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關於創新,一輛購物車能夠告訴我們什麼?

2015.09.01
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合作轉載

文:顧遠

人們對於創新的感知,往往來自於創新的成果,卻對創新的過程知之甚少。1999年7月,美國廣播公司的著名晚間節目「夜線」決定製作一檔特別節目,讓觀眾可以管窺創新究竟是如何發生的。他們聯繫了位於矽谷的世界上最優秀的設計公司之一IDEO,向他們提出了一項挑戰:在五天時間裡重新設計人們日常使用的購物車。

對於習慣了在大型超市購物的普通美國人而言,購物車是生活中一種熟視無睹的東西。它和漢堡可樂萬寶路一樣,甚至已經成了美國文化的一種象徵。自從1937年一個名叫Goldman的人設計出第一輛購物車以來,購物車的樣子和人們使用它的方式就從來沒有變化過。選擇這樣一種物品來重新設計,無疑是一項巨大的挑戰。

IDEO接到挑戰後一點也不含糊。它立刻组建了一只由跨領域人士组成的設計團隊。在第一天裡,團隊成員全都走出辦公室,在超市、自行車行、社區等地方做深入的觀察和訪談,獲得了關於人們的購物習慣、使用購物車的方式等方面的大量洞察。當天晚間,團隊一致決定將設計改進的方向定在三個方面:使購物車隊兒童更具親和力和安全性、使採購的過程變得更有效率,以及能夠减少對購物車的偷盗。

接著,團隊通過頭腦風暴的方式構想出了數以百計的創意,並從中選擇了幾個最「酷」而且能夠在短時間內製作出來的主意。之後,團隊被劃分成四個小組。每個小組負責一個獨立的部分,在三個小時內圍繞選出來的主意製作出實物模型。然後,整個團隊把這些模型裡最棒的部分提煉出來,再整合成一個更加完善的主意。

在這個過程中,團隊基於模型反覆地修改主意,直到製作出一個令人滿意的原型。儘管面臨著巨大的時間壓力和工作強度,整個團隊始終保持著高昂的熱情和巨大的活力。

週五一早,當著攝影機的面,設計團隊揭開了蓋在購物車上的布,一輛全新設計的購物車出現在全美觀眾的面前。購物車的傳統形象被顛覆了。它不再是四個輪子上裝著一個大購物籃的模樣。新型購物車有一個充滿未來感的金屬車身,上面放著五個小型的標準購物籃。它們像一個個的收納盒一樣,方便購物者分門別類地存放購買的不同物品,也使購物者可以把購物車停在一邊,手提其中一個小籃去購物。

結帳的時候,店員把小籃裡的物品取出後放入購物袋裡,然後把這些籃摞在一起回收。這會帶來一個問題,購物者將不得不很麻煩地提著一堆購物袋離開。為了解決這個問題,這款購物超在車身上設計了一些掛鉤,没有了小籃,購物者一樣可以把購物袋掛在這些小掛鉤上,然後推著車去停車場。

這種設計還有一個額外的好處,它能夠减少偷盗購物車的情况。美國每年被偷竊的購物車多達百萬輛。一部分是被人(比如流浪漢)偷去當移動儲物空間,還有一部分則被人偷去當作燒烤架使用。新型的購物車取消了原來的大購物籃設計,五個小購物籃又都是分體的,可以被取下來單獨存放。一個孤零零的車架子對偷竊者的吸引力非常有限,於是無須在具體的防盜措施上下功夫,就能有效地减少偷盗。

這款購物車還有其他一些巧妙的設計。比如,購物車上裝有兒童座位,借鑒了遊樂園的相關設計,兒童可以開心又放心地坐在車上被推著走。車上還安装有兩個咖啡杯座和一個用來快速結帳的掃描儀。

随著新型購物車的揭幕,節目組也將整個設計的過程全程拍攝並剪輯播出。這一期「夜線」節目成為該節目有史以來最受歡迎的一期。首播當晚便取得了一千萬觀眾的收視,以後還應觀眾要求多次重播。這款購物車在當年便獲得了美國工業設計協會的設計銀獎。這期節目的名字「深潛」(Deep Dive)也變成了一個代名詞,用來指代高强度、體系化的設計創新過程。

無數的機構買下這期節目的錄影帶,作為學習創新的經典教程。在中國的視頻網站上也可以很容易地找到節目的視頻。我曾組織過Aha學院的同事們一起觀看並討論。一位同事在看完以後非常興奮,然後問了一個問題:「這種購物車後來呢?」

這似乎不該是個問題。在節目的最後,設計團隊推著那輛購物車的原型在IDEO總部附近的一家「全食」(Whole Food)超市做了現場測試。一位女店員的評價是:「它還需要一點改進,不過我覺得它真的很棒,我們也想要。」 一切都預示著,這款新型購物車將毫無懸念地熱賣。

但結果出乎所有人的意料。這款購物車並没有随著節目的熱播而真的出現在超市裡。我在矽谷坊間時曾專門去過那家「全食」超市,並沒有看到這款車的踪影。事實上,年輕的店員壓根不知道有這個東西。

節目播出六年後,在線問答網站Quora上出現了一則提問:「IDEO的那款購物車後來呢?」陸續地,人們對這款車和他的設計過程提出了不同的反思。

有人指出這款車存在著一些設計上的缺陷,並不像節目中介绍的那樣完美。比如那些小購物籃真的能夠方便人們使用嗎?在一個擁擠的超市裡,有多少人會把購物車停在一邊,提著一個小籃去購物呢?店員又該如何有效地堆放這種購物車呢?考慮到這款產品是在短短五天時間裡設計出來的,存在一些瑕疵完全可以理解。

但一個更重要的問題是:這款購物車究竟是「為誰」設計的?是為超市和零售店,還是為購物的消費者?顯然,在製作那檔節目的時候,改進購物車的需求並不是來自某個真實的用戶,而是來自電視台,所以很有可能市場上並不存在這種需求,而設計的過程也很容易失焦。比如,

設計團隊選擇的那幾個改進點真的是用戶們的「痛點」嗎?在提升人們購物體驗的過程中,購物車真的是很重要的因素嗎?

對IDEO熟悉的讀者讀到這裡也許會想到一個典型案例。

美國鐵路公司曾經委託IDEO設計車廂來改善乘客的乘坐體驗,IDEO卻並不認可這樣的需求表述。因為客户的這種表述默認了「重新設計車廂」是改善乘客體驗的唯一路徑,這就喪失了從其他路徑解決問題的可能性。事實上,IDEO後來為了尋找創新的突破點,曾仔细研究了從乘客購票開始,一直到到達最终目的地(家、旅馆…)的整個流程。

有些人提供了不同的思考角度。他們發現雖然直到今天,IDEO設計的那款購物車也没能面市,但市場上已經出現了與它的設計理念類似的購物車。比如在法國,家樂福超市裡使用的便是一種小型的、裝有可拆卸小籃的購物車,由義大利的一家設計公司在2002年推出。

這種購物車可以在狹窄的購物通道中靈活推行。所用材料是可回收的,並且不容易損壞,因此比一般的購物車成本更低——這一點也正是IDEO在設計那款購物車時考慮的因素之一。

除了法國,日本和加拿大的很多超市裡也可以看到體現類似設計理念的購物車。有趣的是,雖然還沒有一款購物車上裝有掃描儀,但我在英國的Tesco超市中發現,那裡為購物者提供了自助掃描装置。這是不是也是IDEO當年的設計理念付諸實現的一種表現呢?

我們當然沒有證據說這些後來的設計都是直接借鑒了IDEO當年的創意。即便真的存在這種借鑒,也無關緊要。

重要的是,這種現象提供了一種反思的思路:IDEO的那款設計之所以没有在熱播後熱賣,或許是因為它出現得太早了。

市場還没有意識到需求的存在,或者新產品的好處還沒能充分體現,再或者整個購物系統(包括購物車的生產、採購、維護、店員和顧客使用習慣等)都還沒有準備好。

其實,類似的情況並不鮮見。施樂公司發明了世界上第一台複印件,但真正使複印機走向大眾市場的確是日本的佳能公司。

創新者不一定會掘得市場的第一桶金,反而是市場上的「追随者」更容易獲得成功。創新本身和創新的市場化推廣是兩個不同的概念,需要不同的能力和外部條件。

很多人也許不知道,同樣是在1999年,還有另一款購物車誕生。它成功地申请到專利,並帶來了巨大的市場回報。這就是由亞馬遜公司設計的網路虛擬購物車。這項創新不僅為亞馬遜公司在新興的電子商務領域帶來了豐厚的利潤,更是和「一鍵式購物」一起,成為今天整個電商行業的標準配置。

對比這一「實」一「虛」的兩種購物車,我們或許可以有另一種反思的思路。

當亞馬遜進行自己的購物車創時,它所處的電商行業正處於行業發展的「早期增長」階段,整個商業系统中幾乎每一個要素都存在著眾多可以創新的機會點。「購物車」和後來的「一鍵式購物」能夠極大地便利購物者在網上的購物行為,直接帶來業績的巨大增長,從而推動公司和整個行業的快速發展。這樣的創新想不成功都難。

反觀IDEO,它要改造的卻是一個已經非常成熟、近乎僵化的系统。無論是購物車,還是整個(線下的)購物體驗——包括消費者在超市選購物品、衛所購物品支付、推著購物車來到停車場、超市職員回收購物車等的全過程,都已經形成了標準,化為了習慣。想要在這樣的系统内進行某項創新,势必伴隨著其他方方面面的配套變化,而這種變化要麼不是一蹴而就的,要麼是成本很高的。

一個著名的例子是電腦的鍵盤布局。這種布局當初的設計是為減少打字機故障,卻有礙於提高打字效率。由於這種鍵盤布局已經沿襲多年,圍繞它已經生成了一種穩定而頑固的系統,所以雖然一直不乏有人設計出新的佈局,但我們今天在使用的卻仍然這種病不有效的鍵盤。

或許那款購物車最終也不會在市場上出現,但我們並不能因此而否認那期節目紀錄下的視一次激動人心的創新過程。今天,仍然有許許多多的人通過觀摩那段視頻來學習設計和創新的過程。IDEO在設計那款購物車的過程中,淋漓盡致而又生動活潑地展示了它所一直倡導的「人本設計」(human-centered design)理念。這種理念鼓勵樂觀的精神、快樂的工作氛圍、團隊的協作、傾聽用戶,並將想法通過製作實物的方式呈現和交流。

掌握了這種理念和與之相伴的流程,創新可以是一種簡單而有趣的過程。而圍繞那款購物車出現的種種反思,則提醒著我們:創新也許並不那麼簡單。

延伸閱讀:
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>> 社會創新,到底是創什麼?(二)設計思考中要洞察什麼
>> 到底是社會企業還是社會創新?笨蛋,簡單就好
>> 為什麼設計思考能幫助社會創新?

本月社企:華人界最大的「閱讀」社群,用最傳統的文字 將九十萬粉絲化為改變社會的力量

「本月社企」為社企流編輯室其中一個撰寫主題,每個月會介紹一個具有社會創新性、獲利能力、與永續經營潛力的社會企業,除了分析該企業的社會創新模式外,也會較為深入地報導其在經營管理上的成功關鍵或面臨挑戰,希望讓讀者全方位認識一個社會企業。

文:劉致昕/圖:閱讀

圖書館的一角,一群人圍著討論,家庭主婦、上班族到大學生都有,以為只是一場讀書會,沒想到他們曾一起路跑、一起走上陽明山。今年夏天,其中一名攝影師辦起老人攝影展,喚起社會對銀髮權益的關心,另外一群彩妝師,則為弱勢婦女開設化妝課,讓他們辛苦維持家計的日常中,能有一刻好好妝扮自己、欣賞自己的美。

這些從「讀書會」開始的社群活動,至今彼此分成了十六個臉書社團,討論的題目橫跨人文、科學、甚至生活、二手交換等。去年平均每個月三場活動、全年上萬人次參加,他們的活動甚至辦到了香港去。

你可能很好奇,這是直銷公司的動員力、宗教成員的自發性,還是某個大型企業的內部活動?

都不是。這只是閱讀創辦人鄭俊德「一時手癢」的結果。

為了孩子,每天分享好的網路內容

四、五年前,鄭俊德是個普通的上班族,長期與老婆一同做社會服務,直到自己也當上了新手爸爸,體認到了平常幫助的弱勢小孩,問題出在品德。

鄭俊德想用說故事改變眼前的孩子,但是,影響最大的當然還是家庭,「成立『閱讀』其實是想影響爸媽,」鄭俊德笑說,當時的網路對大部分人來說都只是娛樂的工具,成立閱讀的粉絲頁,鄭俊德將每天自己讀過的好文章、心得開始分享。

當時,一片吃喝玩樂資訊跟遊戲之中,閱讀的內容帶點勵志及對生活的體悟。「我們覺得閱讀就是生活」,不只是看書,鄭俊德帶著讀者們跟他一起欣賞生活中的大小片段。

「後來我們收到讀者的要求,說可不可以辦讀書會,」鄭俊德回憶。

沒錢、沒人的鄭俊德夫婦,就這麼找了圖書館的一角,開始了第一場活動。活動還沒結束,「就有人自願說他負責提供下一場的場地,」鄭俊德笑著回憶。用供不應求來形容閱讀所舉辦的活動一點都不為過。最遠,有到陽明山中山樓的活動,不只是上山需要先申請入山証,在多條通往山上的路中,只有一個門市對外開放的,即使如此,宣傳不到兩週,閱讀還是吸引了五百人上山。

高山也擋不住的社群力

慢慢的,閱讀的社群力量延伸到了實體世界,從一開始的心得分享。到實體世界一起學習的夥伴,「閱讀」成為一個自發性的學習性組織,一開始被認為顯得過於冷靜的「閱讀」兩字,卻因為書籍有不同主題,成為吸引不同群體、觀眾的依據,九十一萬的粉絲包括了十六種屬性的讀者,自發的分成十六個臉書社團。

「我們想要打破人們對於閱讀兩個字的框架,」鄭俊德說,一個一同學習欣賞生活各種事物、一同進步的學習型組織就這麼長成。

而這些具備知識、對社會關心的九十一萬個粉絲,在分享、學習之後,走向了第三個階段:行動。

將對社會的期待以自己擁有的知識、專業來完成,他們開始做公益。不管是群眾募集,或者共同響應活動,「以前都是我們自己籌辦的,現在自發的活動越來越多,」鄭俊德說。今年彩妝師、攝影師都是會員自己發起的活動,其他會員則負責捐贈二手化妝品以及推廣活動。

一支具有正向行動力的九十萬大軍

過去曾是健康食品業務、食品團購服務、網路行銷企劃的鄭俊德,在經過兩年兼職的經營之後,分析了社群的動員能量、互動率, 2014年他決定全職投入,

「你看見這個社群的能量跟影響力,他是活的,是互動的,雖然轉換率低,但這是藍海!」鄭俊德肯定的說。

於是2014年鄭俊得展開各種實驗,從路跑到大型活動都有,開始與政府、企業進行合作,創造收入,也透過群眾募資成功開發了自身的網站跟App。

靠著網站與App的後台系統以及數據分析,九十一萬的會員讀什麼、留什麼言、喜歡什麼,就成了最有價值的資訊之一。「這可以幫助我們決定要繼續提供什麼樣的內容給我們的讀者,」鄭俊德說,而廣告的收入,可能是除了活動之外,更容易讓這家社會企業邁向永續經營的利器。

除了商業價值,創造讓更多人看見的內容、感動更多人、喚起更多人,讓這場九十一萬人的社會運動再擴大,這是閱讀的下一步。

「現在很清楚了,我們的目標,」經過了一年多的實驗,鄭俊德將閱讀的使命分成創造感動、行動、改變三個方向:

「分別是支持一萬個創作者,讓十萬個行動在閱讀社群產生,吸引一百萬個閱讀天使。」

閱讀的影響力,如今成為一個傳遞知識、感動,並將它化為行動的平台,且因為社群的自發性高,影響力、發展性還有更多想像空間。

作為平台,閱讀從內容的產生、社群的互動、讀者的增加三方面繼續擴大,目標就跟一開始一樣,讓好故事的力量改變更多的人,為社會帶來溫暖,就如同鄭俊德溫厚卻堅定冷靜的表情一樣,「閱讀」,正一步步用最傳統的文字力量,掀起一股沒見過的「暖流革命」。

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