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本月社企:華人界最大的「閱讀」社群,用最傳統的文字 將九十萬粉絲化為改變社會的力量

「本月社企」為社企流編輯室其中一個撰寫主題,每個月會介紹一個具有社會創新性、獲利能力、與永續經營潛力的社會企業,除了分析該企業的社會創新模式外,也會較為深入地報導其在經營管理上的成功關鍵或面臨挑戰,希望讓讀者全方位認識一個社會企業。

文:劉致昕/圖:閱讀

圖書館的一角,一群人圍著討論,家庭主婦、上班族到大學生都有,以為只是一場讀書會,沒想到他們曾一起路跑、一起走上陽明山。今年夏天,其中一名攝影師辦起老人攝影展,喚起社會對銀髮權益的關心,另外一群彩妝師,則為弱勢婦女開設化妝課,讓他們辛苦維持家計的日常中,能有一刻好好妝扮自己、欣賞自己的美。

這些從「讀書會」開始的社群活動,至今彼此分成了十六個臉書社團,討論的題目橫跨人文、科學、甚至生活、二手交換等。去年平均每個月三場活動、全年上萬人次參加,他們的活動甚至辦到了香港去。

你可能很好奇,這是直銷公司的動員力、宗教成員的自發性,還是某個大型企業的內部活動?

都不是。這只是閱讀創辦人鄭俊德「一時手癢」的結果。

為了孩子,每天分享好的網路內容

四、五年前,鄭俊德是個普通的上班族,長期與老婆一同做社會服務,直到自己也當上了新手爸爸,體認到了平常幫助的弱勢小孩,問題出在品德。

鄭俊德想用說故事改變眼前的孩子,但是,影響最大的當然還是家庭,「成立『閱讀』其實是想影響爸媽,」鄭俊德笑說,當時的網路對大部分人來說都只是娛樂的工具,成立閱讀的粉絲頁,鄭俊德將每天自己讀過的好文章、心得開始分享。

當時,一片吃喝玩樂資訊跟遊戲之中,閱讀的內容帶點勵志及對生活的體悟。「我們覺得閱讀就是生活」,不只是看書,鄭俊德帶著讀者們跟他一起欣賞生活中的大小片段。

「後來我們收到讀者的要求,說可不可以辦讀書會,」鄭俊德回憶。

沒錢、沒人的鄭俊德夫婦,就這麼找了圖書館的一角,開始了第一場活動。活動還沒結束,「就有人自願說他負責提供下一場的場地,」鄭俊德笑著回憶。用供不應求來形容閱讀所舉辦的活動一點都不為過。最遠,有到陽明山中山樓的活動,不只是上山需要先申請入山証,在多條通往山上的路中,只有一個門市對外開放的,即使如此,宣傳不到兩週,閱讀還是吸引了五百人上山。

高山也擋不住的社群力

慢慢的,閱讀的社群力量延伸到了實體世界,從一開始的心得分享。到實體世界一起學習的夥伴,「閱讀」成為一個自發性的學習性組織,一開始被認為顯得過於冷靜的「閱讀」兩字,卻因為書籍有不同主題,成為吸引不同群體、觀眾的依據,九十一萬的粉絲包括了十六種屬性的讀者,自發的分成十六個臉書社團。

「我們想要打破人們對於閱讀兩個字的框架,」鄭俊德說,一個一同學習欣賞生活各種事物、一同進步的學習型組織就這麼長成。

而這些具備知識、對社會關心的九十一萬個粉絲,在分享、學習之後,走向了第三個階段:行動。

將對社會的期待以自己擁有的知識、專業來完成,他們開始做公益。不管是群眾募集,或者共同響應活動,「以前都是我們自己籌辦的,現在自發的活動越來越多,」鄭俊德說。今年彩妝師、攝影師都是會員自己發起的活動,其他會員則負責捐贈二手化妝品以及推廣活動。

一支具有正向行動力的九十萬大軍

過去曾是健康食品業務、食品團購服務、網路行銷企劃的鄭俊德,在經過兩年兼職的經營之後,分析了社群的動員能量、互動率, 2014年他決定全職投入,

「你看見這個社群的能量跟影響力,他是活的,是互動的,雖然轉換率低,但這是藍海!」鄭俊德肯定的說。

於是2014年鄭俊得展開各種實驗,從路跑到大型活動都有,開始與政府、企業進行合作,創造收入,也透過群眾募資成功開發了自身的網站跟App。

靠著網站與App的後台系統以及數據分析,九十一萬的會員讀什麼、留什麼言、喜歡什麼,就成了最有價值的資訊之一。「這可以幫助我們決定要繼續提供什麼樣的內容給我們的讀者,」鄭俊德說,而廣告的收入,可能是除了活動之外,更容易讓這家社會企業邁向永續經營的利器。

除了商業價值,創造讓更多人看見的內容、感動更多人、喚起更多人,讓這場九十一萬人的社會運動再擴大,這是閱讀的下一步。

「現在很清楚了,我們的目標,」經過了一年多的實驗,鄭俊德將閱讀的使命分成創造感動、行動、改變三個方向:

「分別是支持一萬個創作者,讓十萬個行動在閱讀社群產生,吸引一百萬個閱讀天使。」

閱讀的影響力,如今成為一個傳遞知識、感動,並將它化為行動的平台,且因為社群的自發性高,影響力、發展性還有更多想像空間。

作為平台,閱讀從內容的產生、社群的互動、讀者的增加三方面繼續擴大,目標就跟一開始一樣,讓好故事的力量改變更多的人,為社會帶來溫暖,就如同鄭俊德溫厚卻堅定冷靜的表情一樣,「閱讀」,正一步步用最傳統的文字力量,掀起一股沒見過的「暖流革命」。

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從產品組合的策略,看社會企業在「使命」和「活下去」中的掙扎與平衡

從產品組合的策略,看社會企業在「使命」和「活下去」中的掙扎與平衡

2015.08.25
合作轉載

文:余孟勳(Simon)

網路新聞說一群大學生募款要去登山,我還在想到底領導力可不可以證券化為社會影響力投資、或是到底誰應該買單誰的夢想,阿凜又傳訊息來了:「欸賽門,你還沒睡厚?」「睡囉明日請早。」「少來啦,」阿凜說,「小希有問題想問你。」

聽到是人妻要問問題我只好正經點:「您好?台南陳太太?」小希先是傳了個笑臉,「賽門你上次跟我們家阿凜說的產品組合,我們都覺得很有意思,謝謝。」我回傳了一個讚的符號,她則接著說,「我有二個問題,一個是你上次最後說的成本計算,另一個則是關於那個Matrix Map你是不是只講了一半?感覺好像沒有講完?」

上次我們談到用Matrix Map,也就是社會及財務報酬二個維度來標定產品或服務在產品組合中的位置。阿凜的社會企業看起來是用「搖錢樹」產品來補貼「愛心」產品,但他絕大部份資源都挹注在「愛心」,既無法擴大報酬,也有可能適得其反、限縮組織發展。最後我們談到社會企業還是以「企業」為先的現實,以及社企創業維艱的原因。(忘記Matrix Map是什麼的讀者,請複習:錢要花在刀口上,那什麼是「刀口」?淺談社會企業的產品組合

「既然你問了,那我先講完Matrix Map的另一半吧。」

產品組合的策略意涵

一般商業組織的產品定位除了常見的BCG model,也可以用財務和策略價值畫成矩陣圖。在公益組織,依據Matrix Map作者Steve Zimmerman的論述(請參閱:Matrix Map Part II: The Strategic Imperatives),產品定位也有其對應的策略意涵。

「我必須先說這是一家之言,只是它是我目前看到比較有系統而簡單易懂的分析架構。」畢竟我也不是創業經驗豐富的人,所以還是先把使用說明講清楚。阿凜則迅速回了一句,「要不是找不到別人我幹嘛問你啦。」接著聽到他哎喲慘叫一聲,大概腳被踩了吧。

在這個矩陣圖裡,「明星」應儘量成長、「搖錢樹」則應灌溉並增加社會影響、「愛心」則應保持並控制成本,「禁止進入」則應停辦或移轉。

「這...好像沒什麼特別的啊?」小希謹慎地、擔心冒犯我小心地說。「確實,這個矩陣說穿了也沒什麼特別,誰都知道『明星』商品就要大力發展啊,但更正確地說它比較像是『提醒』」。舉例來說,「明星」商品應該發展,但因為這些商品或服務本身太成功了,有些機構會殺雞取卵,以致於忘了繼續適度地投資其擴大規模或創新,便急著用它帶來的效益發展其它計畫,反而使組織發展停滯不前。

至於「禁止進入」則主要做為決策依據,因為很多時候無法斷捨離的原因相當複雜,例如它可能是組織創始時的元老專案、或是與志工的聯誼活動等,管理階層的討論往往無法聚焦且缺乏全盤視野。另外我們也可以將阿凜家的商品放上矩陣圖:

如果按圖所示,「搖錢樹」藍莓果醬應該要持續加以發展。常見問題則正如同阿凜所做的,因為這樣的商品缺乏社會利基、與公益組織的宗旨或發展脈絡較不相合,所以組織通常只會以最小的能量(minimum effort)及熱情維持其運作,但卻未必是好的決策。藍莓果醬可以帶來更好的財務資源以補貼草莓果醬或整個組織行政支援平台的發展,再者它也未必沒有提供社會報酬、發展成為「明星」的潛力。

至於「愛心」產品草莓果醬則應該維持,但需要控制成本。雖然是組織發展的主軸,但考量經濟現實,社會企業追求極大化「社會永續性(social sustainability,此處包含環境的永續性)」的同時,也應該符合「財務永續性(financial sustainability)」的基本條件,或許才是比較穩健的中長期經營方式。

「等等,你說『極大化』和『基本條件』?所以你的意思是永續性是有次序的嗎?」小希很敏銳地捕捉到我的用字加以追問,同時傳來阿凜的微微鼾聲。「是的,雖然一直說雙重基線或三重基線,但要維持平衡很不容易。」「嗯你上次說社會企業的實況恐怕還是要先『企業』再『社會』,但我想問的是,難道不能齊頭並進嗎?我們就是想從舊有的系統裡跳出來、才想要創業的啊?」

多重基線真要命

最近讀了一本書《別註銷我們財報上的乳牛!熱血冰淇淋與市場巨人的非典型社企使命戰爭》,在序章裡寫著:

「我希望你們不要期待這本書跟其他企業管理書籍一樣,寫滿一大堆隨口可用的簡化概念,這本書說的是一群人犯了錯、但卻激勵人心的故事,以及他們努力為一個他們明知永遠也沒辦法達成的目標奮鬥的故事。」

Ben & Jerry’s是美國知名的冰淇淋品牌,同時也獲得社企認證B Corp。它在1978年成立時,因為創辦人堅持三個面向的社會使命-「製造全世界最棒的冰淇淋、追求社會改革,以及提供公平的報酬給員工和股東等」,希望用社會責任取代傳統作法,走過了一段既驚奇但又充滿衝突的旅程。

這些堅持的具體行動包括提撥一定比例的盈餘從事公益(一開始是7.5%);最早主張以「生活工資(living wage,不是法定最低工資)」考慮員工的薪資;公司最高階經理人與基層員工薪資差距不得超過一定比例(一開始是5:1);對各種社會議題採取鮮明立場積極參與甚至對抗,例如孟山都基改食品規範等;試著定義「企業做的好事有多好?」的社會使命計量標準並經外部專家審查,並在公司年報中加入了社會使命審查的獨立報告章節等。

「聽來是個美好而偉大的故事啊?」小希有點不解。我則翻開手邊的書頁,「它們遇到一些很棘手的問題,像是高低薪比例的限制造成組織成長時延聘高階經理人的困難,雖然建立健康的勞資關係和正面形象,最後還是廢除了;積極投入社會運動帶來複雜問題和營運失焦;還有後來因為規模太大缺乏營運資金被聯合利華併購,公司文化差異造成明顯的管理衝突等。

你要是真的讀這本書,就會發現維持多面向的使命真的非常困難,甚至懷疑Ben & Jerry’s能存活到現在根本就是運氣太好。」先不談其他問題,光是財務對其他基線的拉扯就一直存在,我說,「讀幾段書中的文字給妳聽好嗎?」

「身為成功創業家,他們得進修複雜的財務、法律,還有管理相關知識」(p.41)

「班傑瑞始終難以整合財政目標和社會使命這兩條底線,讓賺錢和協助社會成長能同步前進。對班傑瑞來說,從過去到現在,管理這間公司最大的挑戰就是維持這個創意橫生的緊張關係,而這也是讓這家公司能與眾不同的原因。」(p.66)

「即便大家對於三階段使命有不同的想法,但心裡都非常清楚,公司如果沒了穩定的成長和收入將無法生存。」(p.73)

「公司財務穩健時,想要在班傑瑞的三階段使命中找到平衡總是比較容易。」(p.81)

「在1993年中,...雖然班傑瑞公司的財務和營運問題日趨嚴重,這家公司在鼓勵社會改革一事上,卻達到了前所未有的成功。」(p.89)

「我們根本是同時在經營五、六家公司...。這家公司做了很多很棒的事,但是採用的方法卻是不能夠永續進行的方法。」(p.103-104)

「1994年5月...當務之急就是要幫公司找一個有經驗、知道如何製造利潤的執行長。」(p.108)

「創辦人和他們的盟友都堅持三階段使命一定要同時且平等地進行,他們也指出,班傑瑞之所以會有突破性的成就,主要來自於他們願意冒別的公司不願意冒的險。」(p.140)

「當班傑瑞的財務情況改善後,工作環境也跟著改善了。」(p.159)

「這不是單純想個折衷辦法就能了事的,也不是簡單地在這裡或那裡調整一下運作方式而已,這不是慈善,也無關品牌形象怎麼樣塑造的問題,而是一個我們到底要秉持什麼樣的管理哲學每天經營這間企業,讓我們在做出任何攸關獲利的商業決策時,還能兼顧社會正義和環保觀點的原則。」(p.228)

「董事會的長期分歧是讓我們錯失機會並明顯忽略各種警訊的重要原因。我們一直在爭執著公司的目的到底是什麼,直到公司就這樣溜進別人的手裡為止。」(p.262)

我輕輕地闔上書,「懂我的意思了嗎?」

這是你的使命

阿凜的鼾聲又更濃了。小希沈默了一陣,「嗯,好像有點懂了。那麼,Ben & Jerry’s的做法到底值不值得仿效呢?我們該拿它當特例還是通例呢?」「這恐怕要你們自己判斷。我是個學財務會計的人,講難聽點是現實、講好聽點是務實,所以我提的一定是比較穩健保守、但沒有辦法開創新局的解法。與其說是建議,不如說我將所知的工具交給你們,讓你們自己決定要走那一條路,」我嘆了口氣,「畢竟這是你們的使命,不是我的。」「財務人果然無情。」小希半開玩笑地說。

「無情卻是有情吶,」我揀選了一下用詞,「社會企業現在當紅,但很可能最後能成事的萬中無一。講順風話很容易,但提醒大家回到現實、並且陪伴一同思辯討論,這才是對你們這些創業者真正的敬意吧。」小希大概沒預期我講出這麼嚴肅的話,感嘆地說,「你還真有跳坑的勇氣啊...也不知道我和阿凜能走多遠。」我打哈欠伸了個懶腰,「那本書採訪了很多Ben & Jerry’s的人,你知道只有誰沒受訪嗎?」「誰?」「二個創辦人Ben & Jerry。」「啊?為什麼?」

「因為他們不願再回憶那些痛苦撕裂的爭吵和衝突。希望你們不必經歴那些......晚安了。」


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