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賣一捐一 TOMS懶人鞋的行善哲學

2015.05.27
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布雷克.麥考斯基創辦TOMS社會企業,改良阿根廷的懶人鞋,賣到美國去,且「賣一捐一」(One for One),每賣一雙,就捐一雙給沒鞋穿的小孩。聯合報系上周邀麥考斯基來台灣,在「國際名人論壇」講述他的故事。

麥考斯基在論壇中強調保持「初心」的重要,鼓勵年輕人走出舒適圈,勇敢跨出第一步。論壇吸引爆滿聽眾,大半都是年輕人,也有眾多社企家,其中不少人穿著TOMS鞋。

一開始 想幫250個小孩

麥考斯基強調,他也是一般人,而非有錢人,「現在你看TOMS好像很厲害,但我一開始只是單純想幫助250個小孩。」

麥考斯基說,他發想TOMS,源於去阿根廷旅遊,跟著美國志工去鄉間送善心人捐的鞋子給孩童。他本來很開心,但後來被問到,送出一雙鞋後,孩子長大了需要新鞋,或鞋子壞了怎麼辦?「這時我才想到後續問題,驚覺做的事可能沒想像中偉大。」

麥考斯基說,後來他想到成立公司「賣一捐一」,來維持送鞋永續,一開始先做250雙,結果大受歡迎。

創始年 送出1萬雙鞋

創新鞋款與創新模式很快受到媒體與消費者青睞,TOMS創立當年即回阿根廷送出一萬雙鞋。8年來已在68個國家送出1300萬雙鞋,也讓TOMS成為「做生意也要做公益」的社會企業知名典範。

像運動 回饋支持成長

麥考斯基指出,「賣一捐一」模式,正是TOMS成功關鍵,因為雖然這會使成本增加,「但若我們沒賣一捐一,連TOMS這個品牌都不會有。」TOMS想證明奉獻和營利事業並非水火不容,「企業若持續回饋,反而可以一直成長;我們比較像一個運動,而非公司。」

去奉獻 給員工有薪假

他指出,將奉獻原則融入企業,至少有兩個好處。首先是吸引人才長期停駐:優秀的人才,會因認同企業使命而來,且因感到工作有意義而留下;TOMS鼓勵員工每年用幾天有薪假去奉獻,使員工正向前進;員工的成長又能帶動企業成長。

來自外界的幫忙源源不絕,也是「賣一捐一」的魔力。麥考斯基說,9年TOMS經驗,讓他深感「當我想幫人,別人就會給我無私的幫忙」,「不知是否因果影響?」他指出,TOMS有5百名員工,但外部還有成千人默默幫忙,例如客戶總主動行銷宣傳,「客戶就是最好的行銷幫手。」

TOMS成立時恰逢推特、臉書等網路社群媒體崛起,也助長翻紅。麥考斯基說,TOMS若早幾年成立,仍得用傳統廣告方式,「但我們根本付不起昂貴廣告費。」然而社群媒體讓TOMS有機會免費散播自己的故事與使命,穿著TOMS鞋的顧客貼上照片,個個成為最佳說故事者,讓TOMS奇蹟傳遍全球。

有聽眾提問,若一直送鞋,會否養成當地依賴習慣?麥考斯基說,TOMS送鞋方式已與最初不同,現在他們與全球上百個大型非營利組織合作,深耕當地,各自發展送鞋模式。如有機構以鞋子當誘因,來鼓勵民眾接種疫苗,把鞋子變成獎品。

你光腳,我捐鞋 上萬網友po照響應

TOMS Shoes近日舉辦慈善活動,「婉君」們在5月5日至21日期間,拍下光腳ㄚ照,放上Instagram或是臉書,並加上主題標籤(Hashtag)#WITHOUTSHOES,TOMS Shoes便會捐出與相片數量等量的鞋子,活動已有上萬網友響應,包括影星張本渝、吳建恆。電影《五月一号》的女主角程予希在po照時如此分享:「有時我們所認為平常的事物,卻是別人渴望缺乏的。」

社會關懷+獲利能力=社會企業

什麼是社會企業(Social Enterprise)?根據台灣社會企業創新創業學會的定義,「社會企業」是同時具備社會關懷及獲利能力的公司型態組織,也就是用商業模式來解決某一個社會或環境問題。

以前人們捐款做善事,一旦善款用完了就無以為繼。但社會企業可提供具社會責任或有益環境保護的產品或服務、為弱勢社群創造就業機會、採購弱勢或邊緣族群提供的產品或服務等,創造營收與盈餘,但賺錢的目的主要是用來投資社會企業本身、繼續解決該社會或環境問題,讓「做好事」可以永續經營下去。

全文轉載自聯合新聞網

公益創投,在台灣行得通嗎?

2015.05.27
合作轉載

文:鄭家鐘

今年421~23在新加坡參加Asia Venture Philanthropy Network(APVN)年會,這是一個跨27個國家,200多會員的協會組織。個人有幸穫社企流邀請,和同仁與會,體驗另一種社企運作的生態系統,特此聊以介紹。

首先,到底甚麼是慈善公益創投呢?what is Venture philanthropy?大會是如此說的:

它是一種投資心態的方法,主要是用具有商業世界投資觀點與途徑,做為長期支持具雄心的社會創業(social venture)的主要手段,而且專注於永續(sustainability)與擴散(scalability)。

它參與及啟動夥伴關係,包括建立能力與基礎架構,並帶入金錢及非金錢的資源。它也是績效基礎的,建立在一些企業的傳統溝通方式,如milestone、transparency。只是,它的績效衡量是用Social impact做為主要指標。簡言之,這是一種「用投資觀點來活化社會企業創業的圈子」。

關於這個圈子,在台灣還不成氣候,非常小。主要原因是,大家對公益行善有既定的習慣,對於公益創投,思路更是未臻成熟。眾所週知,一般人很難搞清楚,甚麼是社會企業,更難搞清楚創投與公益怎會放在一起?曾經有位政府大老告訴我,社會企業是偏掉的矛頭。他認為, 台灣企業要全球競爭,就要專注競爭力,有盈餘才能讓事業永續讓所有利害關係人有生計,這是資本主義價值主張的核心。把企業加上社會目的,只會產生混淆,而且弱化企業的專業。他只承認,企業的CSR,不認同社會企業。

同樣的,有投資界的大老,也提出,創投只能衡量風險與穫利兩個維度,加上公益,將使傳統機制動搖,大概是一些很小的,心理有準備承擔有去無回的玩票小投資,才會套用這個名詞。這樣的看法,還蠻普遍的,這也是大家存在好奇,但卻不輕易嘗試的共同原因。那麼,這個公益創投為甚麼在歐洲玩得下去?還玩到亞洲來?這也是我好奇的原因。

透過這次的年會,我試圖可以釐清一部份的迷思。首先,介紹一下它的模式。這個圈子的核心模式可以如此描述:

公益創投機構提供給社會目的機構【社企或組織】,包括財務資本與非財務資源(如策略、行銷、法律、會計、網路、教練...等),並協助社會目的機構找到資金提供者參與投資,目的在增進社會效益(social impact)。

在這個生態圈中,上游是資金提供者,主要是注入資金。它們得到的回報以社會效益為主【有少數impact investor可能會承諾財務回報給其金主】。

中游是公益創投機構,Venture Philanthropy Organization(VPO)負責給予被投資方財務資本與人力資本,它們的回報如果有財務回報通常用來再次循環幫助被投資方。

下游是被投資方,investees,它們是social purpose organization(SPO),它們可能是非營利組織或社會企業,它們處於發展的關鍵時期,迫切需要資金與非資金的協助。

這是三層次的結構, 在最上游的金主層,成員很龐大。主要是基金會,創投私募企業,高資產的個人(很多是金融及企業老闆,創業者),當然也有企業(基於CSR提供資金),這群金主主要的期望是社會效益。在台灣,很多退休族,企業家,甚至公司,都會投入資金於慈善公益,想幫助社會,因此金主非常多元化,甚至也有人組織私募基金,創造公益平台,像蔡致中的財稅公益平台,就是一例,這方面會愈來愈多,但,通常穫利模式還在探索。

所以,就有中間人來加以協助的空間。那就是中游的VPOs,其實是公益中間人,它負責找尋合適的SPOs,給予量身訂做的財務及人力資本支持,並且期望投資有一定的社會回報。如果因此有金錢的回報,也全部再投入這項服務,等於是金主委託的信託人,其組織法人型態與信託方式各國法令不同,還有待釐清。但這些團體是公益中間人團體,目的是提供平台讓公益的供應方與需求方能有效結合。

國內嚴長壽的公益平台基金會,及其策略夥伴或許是一個較具體的公益創投,它從事的教育翻轉計劃,及民宿訓練計劃,比較有完整的生態系統也有明確的社會效益。台灣國際紅十字會、慈濟、世界展望會,也是一種中介機構,不同的是,慈濟是以自己來做為主,其他的,是分配資金為主,還不是投資的概念。因此,在對象上及透明度上,都比較簡單。

亞洲公益創投協會的目標是:建立一個具公益投資與社會效應的產業,因此這些中介機構最重要的作用應該是能力建構,就是協助只有社會動機的熱血創業者,構建商業模式,給予種子基金,讓他們發展到有可穫利性,才開始引進其他投資者。

把建立商業模式,動用有能力的志願工作者【個人或法人】,做為主要附加價值,這樣的中介機構,國內還不是很成熟。台新公益慈善基金會,在給釣竿教釣魚的理念下,做了一部分這樣的工作,但現在才開始思考社福團體轉型社會企業的問題,嚴格說來,也還不是APVN所定義的機構,它的宗旨是讓社福團體可以自己站起來,至於採用何型式的組織運作並無既定立場,社會企業只是選項之一。至於如何輔導社福團體轉型社會企業,則尚賴專業的VPOs來協助。

在此次研討中有些重要的觀點不能不重視,簡述如下:

慈善不是到處給與,而是促成改變

這是很重要的,我們不是來救急的不是解決機構的生存問題,而是試圖解決發展問題,透過它的發展促成改變,公益平台在翻轉教育上花了六年,很明顯已促成改變。

公益不能推給政府,忽略公民責任

政府溝通一直是公益組織的挑戰。與會者公認大家都有這樣的難題,其中有人提出:跟政府溝通設法使用官員聽的懂的語言,這是關鍵。因為各國政府在現行代議體制下很難有突破的角色,以台灣而言還加上選舉與政黨輪替,政務官根本上人人都不願承擔風險,因此,VPOs必須主動去縮短與政府接觸的last mile,創造出政府著力又不必冒風險且有掌聲的互動模式。

這或許是新型態的公民責任:【別指望政府來解決我們解決不了的問題,應該設法讓政府既有資源能無阻力的與民間接軌!】這是我們必須有準備的心態!我們在推動公益上,過去跟政府溝通的常用策略是,告訴他們:「您只要做個力所能及的動作就可以了,其餘的我們會扛。」做這樣的訴求比較務實。

當市場失敗時,我們開始找解方

這是與一般人剛好相反的概念,一般商業是尋求最有市場的區塊發展,但以社會效益為第一優先的組織,會選擇市場失敗market failure的領域去用創新來發展。找解方,涉及能力的俱足,及創意的發想,化劣勢為優勢,如黑暗對話,友善餐廳兩個社企,他們都做到了。他們說:disability,是錯的概念,人只有different ability,沒有disability!發展不同的能力,即成為解方。

夥伴關係最重要元素: 傾聽

在社企的上中下游,沒有客戶關係,只有夥伴關係。客戶關係是我設想客戶的需求,推銷給他,讓客戶願意交換。但這種交換是以我的想要為出發點的,所謂自利動機,講的就是每個人顧好自己的想要,就達到最大效益。

夥伴關係是我了解對方的需要,才提供我的交換,目的在讓對方能完成他的需要。這需要很好的傾聽能力,能聽到對方顯性的需要,也能聽出隱性的需要,甚至透過適合的問題,可以讓他知道他原來不知道卻攸關成敗的需要,或透過類似明日交易所的war game演練,辨識出環境變遷或危機處理的需要。這關鍵溝通必須由傾聽開始,沙盤推演與協談繼之,最後解決夥伴的需要。重新定義社企供需方的關係,是成功突破口。

別做一些抽象衡量,數字設計,重點是結果。

數字非主角,溝通才是。有實地去看事情如何運作才是真的,有些機構很會寫資料,但那只是想說明自己的成就。與達成Social impact可說還有一段距離!

這也是很重要的發現,一般投資,最後一定是dollar sign,回報率以錢為最終衡量。因此,在衡量社會效益方面,有一種途徑就是也創造數字指標來顯示回報率。然而,一般參與公益創投的人,不是為數字而來,他在乎的永遠只有三件事:

  1. 幫助哪些人,幫助甚麼,如何幫?
  2. 這些人有沒有透過這項幫助站起來?幫助人是否為了從此他不再需要幫助?
  3. 這樣的幫助,能否導向永續?意即:是否不但現在好了,而且會愈來愈好?

因此,這是質的衡量重於量的衡量,也是公益創投真正的目的。

能力建構中,非金錢的最值錢

一般人想到創投,會想到種子資金加融資渠道,是否透過群募或天使資金?然而,募資固然也是一種能力,但錢非最值錢的能力,如何確保有能力永續經營?才是重點核心能力。能力建構即在人才,技術,團隊,通路,品牌與溝通能力。VPOs的首要工作是保證受支持方能力的俱足,資金只是策略工具來帶動這些能力的建構。如果審視台新慈善為何用投票來分配微小的資金,就知道,資金其實是用來誘發能力建構的引子,根本不是目的。

自我發展:對社企發展的流程設計的核心是提高創業方的附加價值

這也是很重要的學習,一般對創業的流程設計。多在保障投資方應有的權益與平衡被投資方的決策權,加上一些檢核點與金錢非金錢激勵措施,這種設計把起心動念設定在利益與利益分配,雖然很務實,但卻腐蝕社會目標,因此,社企與投資方輔導方的流程,應該有所不同,重點在讓受支持方能於過程中不斷增加其提升附加價值完成社會效益的能力,這也是很深的看看見!

預期管理:一開始就必須有合適明確的結果預期

對投資方,中間人及被投資方的預期必須事先選擇明白簡單的目標,尋求共識,否則會造成重大衝突以致始亂終棄。由結果想回來,比只有滿腔熱血重要多了,開太大太複雜的預期容易落空,把結果限定在雙方可接受的範圍,然後達成,非常重要。

公益創投的資源有限,需做好Portofolio management由於善事總是捨不得放棄,通常會尾大不掉,因此管理服務對象,必須有明確事先談妥的,Exit strategy

由結果想回來,另一個解釋就是由出口策略想回來,甚麼狀態交棒、如何交棒?或甚麼時候停損如何善後?這個問題是一開始就要設計的,一般人總是擅於開始拙於結束,做社企,不能不承認風險的存在,無論結果超級的好或出乎意料的壞,都要能妥協收尾,才能有生生不息的可能。事實上會中也熱切檢討失敗的案例,這方面也非常重要,分享失敗對創新事業,比分享成功更為重要,因為成功很難複製,但消除了失敗的原因卻是導向成功的跳板。

在會中分享了幾種型態的失敗分別如后:

交叉補貼問題

受支持方的母體事業把零售部份分出來做社企,用交叉補貼方式維持,結果,母企業要擴大投資於正常事業受到銀行的質疑,而零售方又規模太大,財務不透明借不到小微金融。

盲目加碼成功

受支持方,原來為貧困婦女就業設置豆漿工廠,後來,銷路好,大肆擴廠,引進其他勞工,又多角化投資,VPO屢勸不聽,拉不回來,最後破產。

仰賴不穩定的合作環境

受支持方,原來設計健康咨詢APP,與當地健康內容的供應商合作,在網路上提供免費服務,造訪數粉絲團都躍居市場第一位,開始具有商業價值,但因為政府法令與供應方問題抽腿,突然不再提供服務,當初是無償取得,也無法主張權利,以致前期投資都泡湯。

政策變動無法因應

受支持方,推動有機耕種,透過認養機制,鼓勵農民有機種植,並發展有機肥料改善農作品質提高附加價值,然而,政府因為迫於政治壓力採取高於市場保證收購政策,農民紛紛放棄有機種植,現在這家公司還存在,只剩賣有機肥料。

上述探討,或許也是我們往後走社企創投這條路要注意的。透過這次的研討,我們發現台灣的中間人組織VPO還非常薄弱,彼此也欠缺協作與分享,而台灣企業界金融機構及私募基金,個人金主,還很少會透過VPO進行社企投資,反而喜歡自己來。

然而,無論育成或能力建立,社企又比一般商業創業更具挑戰性,不容易自己用自己過去創業的經驗去指導或操控,因此,難免發生因誤會而結合,因了解而分手的情事,這時,如果透過合適的VPOS,來當做橋樑,用新思維新專業來代理扶助,自然比較容易賓主盡歡可大可久。至於如何做到這種模式?有待大家共同集思廣義。

(作者為台新銀行基金會董事長)

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