讓掌生穀粒的財務更透明化、系統化。我們現在的會計是在KPMG有工作經驗的人,因為那是我最不清楚的部分,我要找一個專業的人來幫忙。

大訂單隱藏的風險

2015年其實是我們財務跌跤的一年。前一年開春,我們接到一筆台積電近4千萬的大案子。除了禮品,還幫他們做海報、拍企業短片。2015年春節交出去之後,零負評、零客訴、零退貨,非常完美。

但是最可怕的就是你接到大單的隔年。因為台積電這樣的大訂單並非常態,而我們的採購評估只能進步、不能退步。所以為了維持前一年的水準,我們把台積電的量加進去。我們認為,這四萬個人被我們接觸到,他們一定會回頭的。就算沒有那四萬名員工,一定也會有其他企業看到我們,因為產品太成功了。很傻吧!結果2015年一個大客戶都沒出現,完全靠零售。後來阿原大哥跟我們說,他們每年是把最好跟最壞的撇開不看,只看中間值,因為那才是穩定的數值。

這一年非常煎熬,除了採購評估失策,我們也察覺台灣市場的支撐不夠,為了成長獲利,我們決定去一個更大、更快速的市場,就是香港。我們敢做這件事,其實也是因為有了台積電的進帳作為擴張基礎。於是2015年,掌生穀粒去了香港尖沙咀設點,開幕第21天業績就破百萬了,後來因為中國觀光客抵制香港,市場急速冷凍,這是我們沒有想到的驚濤駭浪,但是透過香港這個櫥窗,我們順利打開了B2B市場。

我必須說出我心中那件很真實的事情。掌生穀粒一出發就成功了,可是我不知道為什麼。所以我現在要學習很多挫敗。大家為什麼喜歡我們?也許是因為我站在每個人的位置上,說出他們心裡的話。我只是做到這件事而已。掌生穀粒得到很多讚美,但是叫好不見得叫座。服務過台積電這麼大型的客戶,讓我們看見自己的能力。我們應該還有機會繼續發揮,如果大環境不是這麼不可抗逆。

(圖片來源:數位時代

你也想當CEO嗎?前輩這麼說

不用害怕被拒絕:成立工作室時,她會主動打電話開發客戶。

公司架構要清楚:創業者或許習慣一人多工,但是員工不一定如此。要讓員工信任組織、對公司有安全感,他們才願意留下來。

通路價要算進去:通路為王,每一個環節都有代價,沒有人會幫你做白工。

全文轉載自數位時代,原文出自於《Hack Taiwan!2016 重練未來》

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