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這間新創的「海塑眼鏡」每賣出一副,大海裡就有半公斤塑膠垃圾消失

2017.09.13
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編譯:郭潔鈴

若想要有副新的時髦眼鏡,還兼顧永續理念,美國新創公司 Norton Point 正提供你新的選擇。這間充滿創新思維的公司創立於 2015 年,它使用升級回收的海洋塑膠,打造輕盈、耐用的塑膠眼鏡,完全不需開採原始資源。

Norton Point 的眼鏡用高密度聚乙烯(HDPE)製成,這是市面上數百萬種產品中最容易被使用的包材之一。這間公司位於美國麻州的瑪莎葡萄園島(Martha's Vineyard),但是它使用的海洋塑膠卻來自加勒比海上的美麗小島——海地。

一直以來,海地處理塑膠汙染問題的成效不彰,一方面因為缺少適當的回收設施,另一方面則是因為洋流不斷將來自全世界的垃圾,推上海地的沙灘。(同場加映:讓塑膠垃圾從掩埋場回到工廠:兩大國際品牌使「拾荒」成為海地的永續產業

每年估計有 8 百萬公噸的塑膠流進海中,這對海洋與海中生物皆造成可怕的影響。這項數據同時代表著每年有市值 800 億的一次性塑膠被丟掉,像是吸管、塑膠袋跟塑膠瓶。無論從哪個角度來看,丟棄塑膠都是荒謬的行為,因此像 Norton Point 這種找到替代方法解決問題的公司對世界很有幫助,它證明了做生意可以營利,也可以讓世界變得更好,而不是一味地破壞環境。

Norton Point 購買再生塑膠的對象,也對環境造成正面影響。溫哥華的社會企業 Plastic Bank 提供再生塑膠給 Norton Point,而 Plastic Bank 透過付給海地居民基本工資,將撿拾塑膠廢棄物變成當地居民收入的來源之一。(同場加映:「塑膠銀行」點石成金,讓弱勢居民收集海廢換商品:現力邀企業一起做環保兼濟貧

Norton Point 雖然用比原生塑膠高上 10 倍的金錢購買這種回收塑膠,但這樣的行為卻為原先價值為零的海洋廢料,創造了額外的經濟效益。

Norton Point 承諾道,當每副眼鏡被購買時,就會有 1 磅(約半公斤)的塑膠從海洋移除,並有 5 % 的淨利會捐給非營利組織 Ocean Conservancy ,以支持淨灘活動。

Norton Point 希望將塑膠回收志業擴展到世界其他地區,下一步預計前往亞洲,公司代表表示:「根據 Ocean Conservancy 2015 年的調查,發現超過 60 % 進入海洋的塑膠,來自 5 個亞洲的國家,因此我們認為於問題存在的根源發聲也相當重要。」

核稿編輯:金靖恩

參考資料
Norton Point makes stylish sunglasses from recycled ocean plastic

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「與其等待百年難見的奇才祖克柏,不如著手培養千千萬萬的可造之材」社會創業育成的 4 個大哉問

2017.09.13

文:顏湘霖

在實際經營社會創業育成計畫的過程中,大眾或是同領域的實踐者常因好奇而對我們提出許多有趣的問題,以下我們將以社企流 iLab 的經驗,回覆民眾對社會創業育成最常見的疑問。

一:為什麼需要「早期社會創業育成」的存在?

「早期社會創業育成的主要任務,就是提供有志的創業者能安心『測試解方』、『驗證市場』的機會與資源」

許多人疑問,為什麼社企流會投入市場上沒有人在從事的「早期」社會創業育成工作,更好奇這與一般的育成計畫有何不同。事實上,就如同個人財務需要「開源」,創造社會進步與改變也同等需要「開源」。

正因為創新的社會解決方案絕不是一蹴可幾,往往需經歷長時間的琢磨與資源投入,社企流認為與其等待那百年難見的奇才祖克柏,不如著手培養千千萬萬的可造之材。

現前台灣的社企發展尚在嬰幼兒階段,社企新創對於一般的創投或育成機構而言一點吸引力也沒有,總被認為商業模式不成熟或被當作是「佛心來著」的賠錢貨。早期社會創業育成的存在,便是為了填補這個階段的資源空缺,扮演開源的角色,提供社會創業者安心「測試解方」、「驗證市場接受度」的機會。相信唯有不斷提供舞台與切合需求的資源,才有更高的機率培養出能有效解決社會議題且具商業永續性的影響力企業。

二:育成資源從哪來?未來能從培育組織那裡收到財務回饋嗎?

「目前尚未能從培育組織收到財務回饋,但我們樂觀認為,倘若有更多專業背景的創業者投入,建立更具普遍性、打破地域限制的解方,建構自給自足永續的育成中介組織將指日可待。」

綜觀各國,多數的社會創業育成組織多以非營利型態經營,主要是因為目前難以單純透過與旗下培育單位股權交換的形式來永續經營,加上育成計畫有賴眾多知識專業人才的投入,相應付出的時間、財務成本十分龐大,因此需長期仰賴政府或是企業大型基金會定期的輸血,才能順利運作。

社企流的經驗則相對特殊,是少數以公司型態運作的單位,我們設計完整的育成計畫並在市場上尋求企業合作,很幸運地一路獲得各方資源走到了第三年,但如何永續獲取資源投入能力建置的育成領域,仍是團隊內部需審慎思考的面向。

至於早期社會創業育成單位是否有辦法在不久的將來建立有效的財務回饋機制,從所培育的社會創業者中獲取收益?這答案暫不可測,也很遺憾地必須承認,目前台灣尚離這理想很遙遠,因為社會企業多以解決在地議題為核心,市場、受眾有其侷限性,但我們對未來抱持樂觀態度,倘若未來有更多的人才願意把眼光放遠,尋求更具普遍性、不被地域所限制的解決方案(如:節能、環保等議題),發展前景仍指日可待,諸如社企流這類的中介組織也有望採取更永續的方式持續驅動改變的力量。

三:關於育成機制的設計,有什麼心得?

推動社會創業育成,就像同時在社企流內部進行「微型創業」一樣,其中所涵蓋的範疇、牽引到的利害關係人遠遠超越最初的預期。由於社企流算是產業中的先行者,許多機制沒有辦法一步到位,有賴使用者的回饋以及前線的經驗累積來持續改善機制,可說是「永遠的測試版」。我們也發現,最好的自我強化方式就是從實踐中學習,用同理心與創業者近身合作、傾聽需求,更能收育成之效。

此外,由於資源有限,育成機制設計往往涉及無數的取捨,再再考驗執行團隊能否依據自身能力與資源,調配出能創造最大影響力的計畫。以下列出幾點社企流內部曾激辯過的問題,也期待拋磚引玉,促進更多實務經驗上的交流。

1. 要針對團隊還是創業家個人做培訓?

社企流 iLab 延續英國 UnLtd 血統,從第一屆至今皆秉持「培育創業者個人」的原則。之所以有此堅持,在於我們想第一線培育組織領導人,讓投入的資源能夠直接影響其組織發展策略,並同時創造「創業者對創業者(Peer to Peer)」緊密的交流與共學機會。然而,其缺點在於無法對創業團隊中的其他夥伴給予直接的協助。

另一種目前較常見的主流作法,是針對「整個團隊」的育成計畫,邀請團隊進駐空間,不定期提供諮詢與課程,培育團隊可依據需求自由派出成員參與,因此新創團隊大多將之視為員工培訓的資源,雖然能收員工培訓之效,但因為參與者來來去去,育成團隊難以深入累積針對各團隊的

2. 是否培育特定主題的創業者?

大多數的育成加速器會針對特定產業的新創進行培訓,而目前歐美也出現許多針對特定議題的社會育成計畫,優點在於育成單位可以結合相關議題或產業單位,建構「一條龍」的完整生態系統。

在社企流 iLab 第一屆,我們也採取相同策略,招募改善農業環境、提供弱勢就業機會為主題的創業者,優點是在協助創業者的同時,育成團隊本身也能深入累積產業知識,但缺點在於易將眾多有潛力但不符合議題的社會創業者排除在外。考量台灣目前的培育需求,我們從第二屆開始取消議題限制,開放各種潛力創業者申請。

3. 如何篩選合適的社會創業者?

為使有限資源發揮最大影響力,選出「對的人」對於社會創業育成組織而言是最為關鍵的任務,育成組織須先依據使命目標、可支配資源,設定「理想中合作創業者的樣貌」,舉凡申請者人格特質、職涯背景、創業主題的發展潛力、團隊成員組成都是需考量的重點,更要搭配能有效彰顯創業者特質、潛力的甄選流程,再再考驗著執行團隊的經驗與識人能力。

以社企流iLab育成經驗而言,兩項獎勵項目「Try It 創意試驗」與「Do It 創意行動」所採取的甄選流程截然不同。「Try It 創意試驗」甄選主要邏輯為大範圍地開放有志之士參與,在授予社會創業應用工具後,透過驗證期數個「檢核點(Checkpoint)」來觀察申請者與社會創業提案本身是否具備發展潛能;「Do It 創意試驗」培育對象則為已過市場驗證階段、開始大幅拓展市場的社會創業者,因此育成團隊得以透過更多資訊來做決策,像是以 Social Impact Gap 來測試該團隊對於欲解決社會議題的認知深度,透過營運財報來理解團隊營運情況,以及深度團隊探訪與面試來了解創業者的人格特質與潛能。

4. 執行團隊與外部導師網路孰輕孰重?如何分工?

以我們的經驗,執行團隊雖不用像導師們擁有堅實的產業經驗,但著實扮演著「資源管理」、「需求辨識」、「引導催化」3種關鍵角色,除了要以慧眼物識潛力創業者、將手中資源做最適化配置外,還需辨識創業者的需求,將之「轉譯」後傳達給外部導師,讓創業者的需求被解決,也同時將導師的專業價值最大化。

遇到在創業旅途中迷路的創業者,執行團隊則要變身「催化劑」,以引導而非指導的方式帶領創業者看見自身盲點、催化其成長。

外部導師通常涉入的程度不一,因此主要任務通常是回應執行團隊提出的需求,不多做其他參與。但如有較積極投入的導師,執行團隊可望善用其專業來提升整體團隊的能力,逐步建置可重複使用的育成系統(如:課程模組、人脈網絡)。

四:目前早期育成最具急迫性的需求與挑戰為何?

幾經盤點,目前早期社會創業育成最具急迫性的需求在於以下 3 點:資金、人才、協力開源的「前育成」角色。

1. 缺乏「金援」,有待慧眼視千里馬的伯樂

目前早期社企育成中介組織最大的缺口即是「發展預算」。

由於育成計畫屬於知識密集產業,主要的開銷都在人力,有賴長期且穩定的資金挹注作為人才培育的後盾。然而目前國際上最殘酷的現況是,由於中介組織們無法為金主們帶來即刻的效益,金主們往往只願意做短期投資,時不時抽掉銀根,以致早期社企育成組織每年都需疲於奔命找錢,甚或因為資源缺乏而讓育成計畫胎死腹中,亟待能慧眼視千里馬、耐心等候影響力發酵的伯樂(金主們)來挽救如今窘境。

2. 「人才」難尋與難留

在社企育成中介組織中,人才是驅動影響力擴張的關鍵。但育成中介組織屬冷門新興行業,能夠吸引投入的往往是熱血有餘、尚待經驗累積的社會新鮮人,難以網羅擁有一定實務經驗、具即戰力的中階經理人投入。

另一方面,既有人才的續留也是一大問題,因為目前發展前景未明,難以為從業人員建構出可預期的職涯發展藍圖,以致人員流動頻繁(此兩現象與社企人才問題不謀而合)。兩造難題夾擊下,中介組織只能盡可能在極度有限的資源下來培養組織既有夥伴,以待他們累積經驗長成未來領導者的一天。

3. 協力開源的「前育成」角色

社會創新的成功,絕非一朝一夕可成,有很大部分需仰賴基礎教育的啟發,但是以台灣現前較為僵化的教育體制而言,難以大量培養出能夠獨立思考、看見社會問題,進而捲起袖子Trial and Error的人才,也因如此,需要前育成單位(諸如:第一線的教育人員、社會議題倡議單位、社會創新教育組織)的投入,擔任讓社會議題被看見、潛力之士被啟發的觸媒角色。

看完了這 4 大釋疑後,是否讓你對於社會創業育成有更深入的認識呢?期待用這篇文章讓大眾一窺這冷門行業的真面目,甚而鼓勵更多的個人或組織採取行動,成為支持社會創業生態系統的一份子。

核稿編輯:金靖恩

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社企流數年來緊追台灣社企發展脈絡、掌握國際社企趨勢,與聯合報系願景工程、星展銀行攜手,將多年深刻觀察精煉出10大心法,《開路:社會企業的10堂課》是台灣唯一深入探討「社會企業」的進階巨作,更多精采內容都在書中。→ 點此搶購!

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