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Chipotle翻轉美國快餐店,堅持在地新鮮食材—利潤仍高於麥當勞!

2015.11.09
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合作轉載

文:林雪瑩

世界各地的食品問題近年有增無減,除了黑心食品、被污染或過期的食材,就連歷史悠舊的國際連鎖快餐店也連連被揭露食品問題,作爲消費者,我們可以如何選擇?

美國的史提夫艾爾斯(Steve Ells)發明了「休閒快餐店」(Fast casual dining)的新模式,除了售賣健康有營的快餐食物,也售賣誠信,爲美國甚至全球的快餐業帶來新的契機。

墨西哥煎玉米卷的野心

從小熱愛烹飪的史提夫,大學畢業後到全國最頂尖的美國烹飪學院進修,之後到三藩市的高級餐廳當廚師。他的夢想是開一家高級餐廳。1993年,28歲的史提夫寫了一份一頁長的計劃書,問他爸爸借了8萬5千美元的貸款,在丹佛開了一家名爲Chipotle Mexican Grill的休閒快餐店,專門做墨西哥煎玉米卷(Taco),他對這間小店沒有任何野心,只希望簡單運作的小店能自負盈虧,爲他賺一些錢,然後完成他開高級餐廳的夢想。他的計劃書預期每天要賣114件玉米卷,餐廳便能收支平衡。

開店的第一天,客人走進餐廳,居然找不到菜單!原來史提夫希望客人能親眼看到他們會吃進肚子裏的食物,而不是精美的套餐照片。餐廳的食物生產全經人手,雖然相對機械操作的傳統快餐店,它的食物水準不一,有時太辣,有時太多,甚至沒有食譜,員工要親自試味,可是這種人性化的食物,正正打動了食客的心。餐廳甫開張便赢盡食客的口碑,第一個月已經每天賣出一千件墨西哥玉米粉卷。兩年後,史提夫開了第二家分店,並說服他爸爸投資了150萬美元讓他擴展餐廳,他自己也籌募了180萬美元的投資。

1997年,史提夫想繼續擴展Chipotle,於是他寫了一份商業計劃書,主動聯絡當時有意收購核心業務以外的連鎖餐廳的快餐店龍頭麥當勞。麥當勞的高層被Chipotle新鮮的玉米粉卷餅打動了。1999年,麥當勞共投資了3億6千萬美元,成爲Chipotle的最大股東,擁有超過九成的股份。有了麥當勞的資金,Chipotle在美國迅速擴展,幾年內便開了幾百間分店。可是,兩間機構漸漸在文化和管理上開始出現分歧。

人手制作的墨西哥玉米粉捲。

堅守食品誠信

史提夫一次機緣下,讀到一篇有關食物可持續性的文章,深受啟發,於是他去探訪了一間由合作社經營,不以激素和抗生素來餵養畜生的養豬場。他極爲吃驚,原來養豬可以是這樣的!於是他決定改變Chipotle的採購策略,採用可持續性的理念,向這間合作社以及採用類似養豬手法的農場購買所有的豬肉,之後更慢慢擴展到牛肉和雞肉。雖然麥當勞沒有反對這個改變,但可持續性從來不是麥當勞的文化。

在人力管理上,麥當勞和Chipotle也存在著很大的差異。史提夫認為公司應該著力培訓最優秀的員工,讓他們有晉升的捷徑。他高中時也曾經在麥當勞打工,無聊而且不需要創意的重複工作讓他很快便辭職了。相比起Chipotle,麥當勞所有工作都是機械化的生產流程,工作重複呆板,也沒有職涯規劃,很難吸引或保留高能力的員工。

這些分歧讓兩家公司貌合神離,最後,經過七年的合作,麥當勞於2006年完全把Chipotle的股份賣掉,Chipotle於2007年上市首日股價已升了一倍。跟麥當勞分家後,Chipotle的發展順利,之後的三年已經於全國開了一千間分店。

Chipotle的成功,更加深了史提夫對「食品誠信」(Food with integrity)的承諾,這也成為公司食物採購的格言。

餐廳於2014年購買超過二千萬磅的本地食材,本地食材的定義是來自分店350里以內的生產商。除了全力支持本地生產和綠色採購,Chipotle也是首間100%採用非基因改造食材的連鎖餐廳  。

在人力資源管理上,史提夫也有獨特的見解。公司給每個員工公平的晉升機會,就算賺取幾乎是最低工資的基層員工,都能很快地躍升為餐廳經理,年薪達六位數字美元。公司97%的餐廳經理都是從基層晉升的,甚至包括最高層的首席營運官,也曾經是時薪員工。

 

美國總統奧巴馬在Chipotle點餐

改變美式快餐文化

雖然史提夫到現在都還未實現開高級餐廳的夢想,但卻意外地成了餐廳大亨。這間小店,到現在已經在5個國家,共開了1700間分店,年度收入超過30億美元。就算公司採購有機材料增加生產成本,公司還是能保持35%的利潤率,遠遠高於麥當勞的6.9%。機構沒有在跟麥當勞合作的七年被利潤最大化充昏了頭腦,直至今天,Chipotle依然堅持每天人手切幾千磅的蕃茄,菜單幾乎從不更新,沒有drive-through點餐,也不賣廣告,甚至沒有特許經營,可謂是麥當勞的完全對立。

相反,麥當勞近年醜聞不斷,多年來被指控爲兒童肥胖問題的元兇,食物來源經常成爲媒體攻擊的目標,不論是股價或銷售都節節下跌,年度業績於2014年更出現負數增長。根據今年的美國消費者指數報告,Chipotle爲頭三位得分最高的快餐店,而麥當勞則在榜末,展示了麥當勞爲首的垃圾快餐文化的末落。

今年五月,Chipotle更無懼競爭者的追擊,公開了它們最有名的牛油果醬的食譜!史提夫鼓勵顧客在本地市場購買新鮮食材,在家也可自制Chipotle的食物,正式把Chipotle帶進美國人的家中,也證明了餐廳的最大秘密,就是新鮮優質的食材。

時代變了,現代人對飲食的追求,不單是價錢的考量,也不只是爲了填飽肚子。 史提夫對優質食材的堅持,衝擊了糜爛的快餐業,也爲傳統快餐注入新的態度和思維,食客惠顧餐廳,不只是吃一個健康快餐,同時也支持社區,把世界變得更好。

全文轉載自仁人學社,原文刊於信報


作者簡介:林雪瑩,為仁人學社內部創業者。

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他放棄華爾街高薪、用25美元創業 如今創辦三百多間學校

2015.11.09
合作轉載

文:陳燕妮

假如今天你的錢包裏有二十五美元,你會用這些錢來做什麼?有沒有想過,這二十五美元,不單可以成為你創業的資本,甚至可讓你有機會觸碰來自全球不同角落不同階級的生命,引領你實踐人生使命,改變世界?

教育一直是全球關注的議題,聯合國千禧發展八大目標之一便是普及小學教育,讓發展中國家適齡兒童均有機會入學。但至現時,全球仍有五千七百萬名兒童沒有機會上學接受教育,二億五千萬名小學適齡兒童因資源貧乏、師資不足等各種問題,缺乏基本閱讀、寫作、數理的知識與技能。

亞當.博朗(Adam Braun)就在二十五歲那一年,毅然決定放棄華爾街的高薪厚職,以二十五美元在銀行開了一個帳戶。從此,踏上了為全球貧困兒童帶來教育機會之路。自2009年起,「鉛筆的承諾」(Pencils of Promise)已在全球各地的貧窮國家包括老撾、加納、危地馬拉創辦了三百零四間學校,為超過三萬三千位貧童帶來教育機會,並確保教師們得到適當的培訓、為有需要學童發放獎學金、校服、書本文具等。博朗深信,教育能改變貧童的命運,為他們帶來希望與出路。

追隨熱情 發揮想像 改變世界

博朗本身是匈牙利猶太裔移民的後代。他的祖父母是二戰納粹集中營的倖存者,經過重重艱辛與困苦,才有機會到美國定居。博朗一直為長輩們的付出與努力而深深感恩。他亦從小培養出對金融業的興趣,十六歲便到了基金公司當暑期工,希望將來能投身金融業,過富裕的生活,回報家人的期望與栽培。

在大學時候參加「海上學府」(Semester at Sea)的經歷,改變了博朗的一生。他有機會與來自世界各地的學生一起參與環遊世界的航海經歷與學習。可是出發不久,他們乘搭的郵輪便遇上了巨大的風暴,引致無法運作。面對死亡的威脅,博朗第一次感受到他內在清晰的呼喊。當他與學員們最後平安脫險時,他知道,他的生命有一個重要的使命,自此開展了他尋找心靈與探索使命之旅。每到達一個地方,他也爭取機會與當地人接觸,希望打破舊有思維的框框,以不同的角度深入認識生命的價值與意義。

在印度之旅途中,他在街上遇上了一個正在乞討的孤兒。當他問男孩最想要的東西是什麼,男孩率真而堅定地回答:「一枝鉛筆」。博朗把背包中的鉛筆送給男孩時,男孩如獲至寶般的反應深深撼動了博朗。原來,小至一枝鉛筆,也可為缺乏教育的孩童帶來希望與機會。

但在夢想與現實的選擇中總有不同的試探與難關。畢業後,博朗因過人的成績,被大企業成功取錄,在顧問公司表現突出,賺出豐厚的收入,過著令人豔羨的優越生活。可是,他的內心總是覺得若有所失,缺乏了動力與滿足感。終於,他意識到,真正令生命有意義的,並不在於物質的充裕,而是找到人生的使命,並以生命去服務與點燃其他人的生命。

經過一段時間的掙扎與考量,在家人與朋友的反對下,博朗仍決定追隨他的熱情,全心全意投身到「鉛筆的承諾」中。即使前路是一片未知,但當他想像每位有機會接受教育的孩童,臉上所帶的笑容與他們未來的無限可能,他知道,只要世界上任何一個角落還有一位兒童缺乏教育的機會,他亦要為這位孩童帶來改變生命的教育而努力。

善用商業知識與網絡  務實發展

博朗善於運用他的商業知識與人際網絡,在發展「鉛筆的承諾」的不同階段,既找來志同道合、值得信任的好友與人才,發揮他們的專業技能,協助宣傳與募款,以及計劃與執行各地創辦學校的項目。他亦為「鉛筆的承諾」一步步訂立發展目標,建立良好的團隊文化,並釐定嚴格的成效評估標準。

一般慈善機構在扣除成本開支後,大約有70%的募款能直接用到項目發展上。「鉛筆的承諾」有83 - 86%的募款均用於創辦學校及所有相關項目,為更多偏遠地區的學童帶來教育的機會。他們亦承諾,從網絡上募集得來的捐款,會百分百用於學校項目上,直接支持老師與學生的培訓與教育。透明公開的財務狀況、清晰的目標及負責任的機制為「鉛筆的承諾」建立良好的信譽,爭取到來自世界各地的信任與支持。

為確保教育項目的長足發展,「鉛筆的承諾」亦要求每間學校所屬的社區,按其能力需要承擔10% - 20%的項目經費。若社區部門、成員及家長有經濟困難,可以幫忙找尋當地建築資源、興建學校、縫製校服等勞力工作代替。這些措施不但為孩童帶來教育機會,亦為當地民眾帶來就業機會,並增加當地居民對學校的承擔與歸屬感,讓他們更關心學校的狀況與學生教育的需要,全面提升學校教育的質素與確保教育項目的持續發展與改進。

博朗亦為「非謀利」(non-profit)一詞作出新定義。在創立「鉛筆的承諾」的過程中,博朗發現一般人對非謀利機構均存有偏見, 認為此類機構與「謀利」(for-profit)機構處於對立面,往往會以不平等的眼光看待前者,認為他們缺乏持續發展的能力,需依賴外來的資助。博朗認為,這樣是漠視了前者所帶來的豐厚社會價值與意義,亦抹殺了創辦非謀利組織所同樣需要的企業家精神、嚴密組織架構、 專業知識、成效評估、長遠策略發展等各方面。

他深信,真正的價值不在於得到最大的利益回報(profit),而是來自將資源投放在他人的快樂與健康以及社會發展上(purpose)。因此,他稱他所創辦的機構為「使命機構」(for-purpose organisation),而不是「非謀利機構」(non-profit organisation)。透過簡單的轉念,博朗希望能更彰顯「鉛筆的承諾」及同類機構的正面價值與意義。

全文轉載自仁人學社,原文刊於信報


作者簡介:陳燕妮,為 「教育燃新」創會成員及秘書長。

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