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AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有×多扶事業執行長許佐夫:不知道如何生存,就達不到目的(下)

2015.04.11
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數位時代/郭芝榕(2015年4月3日)

2015年,是台灣社會企業元年,行政院未來3年將投入1.6億元台幣,協助社會企業發展,近期也開放行政院院長的金華官邸,做為全台第一個社企聚落,點燃社企創業火。

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有,早在3年前創立AAMA台北時,就看見社會企業的趨勢,選入社會企業的新創團隊,多扶事業正是其一。多扶事業執行長許佐夫在2009年投入專業輪椅接送服務,用商業模式解決身障朋友及老人家的移動問題,創造價值。

台灣社會企業的概念已萌芽2、3年,然而社會對社企的概念,往往還是跟公益、慈善劃上等號。最近爆發的慈濟投資軍火事件,也讓外界開始思考公益及組織永續的平衡。另一方面,強調自給自足,不以獲利為主要目的的社會企業,到底要如何在解決社會問題的社會目的,以及找到獲利模式的商業模式之間取捨和平衡?恐怕是目前社會企業熱潮中必須仔細思辨的事,看看兩人以下的對談。

挑戰2:吸引對的人加入社會企業

許:在別人眼中,我們很值錢。我們不收紅包和小費,曾經發生過車資才600元,同事收到3千元小費,客戶一定是認為我們的服務遠遠超過他的期待,他才會給。只要逢年過節,外國旅客都有這樣的情況,我們怎麼推,他都一定要付,同事才明白自己創造了產值,所以社會企業的訂價不要看現在。

顏:既然社會企業是一個組織,第二個挑戰就是人才。能不能吸引對的人、有經驗的人進到社會企業?很多人覺得社會企業應該拿少一點薪水,因為是做公益,這個概念完全錯誤。但是在台灣,社會企業獲利模式還沒有做得很好,好像某種程度上,還是要透過一些理想的感召。另一方面,讀商的人也很少進到社會企業。

許:老師提到好的人才和對的人才,實在是我們最痛苦的地方,大家都把我們定位成社福團體,所以要吸引有商業頭腦的人更難,只有提高薪資,才有可能吸引好的人。社會企業一定都會遇到這個挑戰,因為別人不了解你,也沒有想要了解你,都會用刻板印象貼你標籤。

不管應徵的人是誰,我都會問他們一個問題:「你為什麼要來多扶工作?」如果他的回答是:我看過報導,很認同你們的理念,要來多扶積陰德、累積福報。我們一律婉拒這樣的人!

我想讓各位明白,身障朋友沒有欠你們,他們付費想要有好的服務。如果你抱著有所求的心情進入多扶,是不對等的,你會覺得我是在做善事,都已經這樣服務你了,你們怎麼不知道感恩。多扶想跳脫的是,過去2、30年已經被政府訓化的觀念:「身障朋友有就好了,不要要求更好的。」

多扶的服務應該由哪一類專業的人來做?大家多半會覺得是社福系、社會系或心理系等,但每個科系都有可能在這事業裡面發揮他的價值。

比如當大家都還停留在復康巴士是接送服務時,因為我們有園藝系的同事,他就推出園藝治療,到烏來旅遊,有一站讓身障旅客或老人家自己種小盆裁,刺激末稍神經,等於完成一個療程,誰能夠想像園藝會跟無障礙連結起來?我們也請體育系的人幫忙規劃體適能活動,不要認為沒有腿的人就不能運動。

挑戰3:社會資源能否進到社會企業?

顏:人才問題就反映了第三個挑戰,社會的資源能不能進到社會企業體系?慈濟、佛光山各方面的慈善團體,一年有那麼多錢,而像多扶這樣在解決社會問題的社會企業,要取得資金的難度非常高。社會資源包括錢、人才,也包括社會的連結。為什麼社會企業在台灣這個階段還是有相當的難度?因為資源的連結。

許:Charles在AAMA時一直盯我的財會,每次都覺得滿頭包。但Charles接下來做了一連串事情,讓我投降。最讓我感動的是,他帶我去找各個行業的董事長,在我有困難的時候支援我,只要發現有人對多扶有興趣,他根本不管對方是誰,都會親自帶我去談,而且一談就是一、兩個小時,目的只是要告訴對方:「Jeff真的很用心,董事長你要不要支援他一下?」大家都不知道創業者的辛苦,老師彎下腰來跟在我們旁邊,這個讓我受不了(淚),很了不起。等多扶長大,我們也要這樣做。

顏:我跟佐夫一直在思考,怎麼樣才能把社會的資源整合進來!台灣有些復康巴士是由別人捐贈給慈善機構,但卻沒在用,或是使用率非常低。當服務不到一定規模時,服務成本非常高,會發現越做越大越虧,規模經濟要擴大。如果能結合社福機構,有效運用社會資源,能有50輛、100輛車布在全台,成本會更低,可以做整體的調動和支援。

多扶一路走來很不簡單,商業模式及選擇的市場很有潛力,隨著台灣老齡社會的來臨,未來活到80歲以上是很正常的事,這個市場很大,甚至2、300輛車的需求都在,這是過去沒有被創造出來的需求。

許:這個市場絕對不只100、200億,需求一直在那裡,只是沒有人開發。過去這一、兩年來,很多人跟我們合作,都會希望我們把無障礙旅遊模式複製到上海、北京。不是我們沒有國際觀,而是我有不同的策略:第一階段,把台灣建造成無障礙旅遊的示範地區,吸引國際旅客過來,提升無障礙旅遊的使用人口,讓大家習慣島內旅遊;第二階段,他們對自己有信心,以後願意去國外旅遊,這才對台灣人口結構老化有幫助。

如果大家都只想著要趕快複製模式去賺錢,不要說10年,5年以後台灣就要變成全世界最老的國家,可是我們的服務、硬體都還沒有到位。目前有想法的人都想辦法挖政府的健保及10年長照,我們很努力要自給自足、要商轉,等待大家觀念的轉換。

顏:我被佐夫感動的是,只有障礙的環境,沒有障礙的人。我們說台灣最好的風景是人,我認為不是人而已,必須要加上優質的服務,無障礙服務可以變成台灣觀光旅遊服務的亮點。在台灣旅遊,還是有很多硬體設施不是很友善,希望政府能投資改善無障礙環境。邁入老齡社會,政府也要有創新思維,而非拘泥傳統的作法。政府要創造公平的環境,我一直相信只有競爭,才能提高服務的品質。

多扶接送三大服務模式

1.企業委託案:企業專案委託接送服務,協助企業完成企業的社會責任(CSR)。例如配合人壽業者長照方案,服務VIP保戶;企業皆有身障員額,多扶接送身障者參觀企業工作環境。

2.策略合作:與合作夥伴互利合作,接送身障者及老人家免費參加活動,例如電影試映會、畫展。

3.商業模式:一般接送、醫療接送以趟次計價,無障礙旅遊的收費模式是人數或包車,獲利模式主打國外旅客無障礙旅遊。

多扶接送將自己定位為服務業,甚至是資訊業,免費公開接送數據供研究單位使用。


顏漏有(左)

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人、誠品生活股份有限公司獨立董事。曾任華鴻創投集團副董事長兼總經理,在國際管理顧問/會計師事務所服務30年,橫跨台灣、美國及中國。專長為商業模式、企業成長策略及上市櫃規劃,亦為AAMA北京/上海搖籃計畫創始人,曾獲創業邦選為「中國2009年度創業公益人」。。

許佐夫(右)

銘傳管理學院大眾傳播學系畢業,12年影視節目與紀錄片製作經歷。因為外婆的需求,赫然發現國內無障礙服務付之闕如,與其抱怨與等待,不如從自己開始做起。2009年創立台灣第一家專業輪椅接送服務公司「多扶接送」,將「服務業」的精神帶入「傳統租車業」裡。亦為AAMA台北搖籃計畫第一期創業家。

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全文轉載自數位時代


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活動詳情請見:http://www.seinsights.asia/event/3641

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有×多扶事業執行長許佐夫:不知道如何生存,就達不到目的(上)

2015.04.10
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數位時代/郭芝榕(2015年4月3日)

2015年,是台灣社會企業元年,行政院未來3年將投入1.6億元台幣,協助社會企業發展,近期也開放行政院院長的金華官邸,做為全台第一個社企聚落,點燃社企創業火。

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有,早在3年前創立AAMA台北時,就看見社會企業的趨勢,選入社會企業的新創團隊,多扶事業正是其一。多扶事業執行長許佐夫在2009年投入專業輪椅接送服務,用商業模式解決身障朋友及老人家的移動問題,創造價值。

台灣社會企業的概念已萌芽2、3年,然而社會對社企的概念,往往還是跟公益、慈善劃上等號。最近爆發的慈濟投資軍火事件,也讓外界開始思考公益及組織永續的平衡。另一方面,強調自給自足,不以獲利為主要目的的社會企業,到底要如何在解決社會問題的社會目的,以及找到獲利模式的商業模式之間取捨和平衡?恐怕是目前社會企業熱潮中必須仔細思辨的事,看看兩人以下的對談。


AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有(左)vs.多扶事業執行長許佐夫(右)
圖片來源

顏=顏漏有(Charles)
許=許佐夫(Jeff)

顏:社會企業不是非營利事業,社會企業的定義是「用商業模式去解決社會或環境問題的組織」。這個叫組織而不是公司,因為它可能是公司,也可能是NGO、協會。

到底社會企業和一般企業、NPO有什麼不一樣?營利事業是股東的價值、財務的利潤為優先。NPO著重社會影響力,像最近鬧得很沸騰的慈濟,收入是靠捐贈。社會企業可以接受捐贈,但絕大部分還是要靠自己。NPO和社會企業最大的差別,在於「目的」以什麼為優先?是財務還是社會影響力?它的收入來源是什麼?是靠捐贈或是靠自己?

許:我從來都不覺得我是社會企業,也不覺得我們應該是慈善、募款、看人家可憐。我們明白自己的定位是自給自足,商品和服務本來就要在市場上競爭,不能自以為掛著服務弱勢,或妄想自己是社會企業,別人就應該要幫。社會企業要重視服務和產品的品質,消費者不買你的服務,一定有原因。

挑戰1:平衡社會目的及商業目的

顏:台灣社會企業是這2、3年才開始,佐夫他們算是拓荒者。嚴心鏞的稻禾,是過去2到3年來,我看過最成功的社會企業,因為他先從怎麼賺錢開始,知道餐飲不好吃的話,消費者就不會再來第二次,算是非常有商業經營管理的經驗,又有很清楚的社會目標。

社會企業的第一個挑戰是,如何平衡社會目的及商業目的。就好像陰陽概念,不能偏向一邊,很多社會企業的創業家都有非常高的理想性,但是在經營管理、商業應用上,相對比較弱。要如何去平衡?其實需要創新,服務的創新或商業模式、技術的創新。

許:我們之前跟故宮合作,他們一開始覺得我們只是租車公司,我們服務完後做了報表,讓他們嚇到,統計出前兩個月多扶接送服務了2千多名旅客,其中包括三分之一輪椅族,旅客也涵蓋13個國家。最讓故宮買單的是,接送老人家和身障朋友,縮短了他們的時間和體力,讓他們有更多時間參觀場館、買更多紀念品、在故宮吃飯,反而提高故宮的消費客單價。

顏:當時我對佐夫的第一個要求就是,整理好財務報表,因為你必須從商業的角度來看經營,想要永續下去,一定要知道怎麼賺錢。佐夫的商業模式,一個是醫療接送,一個是無障礙旅遊,兩個所面對的環境很不一樣。

醫療接送面對的是不公平的競爭環境,必須用非常差異化的服務方法,包括任何時間、跨縣市都可以接送。但因為有政府的復康巴士,接受服務的人不用付錢或是付很少錢,所以價格無法與之競爭。而無障礙旅遊是巨大的市場,多扶的優勢在於市場夠大,只不過這是新的市場,多扶是先行者,必須去教育大家,也會面臨有沒有資源的問題。

社會企業創業家要知道如何生存,不然做不到社會目的。佐夫的商業模式很清楚,包括目標是誰、提供什麼產品和服務。但最重要的是:獲利模式是什麼?到底車子的使用率多少可以賺錢?成本結構是怎麼樣?需不需要那麼多不同的車型?牽涉到不同的營運模式,怎麼樣讓自己透過效率改善、讓資源有效應用?從客戶端來看,客戶到底是誰?重複購買的是什麼樣的人?為什麼他會買我們的服務?什麼樣的情況下,可以收支打平?佐夫矇著頭就開始做,也不知道真正虧多少,只是看現在還有沒有錢,錢不夠了要拿房子再去抵押借款。

許:那時候我每天都被債和錢追著,我犯的錯誤是,哪個東西有現金進來,我就趕快去做,而忽略了公司資源的正確分配。老師幫我們分析發現,我們有一般接送、醫療接送和無障礙旅遊這三種服務,把客戶分成本國人和外國人,交叉比對分析出多扶最賺錢的服務是外國人的旅遊,我們應該把資源放在這上面,經營規劃長期發展,而不是一直虛擲彈藥。

顏:舉訂價模式為例,如果我行動不便,要到國外去旅遊,價格貴得不得了,很難去找到有高品質、收費又划算的服務,因為這是很特別的利基市場。我說,你不是在做慈善事業,要先求活過來,才能去服務更多人。對國外旅客,為什麼給他高等服務的同時,不能收他高價?應該把價格大幅提高。而醫療接送還是要回到社會企業,所以價格不能訂得太高,因為基本的獲利模式不是醫療接送,而是要從其他模式找到獲利來源。

許:國外旅客的無障礙旅遊,是我們最重要的獲利來源,訂價一定要符合國際行情。我們發現日本的無障礙旅遊價格是多扶的2至3倍、美國是2倍以上,原來我們是用租車概念來計價,忽略了我們的服務是有價值的。

顏:價值和價格訂定這中間的平衡,又要回到你的社會目的,你的差異化服務是否能夠創造價值?在做決定時,不要以為一定要用價格取勝,而是要用價值取勝。社會企業要從價值的角度去思考,如果要從價格出發,很難持續下去,代表你沒有一個永續的模式,讓用戶持續用你的產品跟服務。


顏漏有(左)

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人、誠品生活股份有限公司獨立董事。曾任華鴻創投集團副董事長兼總經理,在國際管理顧問/會計師事務所服務30年,橫跨台灣、美國及中國。專長為商業模式、企業成長策略及上市櫃規劃,亦為AAMA北京/上海搖籃計畫創始人,曾獲創業邦選為「中國2009年度創業公益人」。。

許佐夫(右)

銘傳管理學院大眾傳播學系畢業,12年影視節目與紀錄片製作經歷。因為外婆的需求,赫然發現國內無障礙服務付之闕如,與其抱怨與等待,不如從自己開始做起。2009年創立台灣第一家專業輪椅接送服務公司「多扶接送」,將「服務業」的精神帶入「傳統租車業」裡。亦為AAMA台北搖籃計畫第一期創業家。

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全文轉載自數位時代


持續關注社會議題,想投入第一線發起創新專案,卻不知從何切入?
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