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「社會企業不一定是藍海、也沒有什麼神奇魔法」多扶接送用耐心堅守別人不做的虧本生意

2017.02.16
合作轉載

文:黃昱珽

「競爭」是關鍵嗎?

「社會企業」要如何永續生存經營?這是相當重要卻難以直接回答的問題。無論是NPO、NGO進行組織型態的轉向,或者是新創的企業組織,社會企業都標榜著將「解決社會問題」設為企業的首要目標,接受低獲利的營運模式。

由於強調道德價值的立場,社會企業獲得許多人的支持與掌聲,但也引發不少疑慮。懷抱低獲利、回饋社會目標的社會企業,真的能在市場經濟中扎根、取得穩固的一席之地嗎?畢竟,市場經濟雖然是取得資源的理想場域,但它也時是弱肉強食的競技場。

先前新作坊透過「中保無限+」的案例,介紹了企業集團的立場。中興保全集團在提供銀髮接送的服務之前,已經經過了長達10年的醞釀期,做出完整的評估與籌劃之後,在一舉投入市場的競爭。企業會正面迎向競爭,因為他們的目標便是成為最強大的競爭者。

自由市場總是奉著「贏者全拿」的原則,大型企業在競爭取得優勢,並將獲利再次投入營運中,攻下更多的市場占有率,衝擊小規模企業的生存。社會企業要如何與大型的競爭者共存、如何在競爭中取得利基?這似乎成為迫切需要知道的課題。

「新作坊」編輯小組隨後在11月下旬,訪談到多扶事業的創辦人許佐夫先生。採訪企畫以「競爭」為主題,瞭解多扶事業在面對到大企業投入市場的情況下,做出了哪些調整、因應,面對市場競爭的挑戰。

不過在許佐夫先生熱情的接待解說下,小組成員逐漸發現,經營社會企業所面對的最大問題,其實並非市場的競爭行為。因此,自市場競爭的角度,探討「社會企業」和「一般企業」的差異,很可能從一開始就「問錯」了問題。

多扶接送執行長許佐夫先生。

社會企業並非經營「藍海」

許佐夫先生首先指出,多扶事業在市場上面對競爭對手,並不是在「中保無限+」投入之後才開始的,更早之前就已經存在規模不等的對手。多扶所遭遇到的競爭對手,有些很露骨地採取削價競爭的紅海策略,直接告訴消費者說,他們的接送費用參考多扶接送,但是「便宜50到100元」。

因此市場競爭對於多扶接送來說,一點也不稀奇。不過多扶並沒有花費太多的心力,來處理市場競爭的議題,也沒有透過價格戰或是其他優惠方式,和競爭對手進行價格上的白刃戰。

為什麼多扶接送能有這樣從容的態度呢?箇中道理其實非常簡單、明白:因為高齡接送服務的市場,根本不是什麼「藍海」市場,不是一塊讓人垂涎欲滴的大餅。許先生很坦白地承認,多扶接送的收費並不便宜,消費者乍看之下很可能會覺得「貴」,也給了競爭對手可以削價競爭的想像。

但是事實上,即使採用這樣的價格,接送服務還是無法讓多扶事業獲利,仍舊虧損累累。也因此不需要花太多的時間,這些想要加入市場的競爭者,就會發現接送服務無利可圖,自動選擇退出了。

許先生還很打趣地說,多扶事業近年來經常接受國際的參訪,但是這些國外單位參訪的重點,卻往往是「為什麼多扶事業能撐這麼久?」這類尷尬問題。在國外,高齡接送服務的社會企業也時有所聞,然而在創業3年、5年之後,就會因為財務虧損而黯然收攤。

因此國外單位想要瞭解,多扶事業的接送服務有什麼妙方,可以解決虧損的現實問題。不過事實上這裡面沒有什麼神奇的魔法,就只是繼續硬撐下去而已。

這打破了許多人的浪漫想像,以為社會企業的盛行,在於發現過去不曾注意到的藍海市場。事實上社會企業創業不會這麼美好,因為有利可圖的部分,早就已經被其他的先行者佔據了。真正剩下的,是那些利潤微薄、一般企業不願投入的部分。

舉例來說,當顧客提出關於旅遊方面的需求時,多扶首先便想到與專業的旅行社接洽、安排合適行動不便者的旅遊行程。然而多扶最後發現,因為醫療照顧各方面的各項條件,台灣的旅行業者們,其實並不熱衷高齡旅遊的業務,這些業務經過評估之後,都會得到風險與成本都明顯偏高的結論。

也因此最後許先生選擇與伙伴們成立「多扶甲種旅行社」,規劃「多扶假期:帶著管家去旅行」,這是台灣第一個針對銀髮旅遊與家族旅遊切入的品牌,才得以回應顧客們的需求。

「多扶假期:帶著管家去旅行」是台灣第一個針對銀髮旅遊與家族旅遊切入的品牌。

重回並堅守創業的初衷

許先生告訴我們,多扶事業能夠發展到今日,最大的動力來自不忘創業的初衷。許多人都聽過多扶接送創立的故事:許先生發現自己外婆需要代步服務時,卻很難約到公辦民營的復康巴士,方才自行創辦公司,提供行動不便者的接送服務。

正由於公司創立的初衷,乃是解決自己日常要處理的問題,因此最初多扶事業的營運,不會將獲利率放在首要的位置,企業也才能持續運作下去。

多扶事業隨後發展的旅遊、輔具租借的服務項目,也都遵循著前述的模式發展:顧客和多扶確認了需要滿足的需求、而既有的市場不能提供足夠的服務,迫使多扶必須自行發展相關業務。這些業務不見得都能獲利,卻是依循初衷,因此多扶事業也就繼續經營下去,直到最後的綻放成果。

這正是「社會企業」、「一般企業」與「政府」,在介入相關市場時最大的不同。對社會企業而言,經營首要目的在於解決社會問題、滿足自身(或社區)的需求,因此能夠接受較低的獲利,也會根據服務對象的期待,進一步改變自身、提供更多的服務。

然而當「一般企業」投入相關市場的時候,除了獲利之外,往往以「企業社會責任」(CSR)作為首要考量。「企業社會責任」的重要功能,乃是在回饋社會、提供服務的同時,也必須要能有效率提升企業的形象。花費額外的成本試探額外服務、建構全面性解決社會問題的方案,則非一般企業的專業強項。

「政府」提供的社會服務則出現更多的問題,由於部門分工導致各自為政,更進一步限制了服務的普及性及便利性。以復康巴士為例,其實自1990年劉俠(杏林子)女士引入復康巴士以來,台灣復康巴士的接送服務,迄今已經長達20餘年了。

而受到行政體系的重重限制,今日公辦民營的復康巴士服務,必須採取政府標案的形式,成為政府單位與承包業者的契約,衍生出許多相關的問題。例如跨縣市如何收費、乘客限定為只有領有《身心障礙手冊》或證明的居民、接送班次難以彈性排程等等。正因為外婆很難約到復康巴士的服務,成為許佐夫先生自行創業的關鍵動機。

多扶事業的營運項目從接送服務拓展到無障礙旅遊、輔具租售等範疇,此為門市所展示的各種輔具。

雖然說民營的社會企業可以有更多的彈性,但多扶事業的業務發展過程中,仍受到政府各項法令的重重阻礙。多扶接送、旅遊以及輔具租賃的業務,都面對到法令規章中登記、場所、資本額等不同限制。許先生提到,過程中他還必須去向銀行抵押資產,才能滿足各項法令的要求;支持整個事業的繼續,其實還是回到初衷的堅持。

很諷刺的,政府各部門長期發展下來的法令規章,很容易對「社會企業」造成更多的影響。由於社會企業堅守價值,不將獲利放在首要考量,也就較少注重節稅、報帳、人事成本等各種獲利細節。例如多扶接送的每一趟服務都會開立發票,就並非所有的業者都堅持會做的事情。有的時候相較於市場的競爭,政府的管制反而會對社會企業產生更深遠的影響。

長期耕耘產生的綜效

如果,如果多扶接送的服務,注定只是個賠本生意,以此類推的話,社會企業的前景豈不都是黯淡無光嗎?

對此許先生很肯定地說,整個創業的結果,並不會是徒勞無功的白忙一場,它最後還是能夠創造豐盛的成果。過去的堅持讓多扶事業,最終發展出難以取代的競爭優勢。今日的台灣多扶接送,是唯一個能夠全面性提供相關服務的企業組織,在接送服務、旅遊,或者是輔具租賃上,都有相關的證照與專業經驗。成為行動不便者服務的「第一品牌」。

當整個企業體的服務從「點」擴展到「面」後,全面性服務所產生的綜效,才讓多扶成為有獲利、收益的社會企業。這個擴展的歷程,經歷了長達7、8年的耕耘。多扶在服務上展現出的尊重與專業,讓它贏得顧客的信任及忠誠,更是無比重要的無形資產。

從多扶事業的案例來看,市場競爭並非真正左右社會企業興衰的關鍵因素,有遠比競爭更為重要的課題必須面對,也就是「解決社會問題」的初衷。社會企業必須持續面對、解決社會問題,更需要關注衍生出來的需求,才能夠穩固紮根在市場之上。就像多扶如果僅因關注初期的營收表現、或是僅固守既有的服務範圍上,那就很難走到今日苦盡甘來的收穫期。

全文轉載自新作坊,原文標題:社會企業概念專題報導(四):社會企業的耕耘與利基:多扶事業的案例

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